國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟72戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇73戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的選擇7.4戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理IIIIIIII7.1.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)涵712戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)7.1.3實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略的步驟7.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)涵及特點(diǎn)711戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)涵美國DEC公司總裁簡霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰奈格爾提出是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的跨國公司，出于對整個(gè)世界市場 的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)各自總體經(jīng)營目標(biāo)的需要，而采取的 一種聯(lián)合的經(jīng)營方式。在這種行為過程中，聯(lián)合是自發(fā)的非強(qiáng)制的聯(lián)合，各方 仍舊保持著本公司經(jīng)營管理的獨(dú)立性和完全自主的經(jīng)營 權(quán)，彼此之間通過達(dá)成各種各樣的協(xié)議，結(jié)合成一個(gè)松散的聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要本質(zhì)就是“合作競爭”，企業(yè)通過這種松散的

2、組織形式可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同優(yōu)勢和合力作用，也就是說要取得1+12的效果7.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)涵及特點(diǎn)7.1.2戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟具備網(wǎng)絡(luò)組織的特點(diǎn)(1) 邊界模糊(2) 關(guān)系松散(3) 機(jī)動(dòng)靈活(4) 運(yùn)作高效7.1.3實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略的步驟盡管戰(zhàn)略聯(lián)盟由于多種原因而具有吸引力，但是，它們具有內(nèi)在的不穩(wěn)定性，給管理帶來了重要的挑 戰(zhàn)，失敗率估計(jì)介于30%到60%之間，正如 案例所描述的，戰(zhàn)略聯(lián)盟具有風(fēng)險(xiǎn)性。合作伙伴可能無 法溝通，伙伴之間可能在怎樣管理企業(yè)方面存有分歧, 甚至盈利的聯(lián)盟也由于沖突而最終破裂。因此，成功的 聯(lián)盟不僅必須具有戰(zhàn)略意義，而且需要有效地實(shí)施。實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略的步驟7.2戰(zhàn)略聯(lián)

3、盟伙伴的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇是整個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟建立過程中最為 重要的一步，在考慮選擇聯(lián)盟伙伴時(shí)要注意兩個(gè)問題：(1) 企業(yè)哪些活動(dòng)需要利用聯(lián)盟伙伴的優(yōu)勢？(2) 符合企業(yè)需要的伙伴應(yīng)該具備有什么特點(diǎn)?7.2.1 7.2.2選擇伙伴2-1何處連接價(jià)值鏈美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特教授提出了 值鏈的概念。價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)價(jià)值創(chuàng)造的一系列活動(dòng)的總和。它是由研 究與 開發(fā)、進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)制造、營銷、服務(wù)等基本活動(dòng)以及人力 資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購等輔助活動(dòng)組成。分析企業(yè)的價(jià)值鏈可以準(zhǔn)確地知道哪一部分活動(dòng)是企業(yè)競爭優(yōu) 勢的主要來源，哪些活動(dòng)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成不起 決定性的 作用。（美國英特爾公

4、司、中國的家電企業(yè)）。戰(zhàn)略聯(lián)盟的許多利益, 識(shí).滿足政府的要求、通過這種價(jià)值鏈分析，就可以使得戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立更具有 針對性和目的性。它們包括：取得當(dāng)?shù)鼗锇榈氖袌鲋矒?dān) 風(fēng)險(xiǎn)、共享技術(shù)、獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及要 得低成本原木才料或破。公司希望達(dá)到的一72戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇目標(biāo)決是奢跨國公司卷哪重蓮按價(jià)植鏈。A公司研究與開發(fā)R&D研究與開發(fā)投入物流原材料供應(yīng)與采購生產(chǎn)制造、裝配R&D/生產(chǎn)生產(chǎn)制造、裝配生產(chǎn)/營銷投入物流原材料供應(yīng)與采購營銷營舗與銷售交貨產(chǎn)出物流交貨股務(wù)修理服務(wù)修理圖72戰(zhàn)略聯(lián)盟的價(jià)值鏈連接點(diǎn)：一些例證1相同價(jià)值鏈活動(dòng)的連接(1) 研究與開發(fā)活動(dòng)的連接(2) 制造裝配活動(dòng)的連接(3) 營

5、銷與銷售活動(dòng)的連接(4) 交貨服務(wù)活動(dòng)的連接2不同價(jià)值鏈活動(dòng)的連接(1) 研發(fā)活動(dòng)與制造活動(dòng)的連接(2) 供應(yīng)活動(dòng)與生產(chǎn)活動(dòng)的連接(3) 生產(chǎn)活動(dòng)與營銷活動(dòng)的連接7-2-1何處連接價(jià)值鏈 美國戰(zhàn)略聯(lián)盟中的價(jià)值鏈聯(lián)系7,2戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇2如何選擇合作伙伴2-2如何選擇合作伙禪1合作伙伴選擇的標(biāo)準(zhǔn)(2)(3)(4)(5)fC.尋求戰(zhàn)略互補(bǔ)尋求具有相當(dāng)管理風(fēng)格的公司 評估與潛在伙伴經(jīng)營政策上的差異考慮與潛在合作伙伴跨文化溝通方面的困難避免拋錨伙伴警惕象一蟻復(fù)合體表小型跨國公司的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：動(dòng)機(jī)與考慮2.合作伙伴應(yīng)具有的核心價(jià)值在最終確認(rèn)一個(gè)合作伙伴之前，需要考察一 下它是否具有戰(zhàn)略聯(lián)盟所需要的

6、核心價(jià)值。然后把自 己跟潛在聯(lián)盟伙伴的核心價(jià)值進(jìn)行一下比較，看是否 有很多重合的地方。一般來講，成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟需要以下五種核 心價(jià)值要求：(1) 施(2) 寬容(3) 竝(4) 竝(5)互利關(guān)系IIII7.3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型7.3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的選擇73戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的選擇731戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型1根據(jù)聯(lián)盟成員之間的依賴程度來劃分這種依賴程 度主要取決于母公司對聯(lián)盟的資源投入以及對聯(lián)盟產(chǎn)出的 安排。(1) 非正式的國際合作聯(lián)盟(2) 正式的國際合作聯(lián)盟(3) 股權(quán)式國際戰(zhàn)略聯(lián)盟表61三種主要類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟根據(jù)聯(lián)盟各方所從事的活動(dòng)的性質(zhì)來劃分()橫向聯(lián)盟橫向聯(lián)盟是指聯(lián)盟雙方在相同的價(jià)值鏈活動(dòng)方面進(jìn)

7、行連接。橫向聯(lián)盟的目的在于改善公司在一項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活 動(dòng)中的聯(lián)合地位，而不是將它們各自從事的活動(dòng)分出去， 讓合作伙伴去做。聯(lián)合的力量可使公司獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減 少多余的能力、轉(zhuǎn)移知識(shí)或降低風(fēng)險(xiǎn)。(1) 研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟(2) 制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟(3) 營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟A產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略合作B.競爭規(guī)避型戰(zhàn)略合作(2)縱向聯(lián)盟價(jià)值鏈活動(dòng)按價(jià)值創(chuàng)造流向可以分為上游活動(dòng)和下游活動(dòng)。縱向聯(lián)盟是企業(yè)間不同價(jià)值鏈活動(dòng)的連接，包括與供應(yīng)商建立聯(lián)盟、與分銷商建立聯(lián)盟、與生產(chǎn)商建立聯(lián)盟等幾種形式?？v 向聯(lián)盟各方可能簽約，也可能不簽約。聯(lián)盟使各方得到比一般的 市場交易更緊密的協(xié)調(diào)，但雙方又繼續(xù)保持自己的獨(dú)立性。結(jié)成 縱向聯(lián)盟之

