現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)現(xiàn)狀與對策分析報告

1、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀與對策分析以中小企業(yè)為例【摘 要】：薪酬管理是人力資源管理的核心。 薪酬制度科學(xué)合理與否， 與企業(yè)核心競爭力及市場競爭力緊密相連。 合理有效的薪酬制度不僅 能激發(fā)員工的積極性與主動性， 更能促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標， 并 能提高企業(yè)效益。 本文探討了目前中小企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的 問題，強調(diào)企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況，具體問題具體分析，對本企業(yè)的薪 酬制度進行改革 , 并提出了解決的方案?！娟P(guān)鍵詞】：中小企業(yè)；薪酬管理；問題與對策薪酬在我國通常被稱作工資， 是企業(yè)對它的員工給企業(yè)所做的貢 獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和 創(chuàng)造的相應(yīng)的回報和答謝。 員

2、工的薪酬不僅僅是一種支付手段， 對它 進行合理的管理是企業(yè)管理的重要容。 薪酬管理的核心問題是如何科 學(xué)、合理地根據(jù)員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別， 制定公平、 公開、公正的薪酬制度。 合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極 性與主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標，提高企業(yè)效益，而且能在 人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟條件下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且 具有競爭力的員工隊伍。一、目前中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題（一） 企 業(yè)薪酬體系的優(yōu)點1、企業(yè)現(xiàn)行的工資制度比較適用和合理。由于大部分企業(yè)現(xiàn)行 的工資制度基本上按標準進行管理及分配，具有一定的實用性。2、津貼、福利的發(fā)放與管理嚴格遵照明確的規(guī)

3、章制度。3、績效評估等各項工作都做得比較好。（二）企業(yè)薪酬體系的缺陷1、薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，缺乏戰(zhàn)略思考。很多中小企業(yè)沒 有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設(shè)計薪酬管理系統(tǒng)， 而是就薪酬論薪酬， 把薪酬本身當(dāng)成一種目的， 而不是關(guān)注什么樣的 薪酬最有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。 在企業(yè)進行薪酬設(shè)計的過程中， 企業(yè)較 多考慮的是公平原則、補償性原則、激勵原則等，而對整個薪酬的界 定缺乏戰(zhàn)略思考。 薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則， 是將企業(yè)薪酬體系構(gòu) 建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來， 使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實 現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。2、忽視薪酬體系中的“在薪酬”。在薪酬是員工從工作本身中 得到

4、的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。 大多數(shù)企業(yè)在薪酬較低， 主要表現(xiàn)在： 員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性， 企業(yè)中除了部分掌握 核心技術(shù)的戰(zhàn)略員工外， 其他員工一般從事較為機械性的工作， 往往 很乏味；員工接受培訓(xùn)的機會較少，企業(yè)在人力資本上的投入（主要是培訓(xùn)等 ） 很少，沒有充分認識到人力資本投資對企業(yè)發(fā)展的重要 性；員工發(fā)展的渠道不暢，導(dǎo)致有些員工對前途信心不足；企業(yè)在尊重員工、 服務(wù)員工上做得不夠， 突出表現(xiàn)在企業(yè)對員工的日常 生活、休假安排等方面考慮甚少。3、薪酬制度的激勵作用不夠明顯。在薪酬分配體系上流于形式 化和程序化，在薪酬結(jié)構(gòu)中死的東西較多，活的東西較少。工資部分 基本上與企業(yè)經(jīng)

5、營業(yè)績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素。大部分企業(yè)沒有實行對核心員工的長期激勵，如股票期權(quán)計劃等。4、薪酬體系透明度差，員工對公司缺乏信任。的薪酬制度給管 理者在薪酬管理中帶來很大的自由度， 因為他們不必對所有的薪酬差 異做出解釋，還可以減少員工與企業(yè)、員工與員工之間的矛盾。但的 薪酬制度不僅割開了薪酬與績效的直接聯(lián)系， 也難以避免管理者在薪 酬分配中用個人好惡來替代績效標準， 這為小道消息的產(chǎn)生和傳播創(chuàng) 造了有利條件。正是由于的薪酬制度，公司員工才互相猜疑，對管理 層失去信任。所以，薪酬制度越公開越好，不但結(jié)果要公開，過程也 要公開。企業(yè)不僅要告訴員工薪酬數(shù)字的多少， 更要告訴員工企業(yè)選

