現(xiàn)代人力資源管理操作3P模式

1、現(xiàn)代人力資源管理操作-3p模式人力資源管理概述（一）人力資源管理概念及重要性21 世紀(jì)將是一個(gè)以知識(shí)、智力和創(chuàng)新能力為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人的 知識(shí)、智力和創(chuàng)新能力將成為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的主要源泉和動(dòng)力。在當(dāng)代，人 力資源已成為社會(huì)的第一資源，人力資本已高于物質(zhì)資本。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在 知識(shí)、智力和人的創(chuàng)新能力基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟(jì)，它以越來越多的人的創(chuàng)新能力物 化到產(chǎn)品和勞動(dòng)中為特征。人們主要是通過人力資源、智力資源和人才資源開 發(fā)，來開發(fā)自然資源以創(chuàng)造新的社會(huì)財(cái)富。中國(guó)企業(yè)沿襲祖先，或許并不缺少管理思想，尤其是并不缺少“管理人” 的科學(xué)思想。但卻十分缺乏如何將這些管理思想轉(zhuǎn)化為規(guī)范化、操作化的管理 制

2、度、方案、技術(shù)的理性探索和遵循。一個(gè)初創(chuàng)的小規(guī)模的企業(yè)，僅有“混 沌”的管理思想或許能茍且一些時(shí)日，但在具有統(tǒng)一游戲規(guī)則的市場(chǎng)中運(yùn)作， 沒有理性化、規(guī)范化的管理是難有生命力的。在當(dāng)今時(shí)代，人類經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已經(jīng)從主要依靠物的投入轉(zhuǎn)向主要依靠智力 的入；現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理論認(rèn)為，人力資本投入是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要因素，知 識(shí)是提咼勞動(dòng)生產(chǎn)率。人力資源問題的提出。研究人力資源也就是把勞動(dòng)力作為一種資源，象利用 其他資源一樣利用勞動(dòng)力。在現(xiàn)代社會(huì)中，對(duì)勞動(dòng)力的利用必須通過一定的組 織和管理來進(jìn)行，因此人力資源研究，不僅要探討勞動(dòng)力的利用方式，而且要 探討勞動(dòng)力的工作方式。人力資源就是這樣提出來的。所以只有首先

3、將核心技術(shù)規(guī)范化，并努力在企業(yè)實(shí)施，才有可能從根本上 健全、完善其他人力資源管理制度和技術(shù)，另外。隨著企業(yè)管理理論，技術(shù)越 來越好，越以個(gè)體的“人”和特定的“事”及崗位為核心，崗位分析為起點(diǎn)， 績(jī)效考核為中心，工資分配作為一種呈給員工企業(yè)命運(yùn)，我國(guó)企業(yè)人力資源現(xiàn) 狀與環(huán)境分析等，并對(duì)現(xiàn)代企業(yè)一些成功的人力資源管理制度的借鑒，職務(wù)分 析與崗位評(píng)價(jià)技術(shù)，工作績(jī)效考核技術(shù)，工資分配方案設(shè)計(jì)及管理等方面系統(tǒng) 全面的研究3P模式提出的主要理由。（二）目前我國(guó)企業(yè)人力資源管理主要模式在任何一個(gè)企業(yè)組織中，認(rèn)識(shí)人和管理都是相相成的。就是說，對(duì)人有什么 樣的認(rèn)識(shí)，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷

4、史中體現(xiàn)得十 分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，既“經(jīng)濟(jì)人”、“復(fù)雜人”、“社會(huì) 人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”，在某種意義上可以說，就是認(rèn)識(shí)“人”與“相應(yīng)管理 措施”的一種歷史演變。既然對(duì)人有什么認(rèn)識(shí)，就會(huì)采取相應(yīng)的管理措施。那 么根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn) 存的兩種典型的人力資源管理模式：1. 自我中心式、非理性化家族管理自我中心式、非理性化家族管理是將“員工視為公司附屬物”在這種人性 認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人員管理模式有以下幾個(gè) 特點(diǎn)：（1）權(quán)利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、 行為為結(jié)果；(2) 所有員

5、工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在科學(xué)程序指導(dǎo)下理性研究的結(jié)果；(3) 公司員工是有思想、有主管能動(dòng)性的社會(huì)的人；(4) 企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修 正，其目的是為了極大限定地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和 創(chuàng)造性。(5) 將人看作為最重要的“資源人”，只有給予良好的激勵(lì)，(才能進(jìn)行充分的 開發(fā)；(6) “著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點(diǎn)；(7) 工作績(jī)效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。二、3P人力資源管理模式的內(nèi)涵及主要內(nèi)容(一) 3P人力資源管理模式的內(nèi)涵及意義所謂3P人力資源管理模式是指以職位評(píng)估系統(tǒng)、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)為主線建立起來的現(xiàn)代

6、企業(yè)人力資源管理模。3P即：POSITION(崗位分析)-PERFORMANCE績(jī)效考核)-PAYMENR薪酬管理)人力資源管理的 3P是指：崗位(Position )管理、績(jī)效(Performanee)管理和薪酬(Pay) 管理，簡(jiǎn)稱為3P。根據(jù)幾家企業(yè)的實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，3P貫徹了以人為本的人力資源管理理念，抓住 了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，適合我國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，降低了現(xiàn)代人力資 源管理的核心技術(shù)，適合我國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，降低管理成本，易于操作。具體 表現(xiàn)為：1. 3P模式中的崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一整體， 便于構(gòu)造整體化的人力資源方案。他們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公 正、

7、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。2. 這一模式能有效地強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性，員工個(gè)人命運(yùn)與公司 命運(yùn)一體化。3. 不要強(qiáng)調(diào)資歷，只看中現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)。定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合，業(yè)績(jī) 考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果，體 現(xiàn)工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)勵(lì)的同意性。這樣將公司的管理逐步走向“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆測(cè)等造成 的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)了各位員工的積 極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促進(jìn)公司和 所有員工共同進(jìn)步。但是，我們?cè)趯?shí)踐中也發(fā)現(xiàn)，以下幾個(gè)方面對(duì) 3P的有效推行有較大的影響：1. 領(lǐng)導(dǎo)，特別是決策層