8、前，公司首先需要確認(rèn)自己在哪些活動(dòng)上有優(yōu)勢，然 后集中力量從事該活動(dòng)，同時(shí)通過聯(lián) 盟讓外部有優(yōu)勢的公司從 事自己不能有效從事的活動(dòng)。供應(yīng)/生產(chǎn)聯(lián)盟 研發(fā)/制造聯(lián)盟 生產(chǎn)/營銷聯(lián)盟(4)分銷商聯(lián)盟7-3戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的選擇一般來講，國際企業(yè)在選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的 時(shí)候要考慮以下幾個(gè)方面：(1)戰(zhàn)略目標(biāo) (2)公司的優(yōu)劣勢圖6 - 2從公司優(yōu)劣勢確定戰(zhàn)略聯(lián)盟類型(3) 公司產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)(4) 當(dāng)?shù)卣囊?guī)定(5) 控制與風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡圖63幾種主要戰(zhàn)略聯(lián)盟的控制與風(fēng)險(xiǎn)分析圖7.4.3建立承諾和信任 7.4.4戰(zhàn)略聯(lián)盟的績效評估7.4戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理7.4.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略聯(lián)盟是

9、否需要組織設(shè)計(jì)取決于所選定的聯(lián)盟類型1決策控制經(jīng)營決策包括與組織的日常管理相聯(lián)系的管理決策，生產(chǎn)線的規(guī)?；蚬蛡蜓b配線工人都代表著經(jīng)營決策。戰(zhàn)略決策是以對戰(zhàn)略組織長期存在至關(guān)重要的問題為核 心的，例如，開設(shè)一家新的工廠或引入一種新產(chǎn)品都是戰(zhàn)略決 巣。根據(jù)每個(gè)合作方的技能，母公司可能達(dá)成一致的意見，將不同的管理決策任務(wù)指派給出不同的合作 方。在國際合資企業(yè)中，戰(zhàn)略決策通常集中在國際合 資企業(yè)的董事會(huì)或高層管理隊(duì)伍中，經(jīng)營決策通常 集中在中下層管理隊(duì)伍。7.4,1戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織設(shè)計(jì)7.4.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織設(shè)計(jì)2管理結(jié)構(gòu)(1) 管理結(jié)構(gòu)的類型(1) 主導(dǎo)母公司(2) 分享管理(3) 分開控制(4) 獨(dú)

10、立管理(5) 輪流管理(2) 管理結(jié)構(gòu)的選擇國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理1國際戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的特點(diǎn)(1) 平等性(2)(3)(2) 矛盾性7.4.2國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理2改善戰(zhàn)略聯(lián)盟組織內(nèi)的人力資源管理(1) 讓聯(lián)盟內(nèi)成員明確戰(zhàn)略目標(biāo)(2) 有效配置聯(lián)盟內(nèi)的人員 專業(yè)及技術(shù)人員的配置 基層雇員的配矍 管理人員的配置(3) 加強(qiáng)聯(lián)盟雇員的培訓(xùn)與發(fā)展 跨文化培八 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)案例真被馬云洗腦了(4) 規(guī)范聯(lián)盟雇員的考核與獎(jiǎng)勵(lì)(5) 培養(yǎng)雇員對聯(lián)盟的忠誠表戰(zhàn)略聯(lián)盟中人力瓷源管理因素匚3建立承諾和信任1承諾和信任的重要性態(tài)度承諾是指聯(lián)盟成員對聯(lián)盟關(guān)系的心理認(rèn)同，并 為 此自豪。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟中

11、態(tài)度承諾的方方面面可以通過許多方 式來表達(dá)。這些方式包括：公平的財(cái)務(wù)承諾承 諾支持伙 伴的戰(zhàn)略目標(biāo)對伙伴員工的承諾，以及對了解伙伴所在 國家的文化政策和經(jīng)濟(jì)的承諾。可計(jì)量承諾，企業(yè)要求一種持續(xù)的聯(lián)系能夠帶來有 形 的產(chǎn)出。信譽(yù)信任是指確信合作伙伴有意愿和能力遵守他們的 規(guī)定，并為聯(lián)盟做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。信任也是對合作伙伴將以真誠與公平交換的方式相處 所具有的信心，稱之為善意信任。圖信任/承諾周期故事關(guān)于信任的一堂課2.建立和維持信任與承諾(1) 認(rèn)真尋求合作伙伴(2) 掌握你的戰(zhàn)略目標(biāo)與合作伙伴的戰(zhàn)略目標(biāo)(3) 尋求雙贏的結(jié)局(4) 穩(wěn)步發(fā)展(5) 投資于跨文化培訓(xùn)(6) 投資于直接溝通(7) 找

12、到信任和承諾的正確層次圖信任與承諾的正確層次7.4.4戰(zhàn)略聯(lián)盟的績效評估1戰(zhàn)略聯(lián)盟的績效評估績效評估是控制的一種手段。通過評估，來 檢驗(yàn) 一下戰(zhàn)略聯(lián)盟是否達(dá)到了預(yù)期的效果，母公司是否從戰(zhàn) 略聯(lián)盟中獲取了各種直接或間接收益很多人認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟很難進(jìn)行評估一套好的評估方法要考慮到以下幾個(gè)方面：(1) 評估指標(biāo)要符合戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)(2) 指標(biāo)要全面、合理(3) 要將外溢價(jià)值計(jì)算在內(nèi)表戰(zhàn)略聯(lián)盟可選擇的績效標(biāo)準(zhǔn)2聯(lián)盟未達(dá)到目標(biāo)怎么辦圖實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略聯(lián)盟的藝術(shù)在于知道什么時(shí)候退出和什么時(shí)候投入更多的時(shí)間和資源去強(qiáng)化這種關(guān)系。一個(gè)具體的危險(xiǎn)是承諾的擴(kuò)大 確定如果需要應(yīng)該做哪些調(diào)整從其一開始就計(jì)劃它的

13、結(jié)束戰(zhàn)略聯(lián)盟的終結(jié)并不就等于是一個(gè)失敗的聯(lián)盟關(guān)系第7章國際戰(zhàn)略聯(lián)盟【思考 題1 2345什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？其本質(zhì)是什么？有什么特點(diǎn)？ 實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略的步驟有哪些？戰(zhàn)略聯(lián)盟各方的價(jià)值鏈如何加以連接？選擇戰(zhàn) 略聯(lián)盟合作伙伴時(shí)應(yīng)注意些什么？依據(jù)不同的 標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型有哪些？影響戰(zhàn)略類型 選擇的因素有哪些？戰(zhàn)略聯(lián)盟管理結(jié)構(gòu)有哪幾 種？如何選擇？&國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理有何特點(diǎn)？啟示希爾頓的發(fā)家之路(1)邊界模糊(2)關(guān)系松散戰(zhàn)略聯(lián)盟由于 莊要是契約形式聯(lián)結(jié)起來的，因此合 作各方的關(guān)系十分松散，不像傳統(tǒng)企 業(yè)組織之中主 要通過行政方式進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。另外，戰(zhàn)略聯(lián)盟不 是由純粹的市場機(jī)制進(jìn)行協(xié) 調(diào)

14、，而是兼具了市場機(jī) 制與行政管理的特點(diǎn)，合作各方主要通過協(xié)商的方 式解決各種問題。在時(shí)間上，戰(zhàn)略聯(lián)盟存在期限一 般較短，在戰(zhàn)略聯(lián)盟形成之時(shí)，一般部門有存續(xù)時(shí) 間的協(xié)議，或者規(guī)定一固定白6時(shí)期，或者規(guī)定在一 定彳壬務(wù)完成之后會(huì)散。IIIIIIIIIIIIIIIIIII機(jī)動(dòng)靈活由于戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是以契約的方式所組成的，因此相對于并購或內(nèi)部投資新建來講所需時(shí)間 較短，組建過程也相對簡單，同時(shí)也不需大量投 資。這樣如果外部出現(xiàn)發(fā)展機(jī)會(huì)，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以迅 速組成并發(fā)揮作用。另外，由于合作者之間的關(guān)系十分松散，戰(zhàn)略聯(lián)盟存續(xù)時(shí)間有較短，解散十分方 變化的環(huán)境時(shí)，可迅 速將其解散。便，因此,當(dāng)外界條件發(fā)生變化,戰(zhàn)

