IBM-新奧燃氣控股集團—051129江蘇區(qū)域協調中心訪談紀要_顧川海

1、江蘇區(qū)域協調中心訪談紀要被訪人姓名：王豐收、葛華、呂志明、陳復超、顧行為訪談人姓名：徐凱、張湘寧訪談時間： 2005年 11 月 29 日上午 8： 2010： 20訪談地點：新奧集團總部一樓洽談室被訪人簡介：王豐收浙滬區(qū)域常務副總經理兼湖州公司總經理葛 華江蘇區(qū)域副經理兼淮安公司總經理呂志明泰興公司總經理陳復超連云港公司總經理顧行為揚州公司兼興化公司總經理背景介紹： 主要是為全面信息化打好基礎。 訪談的目的是請各位老總談一下對現有工作及流程的看法， 提出好的建議和意見進行完善和改進。 對我們項目的期望以及需求，同時本次訪談采用匿名的形式，不提及個人。訪談要點：一、 由各位老總簡單介紹一下各個

2、公司的背景。葛華總經理 ：原公司為國有煤氣公司，在 2001 年我方正式參與并控股，股份占有為 80%， 現有員工 300 人。 公司現有民用戶 4 萬余戶， 現在主要經營已管道天然氣為主，液化石油氣已不在作為重點開發(fā)，同時逐步的萎縮，現有比例為 6：4?，F階段公司已經處于盈利階段。呂志明總經理： 泰興公司于 02 年成立， 控股 90%， 現有員工 55 人， 主要經營范圍為管道天然氣。 今年年底預計投資3500萬， 民用戶發(fā)展到 5000戶， 中小型工商戶 60 戶， 現階段公司每年民用戶以約 2000 戶左右進行增長。 泰興以化工產業(yè)為主，因此對能源的需求較大，發(fā)展的目標主要針對于化工企

3、業(yè)。陳復超總經理： 原公司為水煤氣公司， 單位較小，合資后我方控股70%，至今我方經營已經2 年多， 現有員工 150。 公司的發(fā)展較快， 預計年底銷售收入為 5700萬，利潤 1100萬。公司經營管道天然氣，不經營液化氣，現有民用戶 5 萬戶左右，工商戶有2 家規(guī)模較大。王豐收總經理： 04 年湖州公司注冊成立，我方控股50%，但原有政方為董事長，經營環(huán)境比較復雜。 湖州城區(qū)人口約 20 萬左右， 但由我方和中華煤氣同時經營，通過競爭，現中華處于我方下游經營。我方所經營區(qū)域人口 17 萬人左右，城市有長輸管線的貫通， 但限量輸送。 現有民用戶為 2 萬戶， 工福戶已經簽訂但沒有正式開通，全部

4、開通后也就只有1 年的發(fā)展用戶量，現年用氣量10 萬方。公司民用戶發(fā)展會盡快達到飽和， 后期發(fā)展一些小的工商戶。 瓶裝氣也在發(fā)展， 規(guī)模較小，但在上一年湖州市的 14 家液化氣公司做成了聯合體，價格同盟，一家承包，今年又與煤氣公司合作，但過程比較辛苦，爭取氣源。我們預計在07 年達到 1.5億元的銷售收入。A 、 我 們如何將中華煤氣變?yōu)橄掠纹髽I(yè)？整體來講我們沒有優(yōu)勢， 但中華的市場運作和投入不如我們， 中華的靈活性和綜合公關能力較差。 我們并沒有通過新奧方面來運作， 我們倆家都是香港的上市公司， 可以說在前期我們打個平手， 但應該說我們找的人比他們的強， 在新奧進入湖州時， 中華已經簽約了，

5、 因此無法讓他退出湖州， 但我通過另一份簽約形式將大翔劃歸我方， 大翔是較大型的企業(yè)。 一個大型企業(yè)、 一個門站、 一個管網、一個規(guī)劃， 四個一的優(yōu)勢， 通過自己的力量， 再利用政府紀要將大的區(qū)域規(guī)劃給了我方。在政府書記下臺之后，我方失去了支柱，而政府又看好了中華的 1000萬美元的投資， 所以要求我方放棄大翔， 由其自由選擇， 在沒有其它辦法的前提下，我只能走一步險棋，答應政府要求的同時，與大翔的高層的領導洽談，在大翔里呆了兩天，才與大翔最終確定了合作。B 、 在 市場開發(fā)等模塊上我們與中華相比有什么優(yōu)勢和差異？我們的技巧和靈活性要比中華強，但我們的市場開發(fā)模塊并不比中華先進。因為我們在這里