8、領(lǐng)導(dǎo)的觀念更新是十分必要的，在企業(yè)運(yùn)行中應(yīng)逐步導(dǎo) 入一種以人為本的理念；2. 推行3P模式的同時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)中層領(lǐng)導(dǎo)班干建設(shè)；3. 旨在規(guī)范企業(yè)人力資源管理，并提高其管理水平3P模式，有賴于企業(yè)員工的素質(zhì)提高，否則，員工的素質(zhì)將會(huì)成為企業(yè)推行3P模式、發(fā)展上臺(tái)階的一個(gè)巨大障礙。(二) 3P人力資源管理的主要內(nèi)容3P構(gòu)成了人力資源管理的核心，一般而言，一個(gè)企業(yè)實(shí)施科學(xué)的人力資源管理，都離不開3P。3P中，各自的作用緊密相關(guān)，構(gòu)成一個(gè)整體。崗位管理 是所有人力資源管理的基礎(chǔ)，當(dāng)然是績(jī)效管理、薪酬管理的基礎(chǔ)；績(jī)效管理 是3P中的難點(diǎn)；薪酬管理是人力資源管理成敗的關(guān)鍵。崗位管理包括崗位分 析、崗位設(shè)計(jì)和

9、崗位評(píng)估三個(gè)部分，崗位管理其實(shí)就是對(duì)企業(yè)員工成長(zhǎng)的舞 臺(tái)的設(shè)計(jì)和管理。 崗位分析的結(jié)果就是生成崗位（工作）說明書。工作說明 書，應(yīng)該包含的內(nèi)容有：1、本崗位在組織中的地位以及同其他崗位之間的工 作關(guān)系；2、該崗位的職責(zé)、任務(wù)、工作目標(biāo)；3、該崗位的工作環(huán)境、條件；4、該崗位的入職要求；只要內(nèi)容包含上述內(nèi)容，崗位說明書可以用多種 形式表達(dá)，例如，表格、圖示或描述性文字等等，不過一般來說，使用表格 比較清楚易讀。崗位分析之前必須對(duì)公司現(xiàn)有的崗位和流程進(jìn)行優(yōu)化。在工作分析時(shí)，還有兩項(xiàng)重要的內(nèi)容應(yīng)該包括，第一、該崗位的績(jī)效考核指 標(biāo)；它是實(shí)施科學(xué)績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)、依據(jù)。第二、崗位評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)該崗位在 組織

10、中的作用、價(jià)值。是薪酬管理的主要依據(jù)。實(shí)際上，這兩項(xiàng)工作是整個(gè) 企業(yè)管理的基礎(chǔ)，這兩項(xiàng)工作的質(zhì)量如何決定了一個(gè)企業(yè)的管理效果如何。 因此，它們也是衡量一個(gè)企業(yè)的管理水平的尺度。例如，一個(gè)優(yōu)秀的人力資 源管理顧問，就應(yīng)當(dāng)能夠制定出優(yōu)秀的績(jī)效考核指標(biāo)體系和科學(xué)的崗位評(píng)價(jià) 體系，如果，他不能制定出這樣一套體系出來，它就不是優(yōu)秀的人力資源管 理顧問。績(jī)效管理是人力資源管理中最令人頭痛的事情之一。一方面，由于 績(jī)效考核指標(biāo)的制定式一項(xiàng)非常復(fù)雜、繁瑣的事情；即使是很有經(jīng)驗(yàn)的人力 資源經(jīng)理也很難制定出一套合理、易用的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。另外，即使已 經(jīng)有了一套科學(xué)、易用的績(jī)效考核指標(biāo)體系，在評(píng)價(jià)中，仍難免會(huì)犯

11、一些錯(cuò) 誤，由于績(jī)效考評(píng)是對(duì)人的評(píng)價(jià)，它關(guān)系到所有被評(píng)價(jià)者的切身利益，所 以，所有的人都很敏感?？荚u(píng)中發(fā)生的問題，很容易被夸大、歪曲，造成各 種新矛盾，帶來新的問題。所以，績(jī)效考評(píng)中，除了要有一套科學(xué)的績(jī)效考 評(píng)指標(biāo)之外，還應(yīng)該實(shí)施培訓(xùn)，同時(shí)，要溝通、溝通、再溝通?？?jī)效管理業(yè) 經(jīng)不僅僅是人力資源管理的職能，它更是企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分。薪酬管理是企業(yè)管理成功與否的關(guān)鍵，我們知道薪酬是勞動(dòng)力價(jià)值的一種反應(yīng)，站 在勞動(dòng)者的角度來看，是對(duì)勞動(dòng)者的付出給予一個(gè)認(rèn)同尺度。如果，薪酬低 于勞動(dòng)者的主觀期望，員工就會(huì)覺得不值得干下去，就會(huì)導(dǎo)致怠工、跳槽。 站在企業(yè)的角度來看，薪酬是企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本，當(dāng)然，不會(huì)超

12、出員工創(chuàng)造。三、3P人力資源管理模式的運(yùn)作及評(píng)估體系（一）職位評(píng)估（崗位管理）1 職位分析的意義簡(jiǎn)單的講，職務(wù)分析就是要通過一系列科學(xué)的方法，把職位的工作內(nèi)容 和職位對(duì)員工的素質(zhì)要求弄明白。專業(yè)的描述是這樣的：職務(wù)分析是指通過 觀察和研究，確定關(guān)于某種特定的性質(zhì)的確切情報(bào)和（向上級(jí)）報(bào)告的一種 程序。職務(wù)分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。它的主要目的 有兩個(gè)：第一，弄清楚企業(yè)中每個(gè)職位都在做些什么工作；第二，明確這些 職位對(duì)員工有什么具體的從業(yè)要求。如果一個(gè)企業(yè)連這些問題都搞不清楚， 其他的人力資源管理活動(dòng)只可能是空中樓閣。那么究竟職位分析的具體意義 有哪些呢？或者說為什么有進(jìn)行職位