15、略聯(lián)盟不適應(yīng)(4)運(yùn)作高效由于戰(zhàn)略聯(lián)盟在組建時(shí)，合作各方都是自己最核心的資源加入到聯(lián)盟中趁聯(lián)盟的各舍方面III都是一流的，在目前分工日益深化的犢?zèng)r下，戰(zhàn) 以完成的任務(wù)。略聯(lián)盟的實(shí)力是單個(gè)企業(yè)很難達(dá)到的。在這種條件下，聯(lián)盟可以高效訴作，完成一些 單個(gè)企業(yè)難III實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略的步驟(1) 研究與開發(fā)活動(dòng)的連接隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化和外部環(huán)境的不斷變化，新產(chǎn)品的 生命周期明顯縮短，這使得新產(chǎn)品、新技術(shù)研究與開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)加大， 這就要求不斷縮短研究與開發(fā)時(shí)間，降低研究開發(fā)成本，分散研 究開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。世界主要跨國公司為了保持和擴(kuò)大生存和發(fā)展的空 間，紛紛組建了研究開發(fā)聯(lián)盟，加強(qiáng)在高新技術(shù)研究中的合作與 交流

16、，以減小開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和降低開發(fā)成本。例如日本佳能公司通過市場調(diào)查，預(yù)測到小型復(fù)印機(jī)存在 著巨大的市場潛力。但如果佳能單獨(dú)開發(fā)，則不僅市場風(fēng)險(xiǎn)大、 開發(fā)成本高，而且很容易被實(shí)力強(qiáng)勁的美國施樂打敗。于是佳能 選擇了與日本十幾家大型公司建立研究開發(fā)聯(lián)盟來共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 共同分擔(dān)成本，結(jié)果一舉打敗了施樂；美國飛機(jī)制造商波音公司 已經(jīng)宣布同日本三菱電機(jī)公司建立研究開發(fā)聯(lián)盟，利用雙方所擁 有的科技和經(jīng)驗(yàn)在宇宙航空領(lǐng)域開展相關(guān)研究0(2) 制造裝配活動(dòng)的連接有時(shí)候企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模比較小，依靠自身的內(nèi)部擴(kuò)張很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)營，從而會(huì)錯(cuò)過很多市場機(jī)會(huì)。因此，跨 國公司通 常釆取把制造裝配活動(dòng)連接起來的方式，與輕聯(lián)盟伙伴合

17、作開展 制造與裝配活動(dòng)，以達(dá)到一個(gè)有利可圖的經(jīng)營活動(dòng)規(guī)模。這種 合作的形式又叫做靈活制造網(wǎng)，在歐美 的中小型企業(yè)中廣為應(yīng) 用。例如美國的科瓦特公司是個(gè)經(jīng)營高端建筑木器的小規(guī) 模企 業(yè)。由于一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，公司接到了來自迪斯尼樂園的一個(gè)大 規(guī)模定單，要求在95天內(nèi)完成。但是公司限于規(guī)模太小，無法 在這樣短的時(shí)間內(nèi)完成這項(xiàng)任務(wù)，這時(shí)公司便果斷采取了與三個(gè) 競爭對手建立聯(lián)盟的方式，共同合作完成生產(chǎn)任務(wù)。通過這種制 造活動(dòng)的連接，公司既如期完成了定單任務(wù)，又獲取了可觀的利 潤。(3) 營銷與銷售活動(dòng)的連扌妾企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)是一個(gè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程。而這種價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)是否能為顧客所認(rèn)知，營銷與銷 售起到了

18、非常關(guān)鍵的作用。而國際企業(yè)自身的營銷力 量有限，難以覆蓋所有的市場，這時(shí)與合作伙伴在營 銷與銷售活動(dòng)方面進(jìn)行連接從而組 建營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟蹴成為國際企業(yè)的上佳之選。營 銷與 銷售聯(lián)盟主要宥兩種形式一交叉促銷與聯(lián)合融。所謂交叉促銷是指合作雙方在宣傳促銷自己產(chǎn)品的同時(shí)， 也會(huì)附帶聯(lián)盟伙伴的產(chǎn)品。這種形式往往會(huì)發(fā)生在不同行業(yè)內(nèi) 的企業(yè)之間。例如美國麥當(dāng)勞與迪斯尼就在這方面開展聯(lián)盟合作 。迪斯尼每推出新的兒童片，其相關(guān)介紹就會(huì)在麥當(dāng)勞 的連鎖店有所體現(xiàn)。同樣迪斯尼也允許麥當(dāng)勞在靠近迪斯尼的 地方開店。采用交叉促銷這種方式既不會(huì)對自己產(chǎn)品產(chǎn)生不利 的影 響，同時(shí)也會(huì)獲得聯(lián)盟利益。聯(lián)合品牌通常是指那些已經(jīng)有了

19、相當(dāng)知名度的品牌為了 增強(qiáng)市場營銷力量而把各自的品牌聯(lián)合起來，以一個(gè)整體的形 象出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。與傳統(tǒng)品牌相比，聯(lián)合品牌至少具有兩 倍的市場沖擊力和顧客沖擊力。例如雀巢公司與美國金羅德餅干公司就建立了聯(lián)合 品牌, 結(jié)果該品牌的產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的異常歡迎。因?yàn)橄M(fèi)者 們相信，擁有兩個(gè)品牌的知名產(chǎn)品一定是出類拔萃的。由此可見, 通過建立聯(lián)合品牌，可以擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售范圍和數(shù)量。(4) 交貨服務(wù)活動(dòng)的連接很多企業(yè)通常將彼此價(jià)值鏈的交貨服務(wù)部分進(jìn)行連接， 從而組建交貨服務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以求在及時(shí)交貨、全面服務(wù)方面 提高競爭優(yōu)勢。這種聯(lián)盟一般在航空業(yè)中應(yīng)用較為普遍，比如KLM公司 與西北航空公司之間

20、、瑞士航空公司與戴爾 塔航空公司之間以 及英國航空公司之間的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟 是逼過一個(gè)被稱知祀碼分 卓(code sharing9分章預(yù)訂座位的代碼)來聯(lián)合交付其服 務(wù)。通過這種方式，乘 客在任何一個(gè)航空公司所在的國家都可 以買到國際機(jī)票，飛到合作伙伴所在的國家，并且持有同一張 機(jī)票可以在各合作伙伴的航線繼續(xù)飛行。(1)研發(fā)活動(dòng)與制造活動(dòng)的連接2 2汽車開發(fā)是一個(gè)高新技術(shù)密集型、資金密集型和人才密集型的領(lǐng)域，一輛現(xiàn)代高檔轎車，其電子部件成分已超過35%,在國際 上，開發(fā)一個(gè)高檔車型正常情況下需要100至200億元人民幣，國 外公司用于開發(fā)的資金，通常占到公司銷售額的5%左 右；而開發(fā)人 員中，要

