16項目成本管理制度

1、海爾地產(chǎn)(集團)有限公司制度匯編文件編號版本/修訂試行 項目成本管理制度編制人編制日期審核人簽發(fā)人修訂記錄日 期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人簽發(fā)人 377 海爾地產(chǎn)（集團）有限公司管理體系文件 海爾地產(chǎn)(集團)有限公司制度匯編文件編號版本/修訂試行 1. 目的為提高海爾地產(chǎn)集團成本管理水平，增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團成本管理的要求，特制定本制度。2. 范圍適用于海爾地產(chǎn)集團及下屬各公司。3. 術(shù)語和定義3.1 項目成本：因投資開發(fā)項目而發(fā)生的土地、配套、建安工程、銷售、工程管理、財務等所有與項目開發(fā)有關(guān)的費用，稱為項目成本。3.2 成本管理的

2、基本原則：合理制定目標，明確管理責任，強化過程控制，規(guī)范操作程序，降低開發(fā)成本，提升產(chǎn)品價值。3.3 成本監(jiān)控的任務：建立開發(fā)項目成本目標，明確成本管理責任，考核成本管理的績效，不斷完善成本管理制度和管控措施，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)。4. 職責4.1 成本管理中心4.1.1 制定、優(yōu)化、修正集團成本管理制度，督促、指導各下屬公司建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本實行制度監(jiān)控。4.1.2 進行市場調(diào)研，對建筑市場走勢作出分析、判斷，及時提供、反饋給集團管理層作決策參考；保持對國家有關(guān)法規(guī)政策和集團成本管理環(huán)境的了解，處理有關(guān)政策性問題。 4.1.3 對擬建項目進行實地考察、

3、立項聽證，按立項審批程序?qū)彶橥顿Y估算，合理配置資源，組織調(diào)研，做好項目前期策劃中的成本控制。4.1.4 適時分解各項目成本的實際構(gòu)成，編制、審核成本目標，跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況，匯編集團成本報表；分析、總結(jié)項目成本控制情況，協(xié)助、督促各下屬公司做好項目操作過程中的成本控制工作。4.1.5 對目標成本的執(zhí)行情況以及成本管理相關(guān)責任部門（包括下屬公司）的成本管理工作進行檢查、考核。組織對開發(fā)項目的設計概算進行會審并向決策委員會提交審核報告。4.1.6 建立成本信息數(shù)據(jù)庫，及時收集各項目成本動態(tài)資料，為集團管理層提供充分、有效的決策依據(jù)。4.1.7 組織集團成本管理的信息交流和培訓，通

4、過培訓、交流、研修會等方式，增進全員的成本管理意識，推廣集團內(nèi)外成本管理經(jīng)驗，尋求降低成本的有效途徑，促進集團成本管理水平的提高。4.1.8 根據(jù)管理的需要，組織審核小組對項目成本進行階段審核和結(jié)算審核，對項目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審核意見，并結(jié)合項目收益情況，考核項目的成本降低率，配合投資管理部分析投入產(chǎn)出率、投資回報率等指標。4.1.9 組織對造價咨詢顧問單位的工作質(zhì)量檢查及評定。4.2 區(qū)域公司4.2.1 認真執(zhí)行集團成本管理制度，結(jié)合實際制定本企業(yè)成本管理制度，并自覺接受總部監(jiān)督及檢查。 4.2.2 根據(jù)集團批準的項目立項報告和可研報告，確定項目開發(fā)成本管理計劃并提交審

5、批。4.2.3 規(guī)劃設計階段，應按市場定位和投資估算準確把握設計方案，配合組織編制設計概算使規(guī)劃設計既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的意識和要求。4.2.4 客觀、認真地進行項目成本費用測算，編制項目成本費用計劃，確定項目及每個單項工程的目標成本，分解成本費用控制指標，落實降低成本的技術(shù)組織措施。4.2.5 遵循基本建設程序，實施項目運作，對項目成本實行項目總經(jīng)理負責制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行有效監(jiān)控。保證將成本控制在目標成本范圍內(nèi)。4.2.6 正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴格控制項目的質(zhì)

6、量成本和期間費用，加速投資回報，提高投資回報率。4.2.7 組織項目開發(fā)成本費用核算，及時、全面、準確、動態(tài)地反映項目成本、費用情況，按規(guī)定編報成本會計報表等有關(guān)資料。堅持成本報告制度，保證成本信息交流的及時、有效。 4.2.8 熟悉、掌握國家和當?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策及市場需求、預算定額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預見性，努力尋求降低成本費用的途徑。5. 工作要求5.1 項目成本監(jiān)控5.1.1成本監(jiān)控系統(tǒng)5.1.1.1根據(jù)集團的管理體制，建立總部以管理監(jiān)控為中心、各下屬公司以操作實施為中心的項目成本監(jiān)控系統(tǒng)。實行董事會領(lǐng)導下、區(qū)域公司總經(jīng)理負責、集團各職能部門配合實施的