6、擇該種薪酬制度的背景與導(dǎo)向。二、中小企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的選擇 中小企業(yè)規(guī)模一般都較小，資源不多，相對于大型企業(yè)，可以 說在整體上優(yōu)勢不大， 因此在建立薪酬管理模式時， 要結(jié)合本企業(yè)的 實際情況，選擇適合自己的薪酬結(jié)構(gòu)，必須考慮到企業(yè)目標、市場狀 況、員工需要、企業(yè)預(yù)算等因素，不能盲目地照搬別人的經(jīng)驗。一般 企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)有三種：第一，高彈性薪酬模式。其浮動薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分， 固定薪酬處于非常次要的地位， 所占的比例非常低 （甚至為零 ）。這種 薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。第二, 高穩(wěn)定薪酬模式。固定薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分， 浮動薪酬等處于非常次要的地位

7、， 所占的比例非常低 （甚至為零 ）。這 種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪 酬。第三，調(diào)和型薪酬模式。固定薪酬和浮動薪酬各占一定的比例。 當(dāng)兩者比例不斷變化時，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪?型，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。企業(yè)選擇哪種薪酬結(jié)構(gòu)，應(yīng)視企業(yè)的具體情況而定。（一）薪酬結(jié)構(gòu)要適應(yīng)中小企業(yè)各階段的戰(zhàn)略目標我們知道，企業(yè)也有其生命周期。分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、 衰退期。每個時期，企業(yè)都會有不同的戰(zhàn)略目標，所以，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè) 計應(yīng)該根據(jù)其自身情況，選擇適應(yīng)企業(yè)各個階段戰(zhàn)略目標的薪酬結(jié) 構(gòu)，這樣才能很好地促進中小企業(yè)發(fā)展。表1薪酬結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展周期的

8、關(guān)系、周期薪酬創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期戰(zhàn)略目標獲得銷售收入市場的擴保護利潤與保護市場收獲利潤并開展新領(lǐng)域投資固定新酬低于市場水平等于市場水平高于或等于市場水平高于或等于市場水平績效薪酬高較咼較低低薪酬結(jié)構(gòu)高彈性調(diào)和型調(diào)和型高穩(wěn)定（二） 薪酬結(jié)構(gòu)要適應(yīng)不同的員工和崗位 根據(jù)不同崗位和層次的員工其需要特征不同， 企業(yè)在進行薪酬結(jié) 構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)針對不同崗位、不同員工特點選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)。固 定薪酬和浮動薪酬在不同的管理層次、 不同職務(wù)特點的薪酬結(jié)構(gòu)中所 占的比重不同，沒有一個絕對的標準，需要結(jié)合具體情況。高層的員 工，其績效不好量化，固定績效的比例會高一些；基層人員，其工作 成果容易衡量， 浮動薪

9、酬的比例相對較大。 不同的層級所設(shè)計的固定 薪酬與浮動薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。三、改革的思路與對策分析1、做好薪酬管理的戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在外部環(huán)境和部能力分析的基礎(chǔ)上制定的長遠 計劃和行動方案，企業(yè)的一切管理活動都應(yīng)服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。 因此，薪酬管理也應(yīng)服從于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的其他人力 資源管理政策，即薪酬管理必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)文 化。2、重視薪酬市場調(diào)查，為設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ) 薪酬的市場調(diào)查分為部市場調(diào)查和外部市場調(diào)查。 部市場調(diào)查主 要是對企業(yè)的工作目標、與業(yè)績的關(guān)聯(lián)程度、人才定位、經(jīng)濟承受能 力、員工群體、關(guān)鍵部門及關(guān)鍵崗位、

10、 以及部薪酬結(jié)構(gòu)、 等級、差距、 公平程度、滿意水平的分析與調(diào)查。外部市場調(diào)查是對本行業(yè)、本地 區(qū)的薪酬支付文化、類型、結(jié)構(gòu)、組成、水平等的分析與調(diào)查。只有通過有效的市場調(diào)查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據(jù)。3、深化對薪酬管理的認識，建立全面薪酬制度一般而言， 報酬是由兩種不同性質(zhì)的容構(gòu)成的： 金錢報酬和非金 錢獎勵。金錢報酬屬于有形的外在報酬，主要包括直接報酬和福利。 直接報酬由工資和獎金構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個人福利 和公共福利等容構(gòu)成。 非金錢獎勵屬于在的附加報酬， 是基于工作本 身但不能直接獲得的報酬， 也稱為隱性酬勞， 分為職業(yè)性獎勵和社會 性獎勵。職業(yè)性獎勵又可分

