人力資源管理案例教材分析

1、國家教育部高等教育MBA人力資源管理案例教材人力資源管理案例第一部分人力資源規(guī)劃案例1:某建筑公司的人力需求預測案例2:亞實公司聰明對待離職員工案例3:網(wǎng)星公司的員工保持策略案例4:通聯(lián)集團2003年度人力資源管理計劃第二部分工作分析案例5: 個工作分析面談問題樣本案例6:新吉公司的工作分析計劃書案例7: 份“招聘專員”工作說明書第三部分員工招聘案例&隱藏在招聘啟事中的玄機案例9:某公司的招聘廣告 案例10 :艾科公司人才的內(nèi)部提拔案例 11：面試聽“損招”案例 12：招聘面談時的提問技巧 案例一三：上海通用汽車（ SGM ）的“九大門坎” 案例 14：一份結構式面試清單 第四部分 員

2、工培訓 案例一五：別具一格的杜邦培訓 案例 16 ：海爾的個人生涯培訓 案例 17：新員工計算機培訓計劃 案例一八：一步一個腳印美勝集團的大學生培訓思維 案例 19：“五斗米”的培訓模式 案例 20：西門子的多級培訓制度 第五部分 績效考核案例 21 通用電氣（中國）公司的考核秘笈案例 22：簡單清單法在秘書績效考核中的運用案例 23：朗訊評估每一天案例 24：青啤集運輸船西安公司的 360 °績效考核案例 25：聊天另類思維的考核方式 案例 26 ：松下電器管理人員的考核 案例 27 ：一個成功的績效改善的例子案例 28：新昌電器商場售貨員的銷售業(yè)績考核案例 29：“100 分俱樂

3、部”帶來了百萬美元利潤案例 30：五角集團績效考核管理制度 第六部分 薪酬管理案例 31：泰斗網(wǎng)絡公司三種崗位薪酬體系案例 32 ：奇妙的經(jīng)驗曲線案例 33：松下的薪酬制度變革案例 34：解部朗讀的薪酬管理案例 35：核心員工個性化的福利方案案例 36 ：龍山重型機械廠的組織工資制案例 37：IBM 公司的薪酬制度案例 38：奔馳的員工持股案例 39 ：A 企業(yè)的薪酬曲線案例 40 ：薪酬調(diào)查方法案例 41 ：失敗的高薪第七部分 勞動關系案例 42：CH 公司的情感激勵案例 43：福特汽車公司人情化的員工管理案例 44 ：新星林業(yè)機械廠的勞動安全管理案例45 : SQ汽車股份有限公司的工會組織

4、案例1某建筑公司的人力需求預測在外部環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下快速需求預測某建筑公司是廣東省一家中開支國有建筑企業(yè)。公司管理層基本上都是廣州本地人，文 化層次相對較高。作為一線的建筑工人，大部分來自原廣州郊區(qū)城鄉(xiāng)結合部的農(nóng)民（隨著城 市的擴建，也轉變成為“市民”）。隨著我國改革開放的不斷深入，中國經(jīng)濟呈現(xiàn)勃勃生機，各行各業(yè)日益發(fā)展。廣東經(jīng)濟 作為中國經(jīng)濟的領頭羊，也呈現(xiàn)出前所未有的發(fā)展勢頭。建筑業(yè)更是異軍突起，發(fā)展迅猛。 在這種大好形勢之下，該公司緊緊抓住發(fā)展機遇，承擔了許多大型工程的建設項目，逐漸成 為廣東建筑企業(yè)的排頭兵。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，公司的領導層發(fā)現(xiàn)，工地一線工人開始吃緊，有時采取