6、的投資環(huán)境比較特殊，進而集團給予了充分的權力去運作。我是兩種工作，我打了兩種報告，那我才好做。在計價方面集團過于死板，而中華則采用了低門塊高氣價的好的運作方式。因此在運作方面集團應該給各個成員企業(yè)更為靈活的運作方式和計價方法。顧行為總經理 ：揚州與興化 02 年底成立，公司人員分別是37 人、 39 人。發(fā)展量為民用戶 1500 戶左右， 20 多家工商戶，用氣量4000 方左右。主要經營管道天然氣， 05年銷售收入為 1000萬元，利潤為200萬元。二、 大家對集團戰(zhàn)略能源分銷的理解與體會，同時有什么想法？1、我們部分公司所處的是縣級城市，但經濟發(fā)展較快，新房開發(fā)量小，同時老房開發(fā)投資大，采

7、取優(yōu)惠政策又影響了利潤，從而可以從發(fā)展工商戶入手，采用民用戶保運行，工商戶為主流的方法進行經營。另外，氣源采用壓縮和瓶裝氣的成本較高，如果采用管網輸送將很大程度的提高利潤值。其中服務工業(yè)與商業(yè)有何不同？A 、 民 用戶的成本高。 工業(yè)用戶戶數少， 用量大， 量的增長有保證， 服務費用少，而商用戶則對服務的要求高一點。B、 商用戶的初期投入低，工業(yè)設備投入高，而很多天然氣設備都是通過改造過來的，對后期服務要求很高。C、 商 業(yè)用戶的價格可比性很大， 有很大的浮動和利潤空間； 而工業(yè)用戶的氣量、規(guī)模、使用時間等都比較固定，因此工業(yè)的可比性較小。D、 民用戶市場擴展量有限，目前從國內行業(yè)來說，民用安

8、全成本過高（對公司的服務聲譽和安全效益都會有所影響） ，而工業(yè)對出現的問題的原因很好判斷。2、 公用事業(yè)的地域局限性較大，范圍一般在一定的城市區(qū)域內，而能源分銷的范圍較廣，可以向周邊不斷擴展。 公用事業(yè)是通過生產來獲得利潤的模式，以建設費為主， 投入基礎建設， 盈利空間較低。 能源分銷是利用銷售的方式，根據能源的浮動和差異、得到能源的不同方式為基礎；能源分銷是根據能源狀況來進行代理，因此物流的配送體系和銷售網絡搭建也至關重要。3、要從公用事業(yè)過渡到能源分銷我們必須要有自主氣源，才會有自主空間，才會有經銷商，各種業(yè)務、利潤才有所保證。如果沒有自主氣源，將如何保證長期的發(fā)展？A 、 盈 利的前提是

9、必須要有進售差，進可以去談，但我們沒有能力去談，只能做多少算多少，不能受控于三大氣源（他們的價格較死、相對較高） ，天然氣現在還有很大的利潤空間， 還可讓用戶來選擇， 但液化氣已經是純粹的市場，它的價格只會隨著油價而發(fā)生一些浮動，通過競爭只會使大型的企業(yè)利潤越來越少，而小門面的利潤不斷提高，如果是這樣我們就沒有進行能源分銷的必要了。B、 我們要有別人沒有的東西，不能做這種大陸貨。像現在我們的新能源二甲醚正在試驗階段，因為它是一種新興能源和具有可替代性能源，因此有很大的價格浮動，讓我們有更大的利潤空間。C、 必 須具有產品的差異性，我們通過公用事業(yè)可以培養(yǎng)一些忠實的工商戶，要有一定的規(guī)模，隨著能

10、源的定義越來越廣，會讓你的忠實用戶很相信你，支持你的不同能源，你的能源即使價格稍高一點，他們也可能會接受。3、 車用燃氣的模式如何？在何種環(huán)境下適合車用燃氣？車用燃氣在各個城市的推廣都較好， 價格差異較大， 對出租車非常有吸引力。1、要有大的氣源或長輸氣源，如果通過CNG 、 LNG 就會增加成本，盡量不要做， 但在事先也可先進行培育 （必須在確保后期有大的氣源的供應） ， 另一方面，要保證氣源有大的價值空間，在價格上要與油價體現出大的差異性。2、在有大氣源的情況下， 只要具備了一定的規(guī)模之后就可以去做了， 通過計算，一般保證在不少于 500 輛出租車就值得一做了。城市之間的連片開發(fā)，做加氣站