7、運行機制。5.1.1.2成本管理系統(tǒng)包括責任成本管理體系、目標成本管理體系和以各種作業(yè)指引為支持點的動態(tài)成本管理體系。5.1.1.3集團各部門和下屬公司根據(jù)各自職責，對項目成本實行全過程監(jiān)控。5.1.1.4各區(qū)域公司設置成本管理部、工程管理部、財務管理部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進行。5.1.2成本監(jiān)控的要求5.1.2.1制度建設1） 根據(jù)管理的需要，各下屬企業(yè)應制訂和完善包括（但不限于）以下幾方面內(nèi)容的成本管理制度，并報集團總部備案：¨ 成本管理責任制度及監(jiān)控程序；¨ 成本目標實施細則（包括指標、定額的考核管理辦法）；¨ 招投標管理制度；&

8、#168; 合同管理制度；¨ 工程(質(zhì)量、進度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點、竣工驗收移交)管理制度；¨ 預決算(包括概算、設計變更、現(xiàn)場簽證、結(jié)算、款項撥付)管理制度；¨ 費用管理制度；¨ 材料設備管理制度； ¨ 銷售費用管理制度。2）集團總部應不斷總結(jié)各下屬公司成本控制經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上，逐步健全、完善集團項目成本管理制度。5.1.2.2計劃管理 各下屬公司應根據(jù)項目的綜合開發(fā)計劃，及時編制成本專項計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃的執(zhí)行情況。 成本專項計劃包括：¨ 以被批準的成本目標為依據(jù)，結(jié)合設計概算和施工圖預算，綜合考慮各種因素，分解細化各

9、分項的成本子目標，做到目標明確、可行。¨ 以目標成本及項目開發(fā)進度為依據(jù)，編制項目資金計劃（含年度、季度、月度資金計劃）5.1.2.3分析檢查1）各下屬公司在成本控制過程中，應定期、按開發(fā)階段對項目成本的結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施及其效果進行分析，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，做好下一步成本控制工作。分析的重點是：¨ 成本目標和計劃執(zhí)行情況；¨ 實際成本與目標成本、計劃成本對比并分析其差異及其原因；¨ 分析期內(nèi)控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策； ¨ 評價、結(jié)論與提示。2） 總部根據(jù)管理需要，按項目進度就成本控制情況進行分析檢查。5.1.2.4信息

10、交流1） 各下屬公司應提交集團總部的成本資料主要包括：¨ 成本管理月報（按規(guī)定的格式，包括成本動態(tài)情況及其分析資料等）；¨ 隨時提供當?shù)氐闹饕ㄖ牧系膬r格信息；¨ 當?shù)囟~、政策性收費項目、內(nèi)容、標準、依據(jù)及政策的適用期限、收費部門。2） 按例外管理原則，對下列成本異常偏差及其處置辦法，應即時報集團總部：¨ 當?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策的重大調(diào)整；¨ 成本偏差率占單位工程成本總額10%以上、占其本身分項目標成本30%以上的項目、事件(包括停工、嚴重窩工、重大設計變更、計劃外增減項目、現(xiàn)場簽證、工程質(zhì)量事故等因素影響造成的成本增、減項目、事件)；¨

11、; 項目開發(fā)條件更改（包括合作條件更改、補繳地價等）。3） 下屬公司應建立成本信息庫，互相交流成本控制的經(jīng)驗。5.1.3項目開發(fā)各階段的成本控制5.1.3.1可行性研究階段的成本控制a. 新項目立項時必須有項目立項評審報告和詳細的可行性研究報告，并經(jīng)集團聽證會討論通過。可行性研究報告的具體內(nèi)容詳見項目投資管理制度。b. 可行性研究報告應根據(jù)集團投資管理制度規(guī)定的時限提前上報，成本管理中心就其投資估算進行審核。c. 立項審查的重點是：¨ 立項資料是否齊全、規(guī)范；¨ 市場定位成本匹配是否明確、恰當；¨ 投資成本估算是否經(jīng)濟、合理；¨ 投資回報是否符合集團利潤

12、目標要求；¨ 投資風險能否有效控制。d. 若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變化，并將對我方開發(fā)成本構(gòu)成重大不利影響時，應重新向集團總部提交立項申請補充報告，并詳細說明變化原因，提出應對措施方案。e. 招標或拍賣項目的競價不得突破集團批準的最高限價；合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應的資金成本。f. 招標、拍賣合同或合作開發(fā)合同應經(jīng)集團審計法務部審核后正式簽署。5.1.3.2 規(guī)劃設計階段的成本控制本階段的工作重點：根據(jù)集團批準的投資可研報告，分析下達限額設計的成本目標值，對各設計階段進行價值工程分析，建立成本控制目標，以起到事前指導作用，具體包括：1.