11、為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧的工作環(huán) 境和人際關(guān)系、晉升機會等；社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮 譽感、成就感等構(gòu)成。IBM公司有一套獨特而有效的薪酬管理體系。IBM公司的工資與福 利項目如下：基本月薪：是對員工基本價值、 工作表現(xiàn)及貢獻的認同； 綜合補貼：對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持；春節(jié)獎金：農(nóng)歷新 年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年；休假津貼：為員工報銷休假 期間的費用；浮動獎金：當(dāng)公司完成既定的效益目標時發(fā)出，以鼓勵 員工的貢獻； 銷售獎金： 銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎 勵；住房資助計劃：公司提取一定數(shù)額獎金存入員工個人，以資助員 工購房，使員工能在盡可能短的時間用自

12、己的能力解決住房問題； 醫(yī) 療保險計劃：員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司解決；退休金計劃： 積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障；其他保險： 包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關(guān)心員工 每時每刻的安全；休假制度：鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定 假日之外，還有帶薪年假、探親假、喪假、婚假等；員工俱樂部：公 司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高土氣，營造大家 庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等等。不僅 IBM,世界航空史上的一大奇跡一一從來沒有虧損過的美國西南航空 公司，也正是依靠企業(yè)營造快樂工作的氛圍， 讓員工找到了一種在其 他企業(yè)無法

13、感受到的美好工作體驗, 最終取得了令其他航空公司望塵 莫及的成就。西南航空的這種成就實際上得益于公司創(chuàng)始人羅伯 特凱勒在西南航空一手培植起來的關(guān)愛、尊重、慶祝以及認可的文 化,以及公司塑造出來的一種讓員工感到安全、 快樂從而可以全力投 入工作的良好工作環(huán)境。 物質(zhì)和精神并重, 這就是目前所應(yīng)提倡的全 面薪酬制度。4、從人本管理轉(zhuǎn)變?yōu)槟鼙竟芾?在當(dāng)今的社會, 以人為本的管理理念對人在管理中作用的認識更 加深刻和全面。隨著知識經(jīng)濟時代的到來,人的能力,特別是創(chuàng)新能 力和學(xué)習(xí)能力已成為人性中最為突出的方面。 能本管理理念強調(diào)包括 薪酬分配在的一切管理活動都要有利于體現(xiàn)和發(fā)展人的能力。 這就要 求企業(yè)

14、應(yīng)該認識到, 在現(xiàn)代薪酬管理體系中, 工資體系的成本不僅取 決于支出,而且更取決于基于能力的效率, “最貴的勞動力往往最便 宜”。薪酬不應(yīng)僅僅被看作是一種成本支出, 更應(yīng)被看作是一種投入, 一種能帶來價值回報的投資, 企業(yè)支付給知識員工的薪酬應(yīng)該是一種 人力資本而非人力成本。同時,企業(yè)要弘揚能本管理的薪酬文化,真 正做到人才為本, 通過建立基于素質(zhì)的薪酬體系和科學(xué)的薪酬制度安排來激勵員工更好地工作5、推行股票期權(quán)激勵機制 員工流失特別是高層次人才的流失給中小企業(yè)帶來的無形損失 是相當(dāng)驚人的。而實行期權(quán)制度就是為了留住優(yōu)秀人才和高層次的人 才，穩(wěn)定員工隊伍。期權(quán)計劃指的是給予員工 （ 主要是高級

15、管理人員 ）在規(guī)定時間 （31O年）以一個固定價格購買所在公司一定數(shù)量股票權(quán)利的激勵方 式。期權(quán)激勵制度主要包括：股票激勵、延期股票發(fā)行和員工持股計 劃等。實行期權(quán)計劃是為了設(shè)計出良好的薪酬和福利系統(tǒng)， 增加企業(yè) 對員工的吸引力，從而減少員工的流失， 這已經(jīng)成為很多企業(yè)的共識。 如微軟公司， 為了更深入地考驗員工的決心， 公司一般支付給員工較 低的工資，但是有年度獎金和給員工配股。一個員工在公司工作 18 個月后，就可以獲得認股權(quán)中的 25股票，此后每 6個月可以獲得認 股權(quán)12. 5%的股票，1O年的任何時間可以兌現(xiàn)全部認股權(quán)；每2年還 配發(fā)新的認股權(quán)； 員工還可以用不超過 10的工資以 8

