淺析并購后的企業(yè)管理整合

1、淺析并購后的企業(yè)管理整合 淺析并購后的企業(yè)管理整合 中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編碼：1003-2738202105-0276-01 摘要：并購作為社會資源重新分配的一個重要環(huán)節(jié)，對當(dāng)前社會經(jīng)濟開展有著不可替代的作用。在現(xiàn)代企業(yè)的開展過程中，并購已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，形式也呈現(xiàn)出了多樣化。企業(yè)并購的最終成效能否實現(xiàn)在一定程度上受到管理整合的制約，企業(yè)實行并購之后，只有通過必要的管理能力整合才能增強企業(yè)的核心競爭力，才能真正實現(xiàn)并購的目的。 關(guān)鍵詞：企業(yè)；并購；管理整合 一、關(guān)于企業(yè)并購和管理整合的理論概述 一企業(yè)并購的內(nèi)涵。 簡言之，企業(yè)并購就是企業(yè)兼并和收購的總稱。在國際上

2、習(xí)慣于把兼并和收購放到一起進行使用，統(tǒng)稱為M&A。詳細(xì)來講，企業(yè)并購指的就是在企業(yè)開展過程中出現(xiàn)的兼并和收購的行為，是企業(yè)法人在等價有償和平等自愿的根底之上，通過一定的方法獲取其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，在企業(yè)的開展和運行過程中有著重要的作用。 二管理整合的內(nèi)涵。 管理整合是依據(jù)管理的根本內(nèi)核思想，通過相應(yīng)的戰(zhàn)略、方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)等各種要素之間的相互配合與協(xié)調(diào)，從而在很大程度上實現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理有效配置，促進企業(yè)整體競爭力和經(jīng)濟效益的提升。管理整合的內(nèi)容非常豐富，主要包括四個方面：戰(zhàn)略整合、財務(wù)整合、人力資源整合和文化整合，這四個方面相互配合、相互協(xié)調(diào)，共同促進管理整合工作的有

3、序運行。 二、并購后的企業(yè)管理整合的主要內(nèi)容 一并購后企業(yè)的戰(zhàn)略整合。 在企業(yè)管理整合過程中，戰(zhàn)略整合的地位非常重要。經(jīng)營戰(zhàn)略整合指的是在企業(yè)運行的過程中，采取優(yōu)化手段對并購企業(yè)和被并購企業(yè)的優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進行整合，從而能夠更好地提高企業(yè)市場競爭力和經(jīng)濟效益的提升。在企業(yè)開展中，借助并購實現(xiàn)企業(yè)與自身的戰(zhàn)略互補關(guān)系是提升競爭力的有效途徑。企在企業(yè)開展過程中，如果缺少相應(yīng)的戰(zhàn)略整合力度，企業(yè)就不能更好的吸收外部的優(yōu)勢資源，很難形成自身的核心競爭力。所以說，在已有領(lǐng)域確立核心競爭力，同時向新的經(jīng)營領(lǐng)域獲取競爭優(yōu)勢要素，是企業(yè)在并購過程中需同時考慮的戰(zhàn)略性問題。 二并購后企業(yè)的財務(wù)整合。 公司財務(wù)整合

4、指的是企業(yè)兼并方對被兼并方的會計核算體系、財務(wù)制度體系進行相應(yīng)的監(jiān)控和管理。通常情況下，企業(yè)的財務(wù)整合包括以下幾個方面：把企業(yè)價值最大化作為核心，對公司的經(jīng)營、投資、融資等活動的管理到位，包括財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合、財務(wù)管理制度體系的整合、存量資產(chǎn)的整合、業(yè)績考核體系的整合和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合。在企業(yè)的并購過程中，財務(wù)整合并不是公司進行并購的最終目的，而是通過此手段來進一步壯大公司的開展實力。 三并購后企業(yè)的人力資源整合。 企業(yè)并購是當(dāng)前資本運營過程中比擬常見的一種手段，不少企業(yè)通過并購到達(dá)了自身資源的優(yōu)化配置，在市場競爭中取得了很大的優(yōu)勢。其中，企業(yè)人力資源的整合起到了不可替代的作用。并

5、購過程中的人力資源整合主要包括以下幾個方面的主要內(nèi)容：在企業(yè)開展過程中有效評估當(dāng)前的人力資源，決定哪些人才應(yīng)當(dāng)挽留下來，應(yīng)該能作出更大的奉獻(xiàn)；要根據(jù)企業(yè)開展的實際情況決定哪些人員應(yīng)當(dāng)重新安排或者解雇；企業(yè)的人力資源部門應(yīng)該積極建立人才數(shù)據(jù)庫，保持管理隊伍的連續(xù)性；加強對企業(yè)人力資源的管理和鼓勵，提高員工的積極性和主動性；不斷強化企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)，提高企業(yè)員工的技能素質(zhì)；接受指導(dǎo)與改良管理的時機等。通過并購后企業(yè)的人力資源管理整合，為企業(yè)的深入開展注入了新的活力，為企業(yè)的快速開展奠定了重要的根底。 四并購后企業(yè)的文化整合。 企業(yè)文化整合就是企業(yè)內(nèi)的不同亞文化協(xié)調(diào)為整體認(rèn)同的一致的過程。企業(yè)文