13、分析呢？我覺得應(yīng)該有以下幾點(diǎn)：1. 招聘：為應(yīng)聘者提供了真實(shí)的、可靠的需求職位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工 作要求和人員的資格要求；2. 選擇：為選拔應(yīng)聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選擇的信度和效度，降低了人力資源選擇成本；3. 績(jī)效考評(píng)：為績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的建立和考評(píng)的實(shí)施提供了依據(jù)，使員工明確了 企業(yè)對(duì)其工作的要求目標(biāo)，從而減少了因考評(píng)引起的員工沖突；4. 薪酬管理：明確了工作的價(jià)值，為工資的發(fā)放提供了可參考的標(biāo)準(zhǔn)，保證了 薪酬的內(nèi)部公平，減少了員工間的不公平感；5. 管理關(guān)系：明確了上級(jí)與下級(jí)的隸屬關(guān)系，明晰了工作流程，為提高職務(wù)效 率提供了保障；6. 員工發(fā)展：使員工清楚了員工工作的發(fā)展方向

14、，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā) 展計(jì)劃。2 職位分類職位分類是指將所有的工作崗位即職位，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職 系（從橫向講）；然后按責(zé)任大小、工作難易、所受教育程度及技術(shù)高低分為 若干職等、職級(jí)（從縱向講），對(duì)每一個(gè)職位給予準(zhǔn)確的定義和描述，制成職 位說明書，以此作為對(duì)聘任人員的依據(jù)。職系（Series）:工作性質(zhì)相同，而責(zé) 任輕重和困難程度不同，所以職級(jí)、職等不同的職務(wù)系列。職組（Group）:工作性質(zhì)相同的若干職系綜合而成為職組，也叫職群。職級(jí)（Class）:指將工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位劃分為同一職級(jí)，實(shí) 行同樣的管理使用和報(bào)酬。職等（Grade）:工作性質(zhì)

15、不同或主要職務(wù)不同，但 其困難程度、責(zé)任大小、工作所需資格都很相似的職級(jí)可歸納稱為職等。3.怎么樣進(jìn)行職位分析怎樣進(jìn)行職務(wù)分析：在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，職務(wù)分析應(yīng)該說是一 個(gè)比較有難度的工作：首先，它對(duì)職務(wù)分析的實(shí)施者（人力資源部門）有一定的專業(yè)素質(zhì)要求。 如果缺乏必要的專業(yè)常識(shí)和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，很可能需要多次的反復(fù)。其次，職務(wù)分析不是一項(xiàng)立桿見影的工作。雖然它對(duì)人力資源管理的后續(xù) 職務(wù)影響是巨大的，但它很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應(yīng)。這種特點(diǎn)可能 會(huì)使人事經(jīng)理將職務(wù)分析工作一拖再拖，往往成為一件 "跨年度工程"。再次，職務(wù)分析工作不是人力資源部門單獨(dú)可以完成的，它需要企業(yè)每

16、個(gè) 部門，甚至是每位員工的協(xié)助，有時(shí)可能會(huì)不可避免的影響到正常工作。另 夕卜，有些企業(yè)的管理者并不了解"職務(wù)分析"的作用和意義，認(rèn)為職務(wù)分析可 有可無，從而得不到管理者得支持，也會(huì)影響職務(wù)分析工作的開展。最后，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求要隨著企業(yè)職位的調(diào)整和職能的轉(zhuǎn)變而相 應(yīng)的變化。職務(wù)分析是一個(gè)連續(xù)的工作，當(dāng)企業(yè)任何一個(gè)職位發(fā)生變化時(shí)， 就要對(duì)這個(gè)職位重新進(jìn)行職務(wù)分析，調(diào)整該職位的職務(wù)描述和職務(wù)資格要 求。否則，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求就會(huì)成為一紙空文，發(fā)揮不了任何作 用。有些人事經(jīng)理在進(jìn)行完一次職務(wù)分析后，就將分析的成果束之高閣，使 職務(wù)分析成為形式。（二）績(jī)效評(píng)估（績(jī)效管理

17、）1.績(jī)效評(píng)估的意義績(jī)效考評(píng)是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定 和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效考評(píng)是企業(yè)管理者與員工 之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)?？?jī)效考評(píng)的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金 發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。績(jī)效管理不只是績(jī)效考評(píng)，通常應(yīng)包括績(jī)效計(jì)劃和回顧，就是強(qiáng)調(diào)了這個(gè)互動(dòng)溝通過程有兩個(gè)明顯的部分： 在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績(jī)效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達(dá)到每個(gè)層次，保證每 個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都有理解。什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應(yīng)該作出 什么樣的貢獻(xiàn)，如何保證這些貢獻(xiàn)一定是能夠?qū)崿F(xiàn)

18、并且具體實(shí)施和發(fā)生。 縱觀中國(guó)近幾年的經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、企業(yè)的發(fā)展，人力資源在未來的競(jìng)爭(zhēng)中，將 扮演愈來愈重要的角色。如何讓每個(gè)人“人盡其才”就成為管理者的工作重 點(diǎn)之一。但到底要怎樣才能使“人盡其才”呢？最終“人”的價(jià)值如何評(píng) 量？如何去改進(jìn)？所以，績(jī)效管理就成為“以人為本”理念下檢視人與企業(yè) 融合的最佳工具和橋梁。企業(yè)的管理者通過發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效表現(xiàn)的狀況來了 解管理的效果。如果員工的績(jī)效表現(xiàn)真的是受到融合程度的影響，企業(yè)管理 者就可以適度地改變管理風(fēng)格或適時(shí)地調(diào)整計(jì)劃，甚至進(jìn)一步透過溝通和建 議的方法去幫助員工適應(yīng)、改進(jìn)，使“人”與組織更為融合。因此，企業(yè)的 “以人為本”真正的含義是為“企業(yè)以人

19、的績(jī)效”為本。2. 績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容和目的績(jī)效考評(píng)的最終目的是發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高 組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián) 系。通過考核的結(jié)果去改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高 員工的滿意程度和未來的成就感。美國(guó)組織行為學(xué)家約翰伊凡斯維其認(rèn)為， 績(jī)效考評(píng)可以達(dá)到以下八個(gè)方面的目的：(1) 為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)(2) 組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋(3) 對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；(4) 為員工的薪酬決策提供依據(jù)(5) 對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估(6) 了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要(7) 對(duì)培訓(xùn)