21、包括空氣動(dòng)力學(xué)、熱力學(xué)、震動(dòng)、計(jì)算 機(jī)、機(jī)械、測量等 研究與開發(fā)能力，而他們在國內(nèi)往往都因 勞動(dòng)力成本過高而使生產(chǎn)成本增加，正好發(fā)展中國家又具有生產(chǎn)成各方面的專家?；藝H汽車制造商由于長期的發(fā)展，都具有很強(qiáng)的本優(yōu)勢，這樣國際汽車制造商就可以尋找技術(shù)水平可以消化的國家來進(jìn)行合作生產(chǎn)，把雙方各自的優(yōu)勢連接起來。如美國福特原來向亞洲市場出口的汽車過去是在歐洲生產(chǎn)的，通過此聯(lián)盟，福特公司 有了面向亞洲，包括新西蘭、澳大利亞市場 的生產(chǎn)基地。(2)供應(yīng)活動(dòng)與生產(chǎn)活動(dòng)的連接2-1這種連接試圖尋找這樣的伙伴：一個(gè)伙伴提供低成本 的供應(yīng)或零 部件來源，而其他伙伴從事制造。在某些高精V夕.亠匚二(1)研發(fā)活動(dòng)與

22、制造活動(dòng)的連接2 - 2ZlLa A/AA /ft /rt(2)供應(yīng)詡寫至產(chǎn)活動(dòng)的逹接牙I瑞典氣缸蛭栓排氣筲沖壓件金屬配件水管 管莢美國閥車輪螺母液壓挺拄S汽車蕊璃西班牙散熱盟及協(xié)熱器軟管.良晃鏡蓄曲池空氣過濾器荷蘭輪胎、油漆、金屬附件涪國盛活塞排氣管點(diǎn)火器開 關(guān)、前盤配氣器擋鳳雨條X車 窗擢籽舗廢儀表油箱汽 缸蓋 襯墊、后輪釉變速箱5盟合器 箱X離合器、轉(zhuǎn)向莒柱5菴 電池汽車/璃挪威排氣管件車胎意丈利氣缸蓋汽化器汽車玻璃車燈. 除霜裝置日本_起動(dòng)裝宣發(fā)電機(jī)軸承獵鳳玻ffis 清洗泵輿地利輪胎暖鳳和加熱器懸僉璃、汽車收音杭交流發(fā)電機(jī)、氣缸蓋、 制動(dòng)氣缸剎車“雨條 X離合器分離軸承S轉(zhuǎn) 向軸和轉(zhuǎn)

23、向節(jié)X椅墊. 椅座變速箱輪胎X 懸架5離合器箱. 加熱器軟管夾金屬 附件比利時(shí) 輪胎管 子-椅 墊、剎軸聶潢風(fēng)傳麥動(dòng)、節(jié)丹電扇導(dǎo)涂速齒士身表湍車絆變沱英國汽化器搖椅柄離合器.排氣裝置.油 泵氣缸螺栓.孌速裝遂加熱器速度 計(jì)、后輪軸進(jìn)氣氣管油箱.燈、前凸輪X方向輪S轉(zhuǎn)向管 拄、i IK璃a檔鳳雨條沁卿躍艇國熬豎分畫豔#翳籬轉(zhuǎn)庖擁建立勰fiiA-amw& 地的汽研發(fā)8 t9 : *ii加拿大或墨西哥曲歐或日本n苴他國家和地區(qū)運(yùn)營營銷生產(chǎn)/營銷其他0102030405060和分比圖美國戰(zhàn)略聯(lián)盟中的價(jià)值鏈聯(lián)系(1) 尋求戰(zhàn)略互補(bǔ)在組成戰(zhàn)略聯(lián)盟之前，潛在的合作者必須充分了解 合作 雙方在合作事業(yè)上的戰(zhàn)略

24、目標(biāo)，要做到、知己知彼，百戰(zhàn)不 殆。合作伙伴不一定具有相同的目標(biāo)，雖然比如 迅速發(fā)展等 相似的目標(biāo)是有利的，但是目標(biāo)可以是互補(bǔ)的例如，一家美國或日本公司可能擁有對一家中國公司有 吸 引力的先進(jìn)的計(jì)算機(jī)零部件和制造技術(shù)，而這家中國公司可能 占有中國市場的很大份額，能對合作伙伴提供潛在的銷售與分 銷渠道。這些公司具有互補(bǔ)的戰(zhàn)略目標(biāo)，美國或日本公司希 望 擴(kuò)大在中國市場的份額，而中國公司期望能得到另一方的先進(jìn) 的制造技術(shù)。為了得夠利用聯(lián)盟對方的戰(zhàn)略優(yōu)勢，各企業(yè)貢 獻(xiàn) 與另一方互補(bǔ)的某些技能或資源。比如美國或日本公司會(huì)貢 獻(xiàn) 其先進(jìn)的制造技術(shù)，中國公司會(huì)相應(yīng)貢獻(xiàn)其已有的分銷渠道。這 也就求聯(lián)盟各方必須

25、做到”若要取之，必先予之”。(2)即使戰(zhàn)略目標(biāo)一致，如果聯(lián)盟各方的管理風(fēng)格相 差較大，那么戰(zhàn)略聯(lián)盟也注定不會(huì)走遠(yuǎn)。比如奔馳公司與克萊斯勒公司合并后，就面臨著許多問 題。奔馳公司的行業(yè)指導(dǎo)方向與克萊斯勒公司從日本沿襲而 來的簡練精干的生產(chǎn)體制不太一致。兩公司職員在與上司說 話的方式、著裝方式以及批評職員時(shí)的措 辭是直接還是委嬤 I賄差異。在德國，工作人員不直呼 上司的名字。美國職員 可以不帶領(lǐng)帶上班，這對德國人 來說是聞所未聞的。從更大 的范圍來看，美國和德國的 企業(yè)結(jié)構(gòu)并不一致，在德國沒有 和美國的董事會(huì)相當(dāng)?shù)?機(jī)構(gòu)。雖然合并后的公司決定采取奔 馳的這一制度，但 是在執(zhí)行過程中遇到許多麻煩。(

26、3)評估與潛在伙伴經(jīng)營政策上的差異戰(zhàn)略聯(lián)盟如同婚姻，在結(jié)婚之前，雙方最好對彼 此的生活習(xí)慣，比如是否吃早餐、誰打掃家庭衛(wèi)生、誰鋪床、 誰做飯以及所有其他的操持家務(wù)的細(xì)節(jié)，以避免在婚后發(fā)生 沖突。同樣，戰(zhàn)略聯(lián)盟的潛在伙伴很可能在 怎樣進(jìn)行日常管 理方面存在著運(yùn)營上的差異。由于組織或文化上的差異，會(huì) 計(jì)政策、人力資源管理政策等可能 有很大不同。例如，潛在 的歐洲伙伴可能要求在節(jié)假期 停止?fàn)I業(yè)；潛在的日本伙伴可能要求戰(zhàn)略聯(lián)盟尊重管理 的年齡結(jié)構(gòu)。因此，要使戰(zhàn)略聯(lián)盟正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在戰(zhàn)略聯(lián) 盟投入運(yùn)營之前，合作伙伴應(yīng)該就雙方滿意的經(jīng)營政策 達(dá)成(3)評估與潛在伙伴經(jīng)營政策上的差異共識(shí)。(4)考慮與潛在合作伙

27、伴跨文化溝通方面 的困難選擇合作伙伴時(shí)，必須深入了解、研究各公司的 文化背景。一個(gè)聯(lián)盟，如果單純從能否實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的角度上 來看可能沒有問題，甚至前景光明，但如果與潛 在伙伴之間文 化上差異性過大，出現(xiàn)溝通方面的困難，就會(huì)被失敗的陰影所 籠罩。例如，在一家日本公司與美國波音公司之間的合資 企業(yè) 中，協(xié)議要求機(jī)身儀盤表要制作得像鏡子一樣光 亮，一向嚴(yán) 謹(jǐn)?shù)娜毡竟と苏兆置娣g，按照要求將金屬磨得果真像鏡子一 樣光亮，結(jié)果人工成本出奇得高，而波音公司卻不是這個(gè)意思 表示，這樣波音公司就與日本公司出現(xiàn)了跨文化溝通困難，這 就對戰(zhàn)略聯(lián)盟的進(jìn)一步開展起到了一定的阻礙作用。避免、拋錨伙伴在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，、拋錨