5、加 班加點的超負荷工作，也遠遠滿足不了發(fā)展的需求。為滿足對人員配備的要求，公司人事部 從廣東其他地區(qū)，及至全國，匆忙招聘了大量的新雇員。為應付緊張的用工需要，人事部門 不得不降低錄用標準，使得人員配備的質量大幅度下降。別外，招聘人員的結構也不盡合理, 如單身或易遷徒的員工過多，員工年齡偏大等。經(jīng)常出現(xiàn)很多員工只工作了一兩個月就充當 工長的現(xiàn)象，人事部門剛招聘一名雇員頂替前一位員工的工作才幾個月，就不得不再去招聘 新的頂替者。為了招聘合適的人選，人事部門常常是疲于奔命。為此，公司聘請了有關專家進行了調(diào)查，尋找員工短缺的原因，并提出解決這一問題和 消除其對組織影響的方法。專家調(diào)查表明，該公司以往對

6、員工的需求處于無計劃狀態(tài)，在城郊還未變成城區(qū)之前， 招工基本上還不太困難。隨著城市的日益擴大化，城郊的農(nóng)民工的數(shù)量也在日益縮小。以往 在幾天之內(nèi)就能找到應急工已成為過去。因此，公司決定把解決員工短缺問題作為公司戰(zhàn)略的一部分來考慮。在專家的幫助下，鑒于公司本身的特性以及宏觀經(jīng)濟形勢的平穩(wěn)發(fā)展，公司決定采用趨 勢預測法，建立了一個預測全廠職工用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就能推測 將來的所需員工人數(shù)。公司在過去的12年中，工人人數(shù)如下表所示表公司過去12年工人數(shù)量年份198519861987198819891990199119921993199419951996人數(shù)51048049054

7、0570600640720770820840930結果，預測值與實際情況相當吻合。至此，人事和管理部門對問題才有了統(tǒng)一的認識。這有利于他們共同對待今后幾年可能 出現(xiàn)的工人人數(shù)的短缺問題，制定人力資源管理的總規(guī)劃，根據(jù)總規(guī)劃制定各項具體的業(yè)務 計劃以及相應的人事政策，做到提前招工、提前培訓。案例 2：亞實公司聰明對待離職員工“終生交往”讓人才流而不失 對于離職的員工，亞實科技有限責任公司采取的態(tài)度是人走茶不涼，與員工保持“終生 交往”，使離職員工“流而不失” 。離職員工仍被看作公司的人力資源，公司會對這部分特殊 的人力資源實施高效管理。這種管理制度不僅使離職員工向公司傳遞了市場信息，提供合作 機

8、會，介紹現(xiàn)供職機構的經(jīng)驗教訓，幫助公司改進工作；而且他們在新崗位上的出色表現(xiàn)， 折射出公司企業(yè)文化的光彩。為了和離職員工保持密切的聯(lián)系，確保其“流而不失” ，有效的人力資源管理從員工決 定離職的那一刻起就開始了。在該公司，不管是公司工作多年的老員工，還是那些發(fā)現(xiàn)不適 應提出要走的新員工，在他們提出離開時，一般都會得到公司挽留，但同時他們的選擇也會 得到尊重。公司規(guī)定在每個員工離職前必須做一次面談，提出自己對公司的看法和離職的原 因，如果是公司管理方面的問題，公司會充分重視，并努力去改善。值得一提的是，公司還 十分關心他們今后的發(fā)展和去向， 甚至會幫助他們尋找一些更適合的單位。 從另一個角度講，

9、 離開公司的員工里，有很多是非常優(yōu)秀、有能力的人，和這些員工保持交往，會為公司帶來 新的資源。公司的人力資源部就有這樣的一個新職位叫“舊雇員關系主宇航管” 。這個主管的工作， 就是特殊的人事檔案，跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，甚至包括結婚生子之類的細節(jié)。 一旦發(fā)生變化，公司會在 24 小時內(nèi)對檔案做出更改。只在是曾在公司效力的前雇員，都會定 期收到內(nèi)部通訊，并被邀請參加公司的聚會活動。公司還摒棄了“好馬不吃回頭草” 的陳腐觀念，歡迎跳糟的優(yōu)秀人才重返公司效力。 “有 的人認為如果讓那些所謂的叛徒回來，或者還與他們保持長期的交往，無法面對留下來的那 些人。而經(jīng)驗告訴我，事實恰恰相反，這么做是對