20、和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估(8) 對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息績(jī)效考核(performanee appraisal ) 工作績(jī)效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí) 際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績(jī)效考核是一個(gè)按照 事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實(shí)際完成的績(jī)效情況 的過程。考核期開始時(shí)簽訂的績(jī)效合同或協(xié)議(performa nee con tract oragreeme nt)，般都規(guī)定了績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效合同一般包括：工 作目的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等?？?jī)效合同是進(jìn) 行績(jī)效考核的依據(jù)?？?jī)效考核包括工作結(jié)果考核和工作

21、行為評(píng)價(jià)兩個(gè)方面，其 中，工作結(jié)果考核是對(duì)考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量和評(píng)價(jià)，一般由 員工的直接上級(jí)按照績(jī)效合同中的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的每一個(gè)工作目標(biāo)實(shí)際完 成情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定；工作行為的評(píng)價(jià)工具是工作行為評(píng)價(jià)問卷，該問卷以工 作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采 用自評(píng)和360度評(píng)定相結(jié)合的方式，由員工本人及其上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶 對(duì)被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。3. 績(jī)效評(píng)估應(yīng)注意的問題工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，為什么員工總是不滿意？經(jīng)理們總是很頭疼？為什么 企業(yè)中人力資源效益與考核經(jīng)常是“兩層皮”？人力資源專家指出，如果一個(gè)企業(yè)不

22、能把握住績(jī)效考核的導(dǎo)入時(shí)機(jī)和前提條件，那么這項(xiàng)工作的效果往往適得其反一一績(jī)效考核是把“雙刃劍”年底快到了，又要做績(jī)效考核了，這是經(jīng)理們最頭痛的事情之一：“不做不行，可 做了總是出各種各樣的問題，大家都不滿意，怎么辦？”美國(guó)一項(xiàng)調(diào)研表明， 有70%勺企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效考核存在著矛盾的心態(tài)。一方面，管理者都普遍認(rèn) 識(shí)到，績(jī)效考核作為動(dòng)態(tài)工資的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，是企業(yè)人力資源價(jià)值循環(huán)體系 的重要環(huán)節(jié)，一個(gè)企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)“酬適其需，人盡其力”的良好狀態(tài)，必須 具備行之有效的考核體系，在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建起公正合理并 且具有激勵(lì)性的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制。但是如果一個(gè)企業(yè)不能把握住績(jī)效考核的導(dǎo)入 時(shí)機(jī)，或者

23、沒有醞釀好績(jī)效考核實(shí)施的前提條件，那么這項(xiàng)工作往往會(huì)適得其 反，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不少的矛盾和糾紛，破壞組織原有的和諧和穩(wěn)定?？?jī)效考核就像一把“雙刃劍”，企業(yè)需要它的管理支持，但更應(yīng)該在實(shí)施 前以審慎的態(tài)度考察自身是否具備導(dǎo)入績(jī)效考核體系的基本條件，否則這項(xiàng)原 本對(duì)企業(yè)十分有價(jià)值的工作也會(huì)帶來很大的負(fù)效應(yīng)。浙江某制藥企業(yè)在改制 后，力圖用現(xiàn)代管理方法為企業(yè)注入活力，老總本人在參加多次績(jī)效管理研修 班后，對(duì)績(jī)效考核工作有了不少想法和感覺，決定在企業(yè)里力推績(jī)效考核工 作，可是推行沒多久就發(fā)現(xiàn)每次的考核結(jié)果根本拉不開差距，得分不是優(yōu)就是 良，誰也不愿意得罪人。于是，老總要求必須拉開層次，提出用末位淘汰的

24、負(fù) 激勵(lì)手段，結(jié)果到了年底原來每年一次的員工選優(yōu)總結(jié)大會(huì)就成了評(píng)差淘汰大 會(huì)了，企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系一下子降到冰點(diǎn)，員工之間人人自危、相互猜疑、 相互指責(zé)，管理層也只能花費(fèi)大量的精力去處理考核所帶來的怨言和糾紛。企 業(yè)出現(xiàn)這樣的問題往往并不在于績(jī)效考核本身，而關(guān)鍵是沒能準(zhǔn)確把握績(jī)效考 核的導(dǎo)入時(shí)機(jī)，也就是說，企業(yè)并不是在任何狀態(tài)下都可以實(shí)施績(jī)效考核的， 而必須具備一定的條件和基礎(chǔ)，從人力資源管理和組織發(fā)展的整體系統(tǒng)中去把 握績(jī)效考核工作。選準(zhǔn)最佳導(dǎo)入時(shí)機(jī)在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)主要是其外部經(jīng)營(yíng)工作，努力創(chuàng)造有利于 自身生存和發(fā)展的良好市場(chǎng)環(huán)境，而此時(shí)的內(nèi)部管理相對(duì)而言就比較簡(jiǎn)單。尤 其是在創(chuàng)

25、業(yè)初期，人員數(shù)量較少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小 顯而易見，因此對(duì)員工相對(duì)價(jià)值的評(píng)價(jià)就不需要非常復(fù)雜的手段，此時(shí)的工資 發(fā)放權(quán)也主要是牢牢控制在企業(yè)老板手中。當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，員工人數(shù)不斷 增多，組織結(jié)構(gòu)不斷壯大，企業(yè)老板無法再去認(rèn)識(shí)每個(gè)員工，更不可能去清晰 評(píng)價(jià)每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，老板再也不可能根據(jù)自己的判斷去親自發(fā)放 員工工資了，這時(shí)就需要將他手中的工資發(fā)放權(quán)轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)移到人力資源管 理職能部門，而人力資源管理部門又憑什么代表老板的意志來判斷每個(gè)人的價(jià) 值大小呢？這就需要在組織內(nèi)部制定出既能夠代表企業(yè)高層價(jià)值取向又可以得 到組織成員公認(rèn)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，以一套理性的管理權(quán)