11、，這些都是我們現在考慮應該作的問題。那種模式是能源銷售方面的重點？A 、 能 源分銷是集團戰(zhàn)略問題，現在所有的成員企業(yè)也都在做，但是在認識上有所不同，集團與成員企業(yè)的量的不同、概念的不同，只要有利潤、只要是在能源銷售方面的就可以做。B、 在汽車加氣方面，主要取決于氣價的定位和氣源的供應情況，從整體上看是以利潤為導向；汽車加氣的前期費用較高，價格如果沒有明顯的差異與車用燃氣本身存在的不足，就造成了在一定的情況下汽車加氣會很少。C、 集 團的層面也是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，先占有，早做早好，再發(fā)展，考慮的是布點問題和后期開發(fā)與利用的問題。 在現有的情況下， 有一些站我們不想建立，但通過對戰(zhàn)略和后期能源策略

12、的分析， 它卻完全可以利用。 車用氣成本較高，而工業(yè)和商戶較低，先占住市場，后期照顧不易分銷所發(fā)生的風險。D、 能源分銷應該是整個能源結構的問題， 要有新的能源。在南方的用氣量很大，同時價格較高，如果我們能夠自己進LNG ，新奧將會有很大程度的改觀。E、 能 源分銷是大家努力的方向，應從戰(zhàn)略的角度去討論，而具體執(zhí)行應該是下面的層面，目前最好是做好現有的工作，為以后戰(zhàn)略的實施打好基礎，具體的車用等都是細節(jié)問題，要通過不斷的交流與實踐來得到更多的寶貴經驗。4、 根據市場分析和先后順序，如何看待全生命周期的客戶管理，會有什么業(yè)務活動發(fā)生？1、在過去強調 “客戶就是爹” ， 在現在看來已經不是很準確，

13、 當達到一定規(guī)模時需對客戶進行分類，對能夠帶來更大價值的客戶就要服務多一點，以后也可以做增值服務。這一點在戰(zhàn)略上存在一定的模糊和方向不清，如果我們要做增值服務，就要做全職服務生命；如果是能源分銷我們就沒有必要去做了，我們就要聚集精力去做一件事情，而不是花80%的精力取得20%的效果。2、能源分銷、忠實服務，我們在建立良好的客戶關系方面的投入不夠，要從財務上安排做一定的維護工作 （如聯誼等活動） 。 現在我們的口號只是提出了但沒有跟進。采用何種措施解決問題？如何體現以人文本、 如何緩解人的壓力等， 要有專門的人、 專門的部門來解決和研究問題， 總部的客戶關系部只是一個研究規(guī)劃部門， 還是在探索階

14、段， 還不是一個執(zhí)行部門。客戶關系部要有明確的思路、措施、套路和效能考察。5、 在管控流程方面，包括戰(zhàn)略、人力、財務等流程存在的問題？原因是什么？1、集團是大戰(zhàn)略，成員企業(yè)是小戰(zhàn)略，如何將大戰(zhàn)略劃分成小戰(zhàn)略，找出新與舊的差異、 地區(qū)的差異、 集團戰(zhàn)略的論證都沒有很好的描述， 總體比較空白。2、總體上是統一有余，分類不足。應該由集團制定大規(guī)范，而由下屬成員企業(yè)分解細化?，F在的財務體系，人員全部由總部控制、調配，進而造成了下面對這些人管理的松動和誤解，造成了財務與老總的隔離。財務的現狀是支持力度較弱、監(jiān)控力度過強，看家不錯，經營力度過弱，規(guī)定較多，落實變通不足?，F在的老總是可以實現利潤，但不可以違

15、背制度，總部缺少一定的對老總信任度。3、在拍板的過程有很多超出集團管控的范圍，有部分領導不敢拍板，主要是他們曾經錯過，或是集團控制過死，信任度不夠，產生過多的特批。在這方面最好根據地區(qū)、現狀作出一個大的政策要總部特批，而以后就通過此政策去實施。4、財務不透明，人員的調動和運作不經過老總們的認可與同意，只是通過集團的一些規(guī)章去操作。 在財權方面， 管控過死， 沒有根據地區(qū)的差異進行實施。5、老總們說我們沒有權力，還要讓我們跑如何跑起來，而王主席說我給你們的權力太多， 你們只會糊弄。 但在新奧工作時間長的老總相對沒有束縛的感覺，新的則有，從某一方面也說明了信任度的問題。地區(qū)老總們都要求利用信息化來傳遞、 掌控， 要根據地區(qū)的差異來制定框架， 不可制定一個固定的模式。6、在人力方面，各成員企業(yè)的老總也沒有任何任免和決定的權力，從很大程度上體現了集團對成員老總的信任度不夠。權力完全沒有下放到各成員企業(yè)，不管任何人的任用都要集團來定。主要體現在怕任人為親或關系門路。7、薪酬方面體現的還是統一有余，靈活不足，譬如現在公司的庫管的工資薪點很難提升，但對庫管的要求已經完全提升到一定的高度，要具有一定的文化層次。8、公司的績效細化不周，不夠靈活，特別