10、現(xiàn)有人員最大的尊重，讓他們感覺到溫暖 和信任。 而且對于企業(yè)文化的建立和企業(yè)品牌的樹立有著深刻的影響。 ”公司人力資源部部長 強調(diào)了這一觀點。同時指出：聘用“回頭好馬”既可以降低公司成本，又有利于提高員工忠 誠度。對于備受人才流失困擾的企業(yè)來說， 管理者往往殫精竭慮甚至不擇手段以求留住優(yōu)秀的 員工。而亞實公司面對日益激烈的商業(yè)競爭，摒棄了“終生員工”的概念，更愿意和員工保 持“終生交往”，以嶄新的態(tài)度來看待人才流失和留住的問題，他們不但不竭力阻止優(yōu)秀人才 走出公司的大門，甚至還“鼓勵”人才的離開。鼓勵人才流動的機制非但沒有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。對于 其中的奧妙，公司劉總

11、一語道破天機： “公司培養(yǎng)出去的科技人員對企業(yè)有一種感情情結，這 種感情情結會使他們留下終生不褪的心里烙印，他們會以各種方式報效公司。 ”案例 3：網(wǎng)星公司的員工保持策略 有效深入的員工流失原因分析是制定員工保持策略的前提網(wǎng)星公司成立于1994年，從事手機的開發(fā)、制造、銷售和工程服務等，產(chǎn)品主要面向 國內(nèi)市場。據(jù)統(tǒng)計，網(wǎng)星公司1997年和1998年的雇員流失率分別為16%和20%。由于關鍵部門的 流失率比較高，網(wǎng)量公司被其他的競爭對手形象地稱為“培訓中心”。盡管網(wǎng)星公司的經(jīng)營業(yè)績，無論是銷售額，還是利潤，自1995年以來持續(xù)上升，但是，經(jīng)理人員和工程師流失率高 已成為公司發(fā)展的一個瓶頸問題。網(wǎng)

12、星公司決定聘請人力資源管理咨詢公司，組成一個專門小組，來解決這個問題。工作第一步是確定研究對象。經(jīng)過仔細研討，將公司所有部門的管理人員、市場人員和 工程師作為研究的對象。其次是確立研究目標。就是建立針對這些雇員流失的保持策略，以盡可能地降低離職率。 這種保持策略的建立分為兩步：首先，通過調(diào)查研究，找出公司雇員流打的主要原因，針對 這些原因，尋找可能 的解決途徑；其次，通過內(nèi)部各主管人員的充分交流和討論，確定最后 的分步實施計劃。在分析網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師流失的原因時，工作小組考察了公司人事部1997年的雇員人事記錄。為此，工作組決定對流失原因進定量和定性調(diào)查。調(diào)查分為兩個階段。第一階段為問

13、卷試調(diào)查，主要是調(diào)查員工的滿意度。調(diào)查采用匿名形式，目的是為了保 證調(diào)查的真實性。問卷內(nèi)容主要包括三個部分：1基本信息；2工作滿意度；3流失意圖和產(chǎn) 生辭職想法的原因等。工作小組采用隨機抽樣，抽取200名員工作為調(diào)查對象，最后共收回有效問卷一八0份。根據(jù)以前離職員工的記錄檔案，結合這次調(diào)查初衷，工作小組認為薪酬缺乏競爭力、晉 升機會太少，沒有成就感和管理制度混亂是網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師辭職的主要原因。雖然通過問卷調(diào)查獲得了導致雇員產(chǎn)生辭職想法的主要原因，但還無法了解圍繞這些 原因而可能存在的深層次的、具體的原因。為此工作組決定時行第二階段的工作。第二階段主要是舉行了由公司管理人員、市場人員和