26、威來取代原有的老板個(gè) 人權(quán)威，使企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期的人治逐漸走向法治。因此，我們認(rèn)為，績(jī)效考核 實(shí)施的最佳時(shí)機(jī)應(yīng)該是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)走向發(fā)展進(jìn)入快速成長(zhǎng)期的階段，并且其實(shí) 施的成功與否將直接關(guān)系到企業(yè)是否能順利越過管理陷阱得以持續(xù)性的健康發(fā) 展。成功實(shí)施必備條件企業(yè)在明確績(jī)效考核導(dǎo)入時(shí)機(jī)后，還需要考察確保其成功實(shí)施的幾項(xiàng)必備 條件。我們往往說一件事獲得成功需要“天時(shí)、地利、人和”，那么對(duì)于績(jī)效 考核而言，我們也可以把它成功實(shí)施的前提條件歸納為“天、地、人”三個(gè)方 面。天時(shí)：明確的戰(zhàn)略方向，有效的目標(biāo)管理體系企業(yè)進(jìn)入快速成長(zhǎng)期后，是否能夠把握住成功之道，制定出清晰的戰(zhàn)略方 向，將直接決定績(jī)效考核是否能夠有

27、的放矢，達(dá)到改進(jìn)績(jī)效的有效作用?？?jī) 效考核是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要手段，而績(jī)效考核的指標(biāo)分解過程也就是企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)在組織框架內(nèi)邏輯分解的過程，因此，如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略意識(shí)，或 者企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)含糊不清，那么必然導(dǎo)致績(jī)效考核失去明確的指向性，這 樣的考核體系其效果也將大打折扣，因?yàn)樗緹o法聚焦作用于企業(yè)的整體 發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還必須建立一套完整有效的目標(biāo)管理(MBOManagement By Object )體系，目標(biāo)管理和績(jī)效考核是一對(duì)孿生姊妹，是 企業(yè)管理PDCAI整循環(huán)中必不可少的兩個(gè)部分。通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在組織 框架內(nèi)的層層分解，不僅可以明確各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(K

28、RA KeyResult Area)，而且只有將動(dòng)態(tài)發(fā)展的目標(biāo)分解體系結(jié)合各崗位的靜態(tài)職 責(zé)體系，才能制定出各部門、各崗位在各考核期內(nèi)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI，Key Performanee Index )及其權(quán)重。因此，績(jī)效考核的順暢運(yùn)行必須和目 標(biāo)管理體系相配套，同樣，目標(biāo)管理體系的最終效果也將依賴于績(jī)效考核的 運(yùn)行狀況。地利：有效的基礎(chǔ)是規(guī)范化管理平臺(tái)企業(yè)在快速成長(zhǎng)期的時(shí)候，都會(huì)感受到內(nèi)部管理能力對(duì)外部市場(chǎng)擴(kuò)張帶來 的瓶頸和制約，我們把這種現(xiàn)象叫做快速成長(zhǎng)期的管理陷阱，中國(guó)很多企業(yè) 就是在這個(gè)階段過不了關(guān)，結(jié)果都各領(lǐng)風(fēng)騷三五年又紛紛“屬螃蟹的，一紅 就死”。究其原因，往往是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏

29、有效的基礎(chǔ)規(guī)范化管理平臺(tái)， 職責(zé)界定不清、流程運(yùn)行不暢、規(guī)范執(zhí)行不力，成為快速成長(zhǎng)型企業(yè)的管理 通病。如果不能治理這些問題，即使再好的績(jī)效考核方案，也就如同一輛跑 車是無法在擁擠不堪的巷道內(nèi)發(fā)揮性能一樣。比如，如果企業(yè)沒有花大力氣 去進(jìn)行工作分析編制職位說明書，以明確各部門、各崗位職責(zé)體系的話，那 么將無法通過對(duì)各崗位的工作產(chǎn)出分析提煉出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。再比如，如果 企業(yè)沒有對(duì)核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化甚至再造的話，將無法把一項(xiàng)綜合關(guān)聯(lián)型 的績(jī)效指標(biāo)在不同的部門和崗位間進(jìn)行合理分解。企業(yè)的人力資源管理是個(gè)完整的體系，我們不能將各項(xiàng)工作隔離開來，也 不可以機(jī)械地使各項(xiàng)工作齊頭并進(jìn)，而必須在充分考慮各項(xiàng)工

30、作相互之間邏 輯性的前提下，按部就班地加以開展運(yùn)行?？?jī)效考核在人力資源管理體系中 屬于激勵(lì)范疇，作為一項(xiàng)比較重要的工作，需要企業(yè)能夠先期完成組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)、工作職責(zé)分析、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、管理規(guī)范制定等工作，以作為其順暢 運(yùn)行的基礎(chǔ)性管理平臺(tái)保障。人和：“上下同欲者勝”績(jī)效考核的實(shí)施首先要得到高層的支持，甚至需要相關(guān)高層人員的直接介 入和推動(dòng)，因?yàn)橐粋€(gè)好的績(jī)效考核方案是一定要體現(xiàn)高層的價(jià)值取向的。同 時(shí)，在績(jī)效考核導(dǎo)入的過程中，要做大量的“轉(zhuǎn)變促成”工作，讓所有的考 核者和被考核者都能認(rèn)同考核的基本管理理念，在態(tài)度和行動(dòng)上積極配合， 以確保和促成方案的成功實(shí)施。只有當(dāng)大多數(shù)員工都能認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)

31、企 業(yè)和自身的價(jià)值的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部就會(huì)形成愿意接受考核的氛圍，績(jī)效考核 方案本身才能真正達(dá)到“上下同欲者勝”的良好運(yùn)行狀態(tài)。(三) 薪酬管理1 薪酬管理的內(nèi)容薪資報(bào)酬概述：在勞資部門各項(xiàng)管理活動(dòng)中，員工工資可以說是人們最為關(guān)心，討論最多 的話題，因此也常常是最受重視的部分。但是，許多企業(yè)的勞資主管對(duì)工資的 認(rèn)識(shí)存在著不少混亂和誤區(qū)，實(shí)踐中也存在不少問題。首先，對(duì)工資的功能理解常過于偏頗，只注意到工資的保障功能，了工資的 激勵(lì)功能。“上班拿錢”以成天經(jīng)地義。不管上班有沒有履行其職責(zé)，有沒有 給企業(yè)作出貢獻(xiàn)。獎(jiǎng)金在相當(dāng)大程度上已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成了固定的 附加工資。其次，分配上的嚴(yán)重平均注主