13、規(guī)劃設計單位的選擇應遵循以下原則：應采取招標方式，從創(chuàng)新、業(yè)績、服務、經(jīng)濟等方面綜合考慮，擇優(yōu)確定。2. 委托設計合同應包括：限額設計目標，要求各設計工種開展價值工程分析。施工圖設計合同應具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設計單位的概算原則上不得突破我方編制的目標成本相對應的分項造價目標值。3. 總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團 “規(guī)劃設計方案聽證會”審查，審查的內(nèi)容除功能標準外，還應從價值工程角度分析比較并提出優(yōu)化設計，使有限資金獲得最大效益。獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。4. 每一階段都必須要求設計單位出具

14、設計概（預）算，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的建造成本概（預）算，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。5. 設計、工程、預算人員組成聯(lián)合小組，運用價值工程原理，對各階段設計的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行調(diào)整，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失及浪費。5.1.3.3 招標采購階段的成本控制本階段工作重點：配合監(jiān)控招標采購工作，包括發(fā)包形式、標段劃分、合同形式和合同條款，確定計價模式，具體包括施工及服務的招標，材料設備的采購及管理：工程和服務采購1、 全面

15、招標和整體招標的原則:凡是符合招標條件的工程項目都要招標，禁止將項目分解或化整為零，規(guī)避招標2、 招標方式：除政府規(guī)定要公開招標的項目以外，均應采用邀請招標的形式，但無論采取何種方式，都至少要有3家以上投標單位參加競標。3、 除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，必須以招標方式擇優(yōu)選定，不得指定。若情況特殊，必須指定的，應由招標領(lǐng)導小組書面批準方可實施。4、 施工總承包的選擇，必須采取招標方式進行。集團集中采購的項目應成立由采購、工程、成本等專業(yè)人員組成招標工作小組，根據(jù)集團批準的項目目標成本，就招標范圍、招標內(nèi)容、招標條件、計價模式和結(jié)算原則等進行詳細、具體的策劃，形成招標方案，

16、送招標領(lǐng)導小組審批，批準后由招標工作小組根據(jù)相關(guān)招標管理制度實施。 5、 在下屬公司權(quán)限范圍內(nèi)的零星工程應當在三個以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報價等進行選擇。6、 壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。7、 所有合同談判包括直接采購的合同的談判，除采購人員外至少還應包括設計、工程、成本等方面的專業(yè)人員參加，合同標的應低于（或等于）分解后的項目目標成本控制值，合同條款包括付款條件、計價原則等應最大限度的體現(xiàn)集團戰(zhàn)略要求。8、 應建立健全包括施工企業(yè)、顧問單位在內(nèi)的合格供應商檔案，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量、創(chuàng)新能力、服務質(zhì)量等。9、 發(fā)包工程嚴禁擅自轉(zhuǎn)

17、包。工程材料和設備采購1、 項目開工前，下屬公司應會同設計及工程管理部門及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：¨ 甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質(zhì)量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余實行乙供；¨ 實行甲供或甲定乙供的材料和設備原則不考慮采購保管費。2、 甲供材料、設備的采購必須根據(jù)集團采購制度進行。一般在采購時應廣泛詢價，貨比三家，在質(zhì)量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：¨ 能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商；

18、8; 能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；¨ 售后服務和信譽良好的供貨商。3、 采購合同中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必須承擔相應的法律和經(jīng)濟責任。4、 各下屬公司必須建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部管理制度，嚴格禁止由一人或一個部門完成材料采購全過程的行為。5、 對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質(zhì)量及選型，在預算控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。5.1.3.4施工過程的成本控制本階段工作重點：對工程進度款，

19、特別是對工程設計變更及現(xiàn)場簽證產(chǎn)生的費用進行審核，做到精細核算，動態(tài)控制，具體包括：現(xiàn)場簽證1、 現(xiàn)場簽證的審核要反復對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。2、 現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關(guān)?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，必須嚴格按照集團規(guī)定的授權(quán)執(zhí)行。3、 現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的要求執(zhí)行，一般在事后五日內(nèi)辦理完畢，原則上不允許事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件一律不得作為結(jié)算依據(jù)。4、 凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預算