28、伙伴會(huì)阻礙成功的戰(zhàn)略聯(lián) 盟的發(fā)展，因?yàn)樗鼈儫o法或不愿意履行自己在聯(lián)盟協(xié)議中所做 的承諾。在選擇潛在的合作伙伴時(shí)，要認(rèn)真分析合作伙伴是否在做自己的專業(yè)業(yè)務(wù)還是從事另外一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)，如果合作 伙伴正在從事一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)，那么其未來的發(fā)展 存在著很大的 不確定性，其所做的聯(lián)盟承諾很可能是空頭支票；同時(shí)即使合 作伙伴在一心一意地從事專業(yè)經(jīng)營，還要考察一下它的聯(lián)盟歷 史。如果其向來都是只結(jié)盟 而不履約，那么跟這種類型的伙伴 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟也要謹(jǐn)慎行事。(6)警惕、象一蟻復(fù)合體、象一蟻復(fù)合體是由兩家規(guī)模差別很大的公司結(jié)成的戰(zhàn) 略聯(lián)盟。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟不是目的，只是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn) 略的一種途 徑而已。如果兩家聯(lián)盟公司實(shí)

29、力規(guī)模相差很大，那么、象公 司在實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)以后，就很可能會(huì)無情地把蟻公司踩 死。比如大公司之所以與小公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是因?yàn)樾」居?良好的當(dāng)?shù)貭I銷經(jīng)驗(yàn)，一旦大公司熟悉了當(dāng)?shù)厥袌?，那么大?司很有可能會(huì)撕毀 聯(lián)盟協(xié)議，從小公司的合作者變成了實(shí)力強(qiáng) 勁的競爭者，小公司隨時(shí)有被擊敗的危險(xiǎn)。出于這種考慮，小公 司往往會(huì)存在一種懼怕心理，不會(huì)積極主動(dòng)地為聯(lián)盟貢獻(xiàn)自己 的資源。所以最好的聯(lián)盟組合形式是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，只 有這樣雙方 才會(huì)傾心于戰(zhàn)略聯(lián)盟的順利發(fā)展，從而產(chǎn)生更大的協(xié)力優(yōu)勢和 合力作用。表小型跨國公司的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：動(dòng)機(jī)與考慮動(dòng)機(jī)考慮相對貢獻(xiàn)水平獲得合理性起審批圖章的作用 -發(fā)展分銷渠道中的聯(lián)系

30、 用大公司現(xiàn)存的渠道必須比大公司貢獻(xiàn)相對多的資產(chǎn)-進(jìn)入大規(guī)模 經(jīng)營利缺乏大規(guī)模經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)不平等的產(chǎn)權(quán)信息暴露的風(fēng)險(xiǎn)獲取資源小公司的信息較容易被獲取可以加速進(jìn)入市場的速度管理者交往中間的不匹配分散風(fēng)險(xiǎn)和富有的伙伴共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)小公司的企業(yè)家和大公司的職能或 產(chǎn)品專家 控制被削弱對大公司主宰關(guān)系的考慮信任信任就好像膠水，可以把一個(gè)組織結(jié)構(gòu)粘合在一起 ，這對戰(zhàn)略聯(lián)盟同樣適用。在任何的聯(lián)盟里，一旦彼此之間 失去了信任，就好像一面被打碎了的鏡子，雖然可 以把每一塊碎片粘合起來，但是鏡子里將永遠(yuǎn)會(huì)映射出 裂痕。由此可見，一旦失去信任，聯(lián)盟各方均會(huì)心有余 悸，不敢去主動(dòng)對聯(lián)盟貢獻(xiàn)自己的優(yōu)勢資源，因?yàn)楸舜?都擔(dān)心這

31、種貢獻(xiàn)很可能得不到相應(yīng)的回報(bào)，如此下去， 戰(zhàn)略聯(lián)盟就會(huì)失去了發(fā)展的基礎(chǔ)，聯(lián)盟各方最終只能是 分道揚(yáng)鑛。(2)寬容由于戰(zhàn)略聯(lián)盟只是一種松散的組織形式,聯(lián)盟各方都具有獨(dú)立的法人資格。聯(lián)盟的主要目的是 能夠有助于實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，所以 聯(lián)盟各方所作 所為也大都出于自身考慮。如果對這種行為不能予以 寬容，那么彼此之間就會(huì)慢慢形成一種敵對關(guān)系，最后 將導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。相反，如果具有寬容的精誌軋那么 就會(huì)逐漸理解合作伙伴的行為，了解合作伙伴的需要，就會(huì) 不斷向其所需要的領(lǐng)域努力，為其創(chuàng)造價(jià)值。合作IIIIIIIIII戰(zhàn)略聯(lián)盟的本籟是合作競爭，通過合作達(dá)到競爭中的 雙贏狀態(tài)。聯(lián)盟各方是一種相忑需 要的關(guān)系

32、，只有雙 方共同努力，戰(zhàn)略聯(lián)盟才會(huì)不斷發(fā)展。因此口合作便 構(gòu)成了聯(lián)盟發(fā)展的基礎(chǔ)。這就要求聯(lián)盟各方需要具國有 種合作的精神，需要具備一種、合則興，分則亡 的競爭理念。承諾承諾是戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的四不竭動(dòng)力。只有向合作伙伴做 出承諾，合作伙伴才會(huì)具有一種安全感，才會(huì)為戰(zhàn)略 聯(lián)盟主動(dòng)貢獻(xiàn)自己的優(yōu)勢四資源。當(dāng)然，履行承諾遠(yuǎn)比 口頭承諾重要得多。只說不做，會(huì)更加傷害合作伙伴 的積極性。聯(lián) 盟伙伴只有彼此互相履行自己所作的承 諾，戰(zhàn)略聯(lián)盟才會(huì)步入一個(gè)良性發(fā)展的循環(huán)。IIIIIIIIIIIIIIIIII(5)互利關(guān)系相互公平，才能持久。合作伙伴是為了更好地實(shí)現(xiàn)自身利益而走展合作，以合作換雙贏。如果在這種 合作中

33、，有一方不能達(dá)到預(yù)期目的，那么戰(zhàn)略聯(lián)盟對它來說就是一種 此，合作伙伴不能只以追求自昜利益最大化為行為目 的，而應(yīng)該充 分潔慮到對方能否通過自己的行為而 獲取某種利益。負(fù) 謳、一種阻礙，戰(zhàn)略 聯(lián)盟則難以持久下去。因III非正式的國際合作聯(lián)盟2-1非正式的國際合作聯(lián)盟是來自兩個(gè)國家或兩個(gè)以上國家 的公司之間的不具有法律約束力的協(xié)議。在這種類型的聯(lián)盟中，盡管任何一方公司都對維持 這種聯(lián)系不受法律上的約束，但是，公司可以利用這種 非正式的協(xié)議來實(shí)驗(yàn)其在比較正式的協(xié)議下進(jìn)行協(xié)作的能力。 如果它不能有效地進(jìn)行，可以隨時(shí)終止這種聯(lián)盟。由于不存在 來自契約方面的町去律保護(hù)，所以聯(lián)盟各方往往不太愿意貢獻(xiàn) 自己的