32、義以是不爭(zhēng)的事實(shí)，按貢獻(xiàn)分配的原則在很多 地方知識(shí)一句空話。很多人習(xí)慣于計(jì)劃體制下的分配模式，一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)行 業(yè)、乃至去那國(guó)都得按一種方式分配，任何不同的分配方式都可能被視為“錯(cuò) 誤”而遭非議和排斥。另外，盡管隨著企業(yè)改革的深入，許多企業(yè)的勞資主管以開始在工資制度上 探索新的方法，但是在設(shè)計(jì)方案背離勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律，不能真正調(diào)動(dòng)員 工的積極性，甚至連企業(yè)急需的人才也留不住。以上這些問題，在很多企業(yè)中 已經(jīng)成為制約起發(fā)展的重要原因。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)勞資主管來說，現(xiàn)代工資理論與 設(shè)計(jì)方法是他們必須理解和掌握的。2 薪酬管理的意義薪資實(shí)質(zhì)上是一種交換：企業(yè)用薪資換取員工的努力、學(xué)識(shí)、時(shí)間、技能、 經(jīng)

33、驗(yàn)、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績(jī)效。一般說來，現(xiàn)代企業(yè)的工資具有補(bǔ)償職能、激勵(lì)職能、調(diào)節(jié)職能、效益職能。(1) 補(bǔ)償職能勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中腦力與體力的消耗必須得到補(bǔ)償，才能得以恢復(fù)，勞動(dòng) 才能繼續(xù)。員工提供勞動(dòng)得到的工資，通過工資取得消費(fèi)資料，從而保證了勞 動(dòng)力生產(chǎn)和在生產(chǎn)。工資的這一補(bǔ)償功能前提是勞動(dòng)。只有進(jìn)行了勞動(dòng)才能按 消耗的勞動(dòng)量進(jìn)行補(bǔ)償，多勞多補(bǔ)償、少勞少補(bǔ)償、不勞不補(bǔ)償。(2) 激勵(lì)職能在社會(huì)主義制度下勞動(dòng)是主要的謀生手段，物質(zhì)利益也仍是人們所追求 的。人們的收入高低決定物質(zhì)文化生活條件的好壞。而員工的收入主要來自收 入。社會(huì)主義工資的計(jì)算方法是以勞動(dòng)的質(zhì)量和數(shù)量為依據(jù)的，這就決定了工

34、資具有激勵(lì)職能。(3) 調(diào)節(jié)職能工資的調(diào)節(jié)職能主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，即勞動(dòng)力的合理配制和勞動(dòng)力素質(zhì) 結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整。在社會(huì)主義初級(jí)階段，客觀上仍然存在地區(qū)之間、部門之 間、企業(yè)之間、職業(yè)之間的工作環(huán)境、勞動(dòng)輕重、勞動(dòng)難易以及收入多少的差 別，也存在著勞動(dòng)力稀少程度的差別。人們總是在物質(zhì)利益的驅(qū)動(dòng)下愿意到工 資高環(huán)境好的地方就業(yè)。因此可以科學(xué)的運(yùn)用工資這個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)參 數(shù)來引導(dǎo)勞動(dòng)者向合理的方向流動(dòng)從而達(dá)到勞動(dòng)力資源的配置。同時(shí)由于產(chǎn)品 結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，對(duì)勞動(dòng)力的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性也提出了越 來越廣泛的要求，并且不短變化。因此，勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)方面的供求失衡是經(jīng) 常的現(xiàn)象。在這

35、種情況下，工資關(guān)系的調(diào)整就能從供求兩方面來調(diào)節(jié)勞動(dòng)力素 質(zhì)結(jié)構(gòu)，使供求達(dá)到相對(duì)平衡從而使得勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)合理化符合社會(huì)需要。(4) 效益職能工資的投入是資本金投入的特定形式，是活勞動(dòng)這一生產(chǎn)要素的貨幣表 現(xiàn)。由此可見工資就是必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間，員工不僅創(chuàng)造必要的勞動(dòng)價(jià)值同時(shí)也創(chuàng) 造了剩余勞動(dòng)價(jià)值。因此，從表現(xiàn)上看似乎工資能夠增值，給雇主帶來經(jīng)濟(jì)效 應(yīng)。雖然這是假象，但是正因?yàn)槿绱斯椭鞑旁敢庖怨べY的形式進(jìn)行投資從中獲 禾嘰如果雇主投入的工資量與其員工所得到的勞動(dòng)是相等的他就不愿投資，就 一定會(huì)停止雇傭勞動(dòng)者(對(duì)企業(yè)來講就是要關(guān)廠)。所以，從雇主的眼光愛 看，工資有效益職能，是他投資的動(dòng)力。從雇員的觀點(diǎn)

36、看：薪資及其他報(bào)酬對(duì) 員工生活水平有極大影響；薪資收入及其政策的公平性，對(duì)雇員十分重要；薪 資還被看作是地位和成功的標(biāo)志，反映企業(yè)和社會(huì)對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)；薪資及勞動(dòng) 報(bào)酬的有關(guān)政策也表明企業(yè)對(duì)員工 的承諾。薪資實(shí)質(zhì)上是一種交換：企業(yè)用薪資換取員工的努力、學(xué)識(shí)、時(shí)間、技 能、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績(jī)效。從雇主的觀點(diǎn)看：薪資是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)有力的工具，工資對(duì)雇員的態(tài)度和行為有著重要影響，是使當(dāng) 前雇員利益與更為廣泛的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益一致起來的有效工具；對(duì)健全合理的薪資制度的要求，另外對(duì)于一個(gè)公司的員工工資的薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng) 該符合一定的標(biāo)準(zhǔn)和要求。如公平性，這里面有外部公平既根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的 薪

37、資水平確定企 業(yè)薪資標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部公平即同種職位、同等績(jī)效薪資相等；不同 職位，不同績(jī)效薪資差別合理，堅(jiān)持按勞分配。合法性薪資制度必須符合黨和 國(guó)家的政策與法律，如有關(guān)最低工資、職工保險(xiǎn)等冋題的法律法規(guī)等。競(jìng)爭(zhēng)性企 業(yè)制定的薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中有吸引力。激勵(lì)薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)對(duì)員工有吸引力，且企業(yè)內(nèi)部各級(jí)、各類職務(wù)的薪資水準(zhǔn)應(yīng)適當(dāng)拉開差距，以調(diào)動(dòng) 員工的工作積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。經(jīng)濟(jì)性較高的薪資水準(zhǔn)能提高其競(jìng)爭(zhēng)性 與激勵(lì)性，但也必然導(dǎo)致人力成本上升。一套經(jīng)濟(jì)合理的薪資制度應(yīng)當(dāng)既保持 最大可能的勞動(dòng)生產(chǎn)率，又能保持企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。3 影響薪酬管理的主要因素1 外在因素(1) 全社會(huì)勞動(dòng)生