6、化的整合不是消滅亞文化間的所有差異，而是使各種亞文化健康地開展，使不同亞文化間互相協(xié)調(diào)，在企業(yè)統(tǒng)一價值觀的指導(dǎo)下結(jié)合為一個整體。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)文化整合要實現(xiàn)以下幾個方面的目標(biāo)：首先，在企業(yè)并購中，通過協(xié)調(diào)各種文化之間的相互關(guān)系，從而實現(xiàn)不同文化之間的整合，防止沖突的出現(xiàn)，進而保證企業(yè)的合理有序開展；其次，保證各種亞文化的穩(wěn)定開展；再次，通過不同文化之間的整合，確定統(tǒng)一完善的行為模式和價值觀，從而能夠更好地標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)員工的行為。 三、優(yōu)化并購后企業(yè)管理整合的路徑 一重視并購管理整合的前期準(zhǔn)備工作。 我國企業(yè)并購的實踐顯示，這一階段工作還顯得太薄弱甚至根本沒有，不少由行政主管單位牽線的并購，

7、是在主管官員一手捏合下完成，并購雙方不僅沒有選擇權(quán)，而且?guī)缀鯖]有并購前的整合準(zhǔn)備就進人實質(zhì)性的合并后運營階段。并購企業(yè)在做出并購決策前應(yīng)審慎地答復(fù)以下問題：并購該企業(yè)是否與自己企業(yè)的開展戰(zhàn)略相一致，怎樣進行戰(zhàn)略整合；并購該企業(yè)到底要什么；企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)如何；被并購企業(yè)的資產(chǎn)有無變現(xiàn)的能力。通過對前期的完善準(zhǔn)備，能夠為并購企業(yè)的長遠(yuǎn)開展奠定重要的根底。 二優(yōu)化實施階段的管理整合方案。 首先，創(chuàng)造管理整合的良好氣氛。購并后的管理整合，必然會導(dǎo)致從己知向未知的變化。由于未來是不確定的而且可能對人們的資格、利益和競爭能力產(chǎn)生不利的影響，所以被購并企業(yè)員工通常并不支持整合，除非讓他們感覺到非這么做不可。

8、因此，管理整合行動方案的關(guān)鍵問題就是如何激發(fā)組織成員對管理整合進行承諾并參與；其次，克服對管理整合的抵抗。由于購并所引發(fā)的心理問題，以及組織慣性和固有 文化傳統(tǒng)等方面的因素，購并后被并購企業(yè)人員往往會抵抗整合。因此，在企業(yè)并購實施階段一定要克服對管理整合的抵抗；再次，建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會和形成政治支持。以管理整合團隊為核心，充分吸收組織各層次管理和技術(shù)人員、員工代表或非正式組織中的關(guān)鍵人物，建立一個強大的致力于管理整合的指導(dǎo)委員會，使委員會成員協(xié)力同心。 三完善企業(yè)并購維護穩(wěn)固階段的管理整合。 首先，為管理整合提供優(yōu)勢資源。在企業(yè)并購的過程中，一定要有充足的財力、人力和物力的支持，尤其是在企業(yè)需

9、要正常運行的情況下；其次，提升企業(yè)人力資源的技能水平。企業(yè)并購發(fā)生之后，如果企業(yè)要想獲得長足的開展，這就要求企業(yè)人力資源具有新的知識和技能。所以，企業(yè)應(yīng)該不斷加強對員工的培訓(xùn)，為員工掌握最新技術(shù)和知識奠定重要的根底。同時，企業(yè)必須大力完善薪酬和績效管理體制，不斷提高員工的積極性和主動性，為并購企業(yè)的開展奠定重要的根底；再次，對管理整合的過程進行維持。管理整合需要時間，而且許多整合所預(yù)期的財物和組織上的利益往往落后于整合的執(zhí)行。因此必須努力維持管理整合的過程，而且管理整合推動者的耐心和信心對于診斷和實施管理整合工作是非常重要的。 四優(yōu)化企業(yè)并購后評價改良階段的管理整合。 在企業(yè)并購的過程中，管理

10、整合的最后階段，就是要對管理整合的實施過程和結(jié)果進行總結(jié)分析和評價，通過對過程的評價進而測定管理整合過程的是否完善。例如，在并購過程中檢查管理整合的措施是否按方案得到了執(zhí)行，是否到達(dá)了預(yù)期的目標(biāo)等。通過進一步優(yōu)化企業(yè)并購后評價改良階段的管理整合，實現(xiàn)了并購企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，為企業(yè)的長遠(yuǎn)開展奠定了重要的根底。這種評價有助于發(fā)現(xiàn)管理整合在方案、實施過程和達(dá)成預(yù)期目標(biāo)方面的缺乏，從而為企業(yè)管理整合業(yè)績的改良提供目標(biāo)和路徑。 總而言之，管理整合是系統(tǒng)的整合，不是單個方面的運作。因此，它需要從企業(yè)管理的整體的角度全面考慮。戰(zhàn)略、財務(wù)二人力資本以及文化整合缺一不可，共同構(gòu)成管理整合的核心要素。 參考文獻(xiàn)： 【1】