34、優(yōu)勢資源來維持這種聯(lián)系。因?yàn)橐坏┮环叫孤读斯镜?寺肴祝勢(know-how),例如特有的制造工藝、獨(dú)特的管理方 式等，那就意味著另一方可以無償?shù)玫竭@種優(yōu)勢而沒有一定要 提供對等優(yōu)勢資源的義務(wù)。所以這種聯(lián)盟類型主要發(fā)生在非直 接性競爭的公司之間。(1)非正式的國際合作聯(lián)盟22例如，迪斯尼、麥當(dāng)勞、可口可樂三者之間就達(dá)成了非正式的聯(lián)盟協(xié)議。在世界各地的迪斯尼樂園外面，溫和可愛 的麥當(dāng)勞大叔形影相隨。又累又餓的孩子與 大人們魚貫而入麥 當(dāng)勞，巨大霸、麥香魚或、麥香雞以及可口可樂就 成了他們的美餐。這真是一個(gè)絕妙的組 合。然而三公司的結(jié)盟 卻沒有任何書面協(xié)議為依據(jù)。正 如可口可樂公司新董事長艾弗 斯

35、特說，他們靠的只是、一種共識(shí)和相互信任。如果把正 式的戰(zhàn)略聯(lián)盟比作婚姻，那么采用這種非正式的國際合作聯(lián)盟 可以說是、婚前的自由戀愛(2)蟲期勺國屋劊乍T亠24it式的國際合作聯(lián)盟宜萊方兩個(gè)國?；騼蓚€(gè)以上國家的 公司之間的具有法律約束力的協(xié)議。這類聯(lián)盟通常需要準(zhǔn)確規(guī)定每個(gè)公司對相互聯(lián)系貢獻(xiàn)的 正式契約，對聯(lián)系的貢獻(xiàn)可能是管理者、技術(shù)專 家、工廠、信 息、知識(shí)或者資金。要獲取單個(gè)公司依靠 自身無法取得的某些 利益，公司通常必須讓其他公司共 享其所不具備的某些知識(shí)、 技能或特殊資源，這意味著 雙方公司必須讓渡某些對合作伙伴 有價(jià)值的東西，以換 取某些所需東西。除此之外，有了正式的 聯(lián)盟契約，合 作伙

36、伴之間的行為也就有了一定的法律約束。因 此這種聯(lián)盟類型較難解散。案例半導(dǎo)體聯(lián)盟(2)正式的I正式的國際合作聯(lián)盟一般是以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合 市場 行動(dòng)最為普遍。最常見的形式包括：(1) 技術(shù)性協(xié)議：聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過 知識(shí)的學(xué)習(xí)來增強(qiáng)競爭實(shí)力。(2) 研究開發(fā)合作協(xié)議：分享現(xiàn)成的科研成果、共同使 用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新 產(chǎn)品。(3) 生產(chǎn)營銷協(xié)議：通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷 售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不給聯(lián)盟內(nèi)各成員帶來資產(chǎn)、CIFJ組織結(jié)構(gòu)和管理方式的變化，僅僅IE通過協(xié)議規(guī)定合作項(xiàng)目、完成時(shí)間等內(nèi)容。成員之間仍然保持著各自的獨(dú)立 性，甚至在協(xié)議之 外

37、仍然相互競爭。(3)股權(quán)式國際戰(zhàn)略聯(lián)盟2-1股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁 有獨(dú)立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限。股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可 分為交叉持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟和國際合資企業(yè)。交叉持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟訊中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作 關(guān)系，長 期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作 或兼并不同的 是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合弄。國際合資企業(yè)是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項(xiàng)目分屬聯(lián)盟 成員 的局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權(quán)，以保持相對獨(dú) 立性。(3)股權(quán)式國際戰(zhàn)略聯(lián)盟2-2例如美國通用汽車公司與意大利菲亞特汽車公司就同時(shí)建 立了這兩種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。根據(jù)協(xié)議，

38、通用汽車公司完成了對菲亞特集團(tuán)麾下的菲亞 特汽車公司的資本投入，得到了該公司20%的股票；而菲亞 特也從通用汽車獲得了約3200萬股的普通股股票，占aS 用汽車當(dāng)前普通股的5 6%。這樣就建立了交叉持股型戰(zhàn) 略聯(lián)盟。同時(shí)，兩家公司還簽署了成立雙方持股各50%的合 資企業(yè)協(xié)議，合資企業(yè)將分別從事動(dòng)力總成制造和釆購業(yè)務(wù)。 這樣就建立了國際合資 企業(yè)。通過這兩種類型聯(lián)盟的建立，充 分奠定了雙方的合作基礎(chǔ)。表61三種主要類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟類型參與程度解散難易對競爭者的清 晰度是否要合同法律實(shí)體非正式的國際 合作聯(lián)盟通常參與范圍 和時(shí)間有限， 是一種便利的 結(jié)合容易，任何一方 都可輕易解決通常競爭對手不

39、清楚否無正式的國際合 作聯(lián)盟更深入的參 與，要求交換 所有者公司的 知識(shí)和資源在合同到期以前 山于公司的法律 責(zé)任和作出了資 源承諾，因此較 難解散常通過商業(yè)出 版物中的聲明 對競爭者有一 定了解，但細(xì) 節(jié)是保密的是無股權(quán)式國際戰(zhàn) 略聯(lián)盟深入的參與， 要求交換財(cái) 務(wù)，所有者公 司知識(shí)和管理 資源由于公司間相互 交叉持股或建立 獨(dú)立的國際合資 企業(yè)，因此很難 解散雙方互為對方 股東或共同出 資建立公司， 因此雙方情況 都很清楚是交叉持股型聯(lián) 盟不是獨(dú)立的 法律實(shí)體，國1 際合資企業(yè)是獨(dú)立的法實(shí)體(1) 研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟是由充分獨(dú)立性兩個(gè)或多個(gè)國際企業(yè)組 成，它們共同開發(fā)新技術(shù)和共

40、同研制某種新產(chǎn)品，共同提供、 共同分享開發(fā)所需資源，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享研制所產(chǎn)生的利益，但 不組成經(jīng)營實(shí)體。這是世界各國企業(yè)為了研究開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品采用的較 多的形式。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，研究與開發(fā)的合作遍及31的估計(jì)，僅軟件開發(fā)部門就有15萬4. 6萬個(gè)公司聯(lián)盟。另據(jù) 安德森咨詢公司統(tǒng)計(jì)，10年前還未與其他公司結(jié)盟的大公司之 間，目前已出現(xiàn)了 30多個(gè)聯(lián)盟。這 嚇中聯(lián)盟有利于集結(jié)各種資 源和各方優(yōu)勢，節(jié)省研究成本，縮短研究周期。日本松下公司與美國英特爾公司合作，共同開發(fā)16M的 DRAM技術(shù)、美國通用電氣公司與日本三家公司共同開發(fā)新一代 發(fā)動(dòng)機(jī)等即屬于研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟。(2) 制造生產(chǎn)戰(zhàn)

41、略聯(lián)盟制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指國際企業(yè)間通過相互提供用作 生產(chǎn)投入品的零部件及相關(guān)技術(shù)而進(jìn)行合作的一種 形式。通 過制造生產(chǎn)階段的聯(lián)盟，聯(lián)盟各方可以通過共用零部件安排 等降低生產(chǎn)成本從而獲得效率。波音公司就是采用制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的典型例子。它 采用了零部件由外部廠商供應(yīng)，自己進(jìn)行整機(jī)組裝生產(chǎn)的生 產(chǎn)模式，從而保證了最終產(chǎn)品的低成本、高質(zhì)量營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟是指國際企業(yè)間通過達(dá)成相互銷售對 方產(chǎn)品的協(xié)議而進(jìn)行合作的一種形式。在營銷聯(lián)盟中，雙方可以通過利用共用的銷售渠道 而提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低成本，通過共用銷售網(wǎng)絡(luò)雙方都可以 得到更多的顧客，通過信息共享或者聯(lián)合廣告宣傳，可以降低 營銷成本。例如我國金山公司與