38、產(chǎn)率。國(guó)民收入分配必然要受全社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率制約。例如 美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家拉卡對(duì)1899年-1957年每國(guó)制造業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)在 這59年中，工資含量幾乎始終保持為附加價(jià)值的39.395%,相關(guān)系統(tǒng)為0.977。一個(gè)國(guó)家要想保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)勢(shì)頭，必須使消費(fèi)基金的增長(zhǎng)率低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的 增長(zhǎng)。我國(guó)員工平均工資水平低，是由于勞動(dòng)生產(chǎn)率比發(fā)達(dá)國(guó)家低，而且工資 收入比發(fā)達(dá)國(guó)家低，而且工資收入比與勞動(dòng)生產(chǎn)率比大致相當(dāng)。例如我國(guó)機(jī)械 制造業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率只及美國(guó)的1/26、臺(tái)灣的1/10 ;在紡織方面。國(guó)外先進(jìn)水平 1萬個(gè)紗錠只須要個(gè)員工，而我國(guó)則需要 300個(gè)員工。因而我國(guó)員工工資收入 只相當(dāng)人家的1/10甚

39、至更少。(2 )國(guó)家政策和法律。不同時(shí)期國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策會(huì)有所不同有時(shí)刺激消費(fèi)，有時(shí) 為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結(jié)工資。許多國(guó)家員工對(duì)于員工最低工資在法律 上予與規(guī)定，此外，有的國(guó)家還規(guī)定同工同薪酬的法律條文。(3) 居民生活費(fèi)用。員工的正常收入至少應(yīng)該能支付家庭的基本生活費(fèi)用，而這 個(gè)費(fèi)用又與居民的消費(fèi)習(xí)慣及當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)水平有關(guān)系，有的國(guó)家規(guī)定公職人員 的工資根據(jù)物價(jià)水平每年調(diào)整一次，以保證生活水準(zhǔn)不下降。(4) 勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況。當(dāng)勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求那么工資將會(huì)相應(yīng)的降 低，相反，工資會(huì)增加。(5) 當(dāng)?shù)赝ㄐ械氖杖胨?。人們總是在作各種橫向比較，尤其是與當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)者 的收入水平相差太多，否則

40、收入低的企業(yè)就不穩(wěn)定。2. 內(nèi)在因素(1) 企業(yè)內(nèi)部的支付能力。員工收入回平的第一制約因素就是企業(yè)的支付能力。 企業(yè)的支付能力就是企業(yè)所能負(fù)擔(dān)的勞務(wù)費(fèi)用的限度，他一方面取決于企業(yè)的 經(jīng)營(yíng)收入，另一方面還要考慮必要的工資。顯然，企業(yè)本身的差別。員工增加 收入的希望也越大。(2) 工資本身的差別。員工從事的工作，在所負(fù)責(zé)任、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、 工作發(fā)雜程度方面存在差別，個(gè)人收入自然也有所不同。(3 )員工自身的差別。擔(dān)負(fù)同種工作，其工資也可以因年齡、工齡、勞動(dòng)強(qiáng)度、 工作的復(fù)雜程度等方面而有所不同。(4 )企業(yè)文化。業(yè)主及管理當(dāng)局對(duì)員工利益的關(guān)注程度直接影響勞動(dòng)報(bào)酬裝跨。 在有些公司中，受日相當(dāng)

41、平均，而另外一些公司則差距較大；有些公司工資布告，但福利很好，反之，另外一些傾向于增加個(gè)人收入而幾乎不搞集體福利如 此等等。這都是可以看作是企業(yè)的文化影響的五、實(shí)施3P人力資源管理模式應(yīng)注意的幾個(gè)問題(一) 為什么傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變及途徑1 為什么傳統(tǒng)人事管理要向人力資源管理，當(dāng)今世界競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng) 爭(zhēng)，人力資源的開發(fā)與管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。經(jīng)過20多年的改革，我國(guó)己逐步建立起社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制框架，然而，國(guó)企人事制度改革 明顯滯后，不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，主要體現(xiàn)在：企業(yè)管理目標(biāo)不明確，人 事管理沒有按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方式運(yùn)行；勞動(dòng)就業(yè)體制處在轉(zhuǎn)型過程中，市場(chǎng)在

42、人力 資源配置中的基礎(chǔ)作用不明顯：人才使用管理存在較多問題，激勵(lì)機(jī)制不完 善，職工積極性難以調(diào)動(dòng)；人力資本投資嚴(yán)重不足，人才隊(duì)伍素質(zhì)有降低趨 勢(shì)；社會(huì)保障機(jī)制不健全，人力資源優(yōu)化配置受到影響等。傳統(tǒng)的人事管理制 度已成為國(guó)有企業(yè)深化改革的瓶頸，必須進(jìn)行全面、徹底的改革，向適應(yīng)市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì)要求的人力資源管理方向轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理 在管理理念、管理活動(dòng)、管理職能等方面都有本質(zhì)的不同，它比傳統(tǒng)人事管理 更具有戰(zhàn)略性、未來性和系統(tǒng)性。研究國(guó)有企業(yè)人力資源管理問題，要對(duì)人力 資本迸行重新認(rèn)識(shí)，確立人力是企業(yè)最重要資本的觀念；要重新認(rèn)識(shí)按勞分配 原則，更好地發(fā)揮按勞分配規(guī)律的作用：要