20、包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。5、 因業(yè)主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫設計變更審批表并編制預算，經(jīng)設計、監(jiān)理單位和我方有關(guān)負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。設計變更的審批權(quán)限必須嚴格按集團規(guī)定的授權(quán)執(zhí)行。 工程質(zhì)量與監(jiān)理1、 項目開工前，應通過招標方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關(guān)系。2、 工程質(zhì)量監(jiān)控人員應要求監(jiān)理單位密切配合，嚴格把關(guān)。在監(jiān)理合同中必須明確其職責以及過錯經(jīng)濟賠償條款。3、 若發(fā)生各類事故時，除按集團工程

21、管理有關(guān)規(guī)定辦理外，還必須落實經(jīng)濟處理方案，最大限度地減少成本支出和經(jīng)濟損失。工程進度款1、 原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價中當年工作量的25%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。2、 工程款支付原則上應以施工圖預算為依據(jù)。以暫定合同價為付款依據(jù)的項目，若發(fā)生工程實際完成產(chǎn)值大于暫定合同價但又必須付款時，須由下屬公司提交專題報告，經(jīng)集團審批后方能辦理。3、 工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：¨ 施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；¨ 各下屬公司工程、成本部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)

22、容和完工部位，并在完成項目下屬公司審核程序后按集團規(guī)定的管理權(quán)限和制度報集團審批；¨ 集團成本管理中心及各相關(guān)部門整理復核工程價值量并提出審批意見，經(jīng)集團批準后下達下屬公司執(zhí)行；¨ 各下屬公司經(jīng)財務部門按有關(guān)批準程序付款并登記付款臺帳。4、 若條件許可各下屬公司應要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算帳戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。5、 工程進度款支付最高達到工程造價80%時，原則上應停止付款，預留至少20%（包括工程尾款和5%保修款）的尾款，待工程結(jié)算完成后再按合同約定的付款條款支付。動態(tài)控制1、 各下屬公司每月上報項目成本月報，由集團成本管理中心匯

23、總，包括已完成部分的工程的實際支付及未完成部分的估算支付。2、 集團成本部定期編制各項目中期總成本估算報告書，動態(tài)反映、及時比較開發(fā)項目的各項即時成本和目標成本的偏差。工程材料及設備管理1、 應按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。2、 各下屬公司工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當場檢查驗收并辦理驗收手續(xù)，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨，同時將信息反饋集團成本管理中心、合約采購部并通知財務部拒絕付款。3、 材料的代用在成本目標范圍內(nèi)，應由工程管理部門書面提出，設計單位和監(jiān)理單位審核通過，領(lǐng)導批準；若超出成本目標，還須經(jīng)成本管理中心門

24、審核，集團領(lǐng)導批準。4、 甲供材料、設備的結(jié)算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證和我方工程管理部門的驗收檢驗證明以及收貨和結(jié)算清單，經(jīng)成本、財務部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。5.1.3.5竣工交付和結(jié)算階段的成本控制本階段工作重點：下屬公司應配合銷售進度進行竣工交付，指導配合造價咨詢單位進行工程結(jié)算，對索賠、變更簽證等按合同規(guī)定及時審核，具體包括：竣工交付1、 單項工程和項目竣工應經(jīng)過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。凡驗收中因缺陷修復所產(chǎn)生的任何工作價值量一律不得予以簽證結(jié)算。2、 下屬公司各相關(guān)部門及銷售和物業(yè)管理門必須共同參加工程驗收，“移交證明書”應由下屬公司、施工單位、監(jiān)

25、理單位和物業(yè)公司同時簽署。3、 凡有不符合驗收要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，各下屬公司必須對其延誤日期做好記錄并按合同追究其責任。4、 工程移交后，應按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂保修協(xié)議書，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責任的約定)及處罰措施等。5、 甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應在工程承包合同中明確由乙方承擔。工程結(jié)算管理1、 工程竣工結(jié)算應具備以下基本條件：¨ 符合合同（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定；¨ 具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料；¨ 項目設計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備；¨ 工程遺留問題已處理完畢；¨ 施工單位結(jié)算書按要求編制，所附資料齊全。2、 工程結(jié)算要以我方掌握的設計變更和現(xiàn)場簽證為準，施工單位提供的設計變更和現(xiàn)場簽證，未經(jīng)我司審核并書面確認的一律不作為結(jié)算依據(jù)。3、 “點工”必須按照合同規(guī)定的單價計取、結(jié)算。4、 各下屬公司成