42、韓國現(xiàn)代公司之間就建立了營 銷戰(zhàn)略聯(lián)盟。在現(xiàn)代公司很多產(chǎn)品的包裝里一般附帶有 金山公司的產(chǎn)品，同時(shí)金山公司的軟件也有現(xiàn)代公司產(chǎn)品的相關(guān)介紹OA產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略合作世界性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的均衡化， 不僅加劇了國際競爭的激烈程度，也導(dǎo)致了國際貿(mào) 易摩擦和糾紛的不斷升級。以產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)為目標(biāo)的戰(zhàn)略合作有利于密切相互間的分工和緩解有關(guān)貿(mào)易摩擦。這是一種為了共同占有目標(biāo)市場、實(shí)現(xiàn)公平競爭而采取 的戰(zhàn)略合作。這種合作的環(huán)境是：有關(guān)國際經(jīng)營企業(yè)，特別是大 型國際企業(yè)對世界市場占有率均已達(dá)到很高的程度。因 為，在這種情況下，如果這些企業(yè)繼續(xù)在所剩無幾的市 場上進(jìn)行全面競爭，不僅會(huì)提高各自的成本，而且還可 能因過

43、度競爭而兩敗俱傷，失去現(xiàn)有市場。對于這些企業(yè)來說, 與其如此，還不如合作。合作不僅可以規(guī)避上述弊端，而且還 有利于降低經(jīng)營成本，提高彼此的市場占有率。(1)供應(yīng)/生產(chǎn)聯(lián)盟供應(yīng)/生產(chǎn)聯(lián)盟是指下游企業(yè)與上游供應(yīng)商建立的聯(lián)盟。在這種聯(lián)盟中，下游生產(chǎn)企業(yè)一般是起主導(dǎo)作用的一它通 方，過合同采購等形式使上游供應(yīng)商對其形成一種依并按照其標(biāo) 賴，準(zhǔn)穩(wěn)定地供應(yīng)所需投入品。通過這種聯(lián)盟 形式，一方面，下 游企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)即時(shí)生產(chǎn)(just in time)和零庫存管理，可 以通過全球采購從而大大提高經(jīng)營效率；另一方面，上游供應(yīng)商可以降低市場的不確定性 風(fēng) 險(xiǎn)，能保證產(chǎn)品的穩(wěn)定銷售，從而可以獲得穩(wěn)定的收益目前很多跨

44、國公司已經(jīng)建立了全球采購網(wǎng)，發(fā)展中國 家的很多供應(yīng)商就試圖加入這個(gè)采購體系中，以求通過獲 得穩(wěn)定的收益而降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。(2) 研發(fā)/制造聯(lián)盟研發(fā)/制造聯(lián)盟是聯(lián)盟企業(yè)把各自的研發(fā)與制造聯(lián)盟活 動(dòng)進(jìn)行連接，從而結(jié)成的一種聯(lián)盟形式。這種聯(lián)盟一般出現(xiàn)在發(fā)達(dá)國家企業(yè)與發(fā)展中國家企 業(yè)結(jié)成的聯(lián)盟之間。發(fā)達(dá)國家企業(yè)一般擁有強(qiáng)大的研發(fā) 優(yōu)勢，而發(fā)展中國家的企業(yè)擁有低成本的制造優(yōu)勢。通 過聯(lián)盟的建立，雙方企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)雙贏耐克公司就是釆用了這種研發(fā)/制造聯(lián)盟。耐克公司在 很多國家，如中國、巴西、印尼等都擁有制造商聯(lián)盟。通過建 立研發(fā)/制造聯(lián)盟，一方面耐克可以把其強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢與低 成本的制造優(yōu)勢相結(jié)

45、合，從面保證了其翻劇霧競綁的勰冊業(yè)可以獲生產(chǎn)/營銷聯(lián)盟是聯(lián)盟企業(yè)把各自的生產(chǎn)與營銷活 動(dòng)進(jìn) 行連接，從而結(jié)成的一種聯(lián)盟形式。這種聯(lián)盟通常出現(xiàn)在發(fā)達(dá)國家企業(yè)與發(fā)展中國家企 業(yè)之 間，但這存在著兩種情況。一種情況是，生產(chǎn)方是 發(fā)達(dá)國家 企業(yè)，而營銷方是發(fā)展中國家企業(yè)。發(fā)達(dá)國家 企業(yè)欲要進(jìn)入 發(fā)展中國家市場，通常要借助于后者的銷 售渠道。例如，美 國百威啤酒與我國青島啤酒的結(jié)盟就屬于這種情況。另一種情況是，生產(chǎn)方是發(fā)展中國家企 業(yè)， 而營銷方是發(fā)達(dá)國家企業(yè)。后者出于競爭的壓力要 將其產(chǎn)品 放在發(fā)展中國家生產(chǎn)，以降低成本，然后再利 用自己強(qiáng)大的銷售渠道來開展全球營銷。(4)分銷商聯(lián)盟通常來講，企業(yè)產(chǎn)品

46、到達(dá)最終顧客手中，一般都要經(jīng)過經(jīng)銷商之手(除非企業(yè)釆取直銷模式，如戴爾電腦)，所以分銷商 在企業(yè)的產(chǎn)品銷售中起著決定性作用。如果與分銷商建立一種長期穩(wěn)定的聯(lián)盟關(guān)系，那么一方 面企 業(yè)可以準(zhǔn)確地知道自己產(chǎn)品的市場銷售情況；另一方面可以從分銷商那里了解市場的需求變化，從而可以li開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品。分銷商也可以與企業(yè)共同合作開發(fā)產(chǎn) 品，以確保產(chǎn)品的銷售率。(1)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟只不過是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)途 徑而 已。如果公司認(rèn)為聯(lián)盟只是從事簡單的、操作性的 工作，對其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作用很小，那么，公司 可能只愿意投入少量的人員、技術(shù)、資金等組織資輕翁齬魏蠶參與。這時(shí)公司往往會(huì)釆用非相反，如果公

47、司認(rèn)為聯(lián)盟的存在對公司的長期 發(fā)展具有戰(zhàn)略性意義，那么公司可能愿意投入充分 的戰(zhàn)略資源，以加強(qiáng)對聯(lián)盟的控制，有時(shí)還會(huì)有股豔堿翱蠶2權(quán)式國際聯(lián)在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟之前，公司必須先對自己的價(jià)值鏈進(jìn)行 分析，找出自身的優(yōu)劣勢。優(yōu)勢業(yè)務(wù)可以通過與另一企業(yè)的 相同的價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行連接，建立如研究開發(fā)聯(lián)盟、營銷聯(lián) 盟等橫向聯(lián)盟，以加強(qiáng)其優(yōu)勢地位；或者公司也可以利用其 嚴(yán)勢省申與其他公司建立縱向聯(lián)盟的基礎(chǔ)，因?yàn)槠渌旧?能缺乏這方面的優(yōu)勢。在劣勢業(yè)務(wù)方面，可以通過建立如研 發(fā)/制造聯(lián)盟等縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟來利用聯(lián)盟伙伴的優(yōu)勢。(3) 公司產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)公司產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)不同，也相應(yīng)要求不同類型 的戰(zhàn)略聯(lián) 盟。如果