43、認(rèn)識(shí)到人力資源管理改革是一種利 益關(guān)系的調(diào)整，因此要調(diào)整好市場(chǎng)主體的利益關(guān)系，改革才能順利進(jìn)行：要認(rèn) 識(shí)到人力資源開發(fā)不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展的手段，通過人力資源開發(fā)達(dá)到人的 自由全面發(fā)展才是最終目的。另外，還有必要對(duì)人力資本進(jìn)行定量研究，運(yùn)用 人力資本的創(chuàng)造力來反映一個(gè)組織在特定時(shí)期和特定經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件下人力資本 狀況，主要研究方法有成本法和價(jià)值法等。傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理以"工作"為核心,抑制了人的能動(dòng)性，不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高，它往往注重事 務(wù)性操作，不利于開發(fā)人員潛在能力。人力資源管理 ，就是必須充分認(rèn)識(shí)到人力 資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性。人才是一種資源，它不僅本

44、身具有價(jià)值，而且能夠 創(chuàng)造使用價(jià)值。人力資源開發(fā)及管理就是要以 "人"為中心,尋求"人"與"工作"相 互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將"人"的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。管理領(lǐng)域這種人 性回歸思想，是現(xiàn)代化人事管理最突出的標(biāo)志之一。(二) 那么，如何將傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理轉(zhuǎn)到人力資源開發(fā)上來呢？1. 切實(shí)做好人力資源規(guī)劃確保組織在生存發(fā)展過程中對(duì)人力的需求，控制人力成本，在預(yù)測(cè)未來企 業(yè)發(fā)展的條件下，有計(jì)劃地逐步調(diào)整人員分布狀況，為組織對(duì)人員的考核錄用、培 訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容

45、 包括：(1) 晉升規(guī)劃：即有計(jì)劃地提升有能力的人員 ，滿足職務(wù)對(duì)人的需求和員工追 求自 我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中，既要避免職位體系頻繁變動(dòng)，在員工心理人為 造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個(gè)人發(fā)展前途，影響員工積極性和能 動(dòng)性的發(fā)揮。(2) 補(bǔ)充規(guī)劃： 即合理填補(bǔ)組織中在一定時(shí)期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺 ，避免組 織 工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時(shí) ，及時(shí)補(bǔ)充人員有利于鍛煉員工，為企 業(yè)發(fā)展提供充足的準(zhǔn)備性人才。(3) 培訓(xùn)規(guī)劃：即組織為長(zhǎng)期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對(duì)其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求；同時(shí),還能調(diào)動(dòng)

46、員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。(4) 調(diào)整規(guī)劃：即通過有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng)，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位上的分配。調(diào)整規(guī)劃既有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。(5) 工資規(guī)劃： 即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規(guī)劃中 企業(yè)應(yīng)爭(zhēng)取建立一套具有激勵(lì)性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實(shí)成為調(diào)動(dòng)員工積極性的強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)杠桿。要做好人力資源規(guī)劃，首先必須對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)：通過供給預(yù)測(cè)，了 解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動(dòng)市場(chǎng)狀 況、社會(huì)有關(guān)

47、政策以及本單位在公眾中的吸引力等 ；通過需求預(yù)測(cè)，了解產(chǎn)品市 場(chǎng)需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)變化、工作時(shí)間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力的穩(wěn)定 性等。只有做好這兩種預(yù)測(cè)，才能切實(shí)保證企業(yè)未來對(duì)人力資源的需求。2. 進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究本著效率最高原則，建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。這方面主要做好如下幾項(xiàng)工作 ：(1) 工作評(píng)價(jià)。即通過對(duì)工作的責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等因素的分析 ，確定每一個(gè)工作 在組織中的地位和相對(duì)價(jià)值，從而測(cè)定一個(gè)穩(wěn)定公平的報(bào)酬分配體系，有效地控制 人力成本。(2) 工作分析。通過運(yùn)用科學(xué)手段，為管理提供有關(guān)工作的全面信息，如工作規(guī)范、任職資格、 工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。(3)

48、 搞好組織設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)。劃分并確認(rèn)部門職責(zé)，確認(rèn)工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，保證組織管理章程、制度 的制訂、貫徹和改進(jìn)；同時(shí),這項(xiàng)工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基 礎(chǔ)性資料,是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。3工作衡量和方法研究。通過這項(xiàng)工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負(fù)荷 等。4.做好人員系統(tǒng)研究本著最經(jīng)濟(jì)地使用人力的原則，解決人員選拔、人事激勵(lì)、人力資源培訓(xùn)與開發(fā) 等管理活動(dòng)。(1) 進(jìn)行動(dòng)機(jī)性教育。形成并發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀念，提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工 的社會(huì)責(zé)任感。從組織角度來看，進(jìn)行動(dòng)機(jī)性教育其實(shí)就是建立企業(yè)文化。成功 的企業(yè)文化可以通過對(duì)

49、共同價(jià)值觀的內(nèi)化控制，使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的高度一致。(2) 人員的甄選、調(diào)整和使用。運(yùn)用科學(xué)手段，了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應(yīng)性，為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來對(duì) 人力資源的需求，不斷提高員工素質(zhì)，開發(fā)員工潛在能力，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需 要。人員培訓(xùn)要注意雙向開發(fā)，即當(dāng)員工所任職位不足時(shí)，擴(kuò)大其職位外延；當(dāng)員 工能力有余時(shí)，增加其工作重量。(三) 建立完善的人員激勵(lì)機(jī)制。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì) 是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的

50、行為的心理過 程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效 的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組 織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作 動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使 他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好 壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成 為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。1 物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有 正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福

51、利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是 人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激 勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著 我國(guó)改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，"金錢是萬能的"思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才 能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi) 不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契 機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹 殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于

52、培養(yǎng)員工的創(chuàng)新 精神，平均等于無激勵(lì)；而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激 勵(lì)上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國(guó) 管理學(xué)家皮特(Tom Peters )就曾指出"重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金 會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。"因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才 能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面：(1) 創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑 造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正

53、 融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)， 因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。(2) 制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛 征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出 來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣 能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng) 力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作 細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策

54、。3 多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用，企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以 運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一 下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作 的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答 "工作的報(bào)酬是什么"時(shí)指出" 工作的報(bào)酬就是工作本身"，可見工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要 的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同 感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國(guó)企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過"職代

55、會(huì)"中的代表參與企業(yè)重大決策較 為普遍。但"職代會(huì)"目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此 仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這 是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)"百分之百俱樂部"，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為 "百分之百 俱樂部"成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲 得"百分之百俱樂部"會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施 有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多 種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度， 創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出 員工的積極性和創(chuàng)