16、5折的優(yōu)惠價 格購買公司股票。這種報酬制度對公司員工具有長久的吸引力。 因此， 在微軟公司工作 5年以上的員工，很少有離開的。同時，對企業(yè)的經(jīng) 營者推行股票期權(quán)制，具有激勵、吸引和留住經(jīng)營者三大功能。經(jīng)營 者不再為了短期利益采取損害企業(yè)長期發(fā)展的做法， 經(jīng)營者只有在企 業(yè)長期得到持續(xù)發(fā)展的情況下， 他們的利益才能得到實現(xiàn)， 使得經(jīng)營 者個人利益與企業(yè)經(jīng)營目標相一致，有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實6、建立寬帶薪酬結(jié)構(gòu) 所謂寬帶薪酬，指對多個薪酬等級以及薪酬變動圍進行重新組 合，從而變成只有少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動圍。 它將 工資等級融入到工資變化圍更大、 更寬的工資帶之中。 寬帶薪酬制度

17、 最大的特點是壓縮級別， 將原來十幾甚至二三十個級別壓縮到幾個級 別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬圍拉大， 從而形成一個新的薪酬管理系 統(tǒng)和操作流程， 以便適應(yīng)新的競爭形勢和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。 其主要特征 包括：一是加大專業(yè)人員、 管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資差距；二是工資 標準在某一工資類別的不同等級中差距比較大， 專業(yè)技術(shù)人員的工資 等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差 1倍以上；三是職務(wù)和 工資等級主要取決于員工的專業(yè)水平。 隨技能水平上升， 職位和工資 上升，實際上是加大工資中知識技能因素的含量。 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可 以說是為配合組織扁平化而量身定做的， 它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維 護的等級制度，有利

18、于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級 的晉升轉(zhuǎn)移到個人技能的增長和能力的提高上來， 給予績效優(yōu)秀者較 大的薪酬上升空間；有利于增強員工的創(chuàng)造性，促進其全面發(fā)展，給 員工以更大的發(fā)揮能力的空間， 產(chǎn)生良好的工作績效， 同時也使企業(yè) 在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。7、重視團隊績效薪酬 目前，許多企業(yè)都實行個人績效工資制， 把對員工的績效考核作 為決定勞動報酬的最主要依據(jù)，將個人收入與其努力程度聯(lián)系起來。 但是個人績效工資制需要對員工的業(yè)績和工作努力程度進行全面的 評價，而現(xiàn)代企業(yè)事業(yè)的成功更多地是依賴團隊的合作， 而不僅僅是 個人有限的作用。 一項工作的完成通常是許多人共同協(xié)作的結(jié)果，

19、各 人的工作業(yè)績和努力程度有時是很難精確衡量的。 所以有必要建立基 于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。 當(dāng)然，以團隊為對象的獎勵是否 有效，在很大程度上取決于團隊規(guī)模的大小。如果團隊規(guī)模過大，員 工就會認為他們個人的努力對整個團隊工作業(yè)績的影響微不足道， 因 而對作為結(jié)果的最終獎勵的作用也必定是微乎其微的。 因此，我們所 說的團隊獎勵一般是針對小規(guī)模團隊設(shè)計的獎勵方案。例如百度公 司，公司對于一些以團隊為單位的項目，采取團隊獎勵計劃。對于團 隊完成的每一個項目， 公司都依據(jù)團隊成員的貢獻大小， 給予團隊獎 勵，或為團隊成員普遍加薪。8、增加薪酬的透明度公開的薪資信息， 不僅使員工了解薪酬制度和計

20、薪標準等容， 更 利于他們判斷自身績效與所獲薪酬之間的關(guān)系。 這種開放式的制度將 更容易獲得員工的支持和信任。 公開的薪酬制度可以使管理層與員工 相互交流意圖， 員工對于薪酬的設(shè)想和期望能被政策制訂者了解， 從 而真正成為薪酬設(shè)計的重要考慮因素。 相應(yīng)地，員工會更加容易理解 和接受企業(yè)出臺的政策， 促進員工與管理者之間的相互信任。 企業(yè)與 員工之間建立了充分的溝通渠道， 萬一薪酬制度出現(xiàn)問題， 也可以較 快地得到反饋并及時得到解決。 一種相對公開、 透明的薪酬制度能傳 遞出一種積極信息，表明這個制度是公平的， 這個組織對人是信任的， 這樣它才能獲得廣大員工的信任與支持。比爾蓋茨曾說過“微軟公司最大的財富就是公司的員工”誰能 更有效地發(fā)揮企業(yè)員工的力量，誰就擁有更大的市場競爭力。因而， 中小企業(yè)應(yīng)努力改進薪酬管理