48、公司是一個(gè)高科技企業(yè)，在市場風(fēng)險(xiǎn)大、需求不穩(wěn)定以及 行業(yè)技術(shù)更新速度快的情況下，公 司往往傾向于建立研究開發(fā)戰(zhàn) 略聯(lián)盟，以達(dá)到共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的目的；如果公司處于一個(gè)成 熟技術(shù)行業(yè)，例如微波爐等部分家電行業(yè)，那么產(chǎn)品的競爭則主要 集中在成本上的競爭，那么很多公司則會(huì)選擇建立制造/營銷聯(lián) 盟，其主要目的是利用聯(lián)盟伙伴的低成本制造優(yōu) 勢再加上自身的 強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)以達(dá)到產(chǎn)品的高競爭力。由此可見，公司產(chǎn)品或產(chǎn) 業(yè)性質(zhì)的不同也是國際企業(yè) 在選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟類型之前必須要考慮 的因素之一。(4) 當(dāng)?shù)卣囊?guī)定對于許多公司來說，在其本國應(yīng)付復(fù)雜的法律制 度與政府 規(guī)定就具有挑戰(zhàn)性。而對于欲建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

49、的企業(yè)來說，它 們還要面對聯(lián)盟伙伴所在國家的法律 規(guī)定。有些國家，比如馬來西亞，規(guī)定外國公司不能擁有多數(shù)股權(quán),那么國際企業(yè)就不能與馬來西亞的公司建立股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟,而只能釆取另外幾種聯(lián)盟形式。還有一些國家規(guī)定外國公司不能控制本國的銷售渠 國際企業(yè) 要道，這樣把其產(chǎn)品打入該國市場，就必須采取生產(chǎn)/營銷聯(lián)盟, 以借用聯(lián)盟伙伴的銷售渠道。由此可見，當(dāng)?shù)卣?guī)定也是國際企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟之前 必須要考慮的因素之一。(5) 控制與風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型有著不同的控制與風(fēng)險(xiǎn)程度。例如，非 正式國際合作聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)很小，但是母公司對 其控制也很小，對獲 得戰(zhàn)略聯(lián)盟收益的確定性很小；股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)很大，但

50、是 母公司對其控制也很大，一旦成功運(yùn)營，所獲得的聯(lián)盟收益也很 大。這樣，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟類型之前，也要根據(jù)聯(lián)盟的目 的，認(rèn)真權(quán)衡各種類型的控制與風(fēng)險(xiǎn)，以選擇一個(gè)最適合的戰(zhàn)略 聯(lián)盟類型。2幾種主要戰(zhàn)略聯(lián)盟的控制與風(fēng)險(xiǎn)分析圖國一際合資企Jk交叉股權(quán)聯(lián)盟正式聯(lián)盟非正式聯(lián)盟控制fen選定的聯(lián)盟類型在非正式國際合作聯(lián)盟中，聯(lián)盟各方是在沒有 任何 正式控制的情況下合作，沒有進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的必 要。III在正式的國際合作聯(lián)盟四中，可能會(huì)要求一個(gè)專門 的組織來對聯(lián)盟進(jìn)行管理控制，也可能不要 求。對股權(quán)型合作聯(lián)盟跌說，交叉持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟一般III不具有專門的管理機(jī)構(gòu)，雙方只不過為了加強(qiáng)聯(lián)系 而相互持股而已。而國

51、際合資企業(yè)是一個(gè)獨(dú)立的法 人實(shí)體，需要有正規(guī)的組織設(shè)計(jì)主導(dǎo)母公司通常是國際合資企業(yè)的主要控股 者，或在某些情況下是對國際合作聯(lián)盟重要資源的 主要貢獻(xiàn)者。在這種結(jié)構(gòu)中，一方母公司控制或主導(dǎo)著戰(zhàn)略決策與經(jīng)營決策，其管理者在國際合作聯(lián)盟中或國 際合資企業(yè)組織中占據(jù)著大多數(shù)重要的職位。(2)分享管理在分享管理結(jié)構(gòu)中，雙方母公司在比如董事 會(huì)、高層管理隊(duì)伍和管理職能領(lǐng)域(如生產(chǎn)或 營銷) 等職位上指派數(shù)量近乎相等的管理者。分開控制在分開控制管理結(jié)構(gòu)中，對戰(zhàn)略決策的控制上類似于分享管理結(jié)構(gòu)。但是，在職能層次（如營 銷、生產(chǎn)、研究與開發(fā)）上，合作各方獨(dú)立決策。通 常在一合作方擁有不愿完全分享的特有技能或技術(shù)

52、 時(shí)，該伙伴堅(jiān)持在這些受保護(hù)的領(lǐng)域獨(dú)立決策。(5)輪流管理在輪流管理結(jié)構(gòu)中，管理結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵職位如董事長、總經(jīng)理等，在合作伙伴中輪流擔(dān) 任。例如，聯(lián)盟高層管理者與管理隊(duì)伍每年輪換一次，每個(gè)伙伴公司輪流指派自己的管理者。來自 理結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗兄谂嘤?xùn)當(dāng)?shù)氐墓芾砗图夹g(shù) 人 才，并將這種專門知識(shí)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家。發(fā)展中國家的聯(lián)盟伙伴普III遍米用輪流管(2)管理結(jié)構(gòu)的選擇聯(lián)盟關(guān)系的很多特點(diǎn)影響管理結(jié)構(gòu)的選擇111具體到國際合資企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的選擇同時(shí)具有動(dòng)態(tài)變化的特點(diǎn)跨國管理挑戰(zhàn)找到合適的管理結(jié)構(gòu)如果各方合作伙伴具有相似的技術(shù)或?qū)Ｓ屑?術(shù)，并且將這些技術(shù)同等地貢獻(xiàn)給聯(lián)盟，那 么，合作伙伴傾向于分享管理

53、結(jié)構(gòu)；如果合作伙伴具有不同的技術(shù)或?qū)Ｓ屑夹g(shù), 并且將這些技術(shù)同等地貢獻(xiàn)給聯(lián)盟，那么, 合作伙伴傾向于釆用分開的管理結(jié)構(gòu)；如果聯(lián)盟一方伙伴具有更重要的戰(zhàn)略意義，那么，更有可能采用主導(dǎo)管理結(jié)構(gòu)。具體到國際合資企業(yè)隨著合資企業(yè)的管理隊(duì)伍知識(shí)的積累，成熟的合資 企業(yè)將轉(zhuǎn)向獨(dú)立結(jié)構(gòu)。在政府高度參與國家的合資企業(yè)一般產(chǎn)生為當(dāng)?shù)鼗?伴主導(dǎo)的IJVo當(dāng)市場擴(kuò)大、合作事業(yè)并不需要太多的資本或 不需要來自其母公司較多的研究與開發(fā)投入時(shí)，更有 可能釆用獨(dú)立的管理結(jié)構(gòu)。管理結(jié)構(gòu)的選擇同時(shí)具有動(dòng)態(tài)變化的特點(diǎn)在這方面麥當(dāng)勞就是一個(gè)典型的例子。眾所周知麥當(dāng) 勞是以特許經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張，但在這擴(kuò)張的背后還隱 藏著管理結(jié)構(gòu)的變化。起初在進(jìn)入新市場時(shí)，由于對新市場不熟悉，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)很 大，所以麥當(dāng)勞往往釆取特許經(jīng)營或合資企業(yè)的方式 在當(dāng)?shù)亻_ 展經(jīng)營活動(dòng)。但隨著時(shí)間的推移，麥當(dāng)勞總部可 能會(huì)認(rèn)為一些 市場的風(fēng)險(xiǎn)在降低或消失，對那些市場也更 加了解，麥當(dāng)勞總 部會(huì)根據(jù)協(xié)議，有權(quán)利收購麥當(dāng)勞加盟店的股份（這是事先簽訂好協(xié)議的）。因此，純粹的特許 經(jīng)營 店就可能變成合資經(jīng)營店，合資經(jīng)營店有可能變成麥當(dāng)勞總部 的獨(dú)資經(jīng)營店。在這樣的變化過程中，聒里的主要工作人員和 管