14、工程師參加的小組討論。不僅可以 提供定量研究所需要的輔助信息，而且還能幫助研究人員從深層次上獲得對目標群體的認識。 如可以了解數(shù)字背手隱藏著的人們內(nèi)心深處的想法，捕捉不同特征的人在思想認識上的差異 等。從討論的結果來看，一般員工和骨干員工對某些工作要素不滿和產(chǎn)生辭職想法的具體原 因上雖然沒有顯著的區(qū)別，但是骨干員工更強調(diào)晉升和管理制度。結合員工流失原因，工作小組就減少員工的流打問題，提出自己的主要設想，見表1-2所示表1-2導致員工可能流失的原因和可能的解決途徑工作要素導致員工可能流失的原因可能的解決途徑薪酬本行業(yè)薪酬普遍偏低 公司內(nèi)部收入分配不公平開展薪酬調(diào)查，關注市場薪酬水 平健全員工績效

15、考核系統(tǒng)員工收入與貢獻不掛鉤是咼級 管理人中央委員咼級工程師離 職的主要原因借鑒國外同行的經(jīng)驗，考慮員工 持股方案工作晉升晉升機會少，感覺前程暗淡 公司業(yè)務發(fā)展太慢，所能提供的 職位偏少公司管理人員只升不降工作豐富化工作輪換內(nèi)部提升為主如有可能擴大公司的業(yè)務 實行競爭機制，做到能者上，庸 者下為員工做職業(yè)生涯設計，規(guī)劃他 們的未來管理制度部門間隔閡大，協(xié)作少 上下級溝通不暢，方式單調(diào)管理 不明，職責不清管理層的決策緩 慢打破部門界限，加強交流 增加上下能溝通渠道，如召開座 談會，設立建議箱，電子郵件等。 增加一些聯(lián)誼活動，聯(lián)絡員工感 情，重新明確管理者的職責權 限。工作成就感個人預期目標和公司

16、發(fā)展目標差距較大研究人員接觸新知識機會少工 作缺乏挑戰(zhàn)性開展員工調(diào)查提供技術培訓或進修機會 賦予研究開發(fā)人員的新任務，開 發(fā)前沿性的產(chǎn)品工作小組就這些改進方法，又接連找了 5批管理人員和研發(fā)人員進行座談，深受他們的 歡迎。絕大部分員工表示，如果公司以后能夠朝這方面努力改進，他們將選擇繼續(xù)留在公司 而不再“跳槽”。案例4 :通聯(lián)集團2003年度人力資源管理計劃對相關的人力資源管理工作作出全面的安排通聯(lián)集團成立于1990年，主要生產(chǎn)電冰箱。由于產(chǎn)品質量好，價格比較低廉，加上管理 得力，使得通聯(lián)電冰箱很快成為國內(nèi)電冰箱主流產(chǎn)品。隨著業(yè)務的發(fā)展，通聯(lián)集團1997年開始走多元化經(jīng)營之道，到2002年，先

17、后開發(fā)出的主要新產(chǎn)品有洗衣機、微波爐等。為了集團人力資源的優(yōu)化發(fā)展，公司總裁和人力資源部制定了 2003年度人力資源管理計 劃如下。通聯(lián)集團2003年度人力資源管理計劃一、職務設置與人員配置計劃根據(jù)公司2003年發(fā)展計劃和經(jīng)營目標，人力資源部協(xié)同各部門制定了公司2003年的職務設置與人員配置。在2003年，公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責任政部和人力資 源部，財務總監(jiān)負責財務部，營銷總監(jiān)負責銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術總監(jiān)負責開 發(fā)一部和開發(fā)二部 .具體職務設置與人員配置如下：1、決策層（ 5 人）總經(jīng)理 1名、行政副總 1 名、財務總監(jiān) 1 名、營銷總監(jiān) 1 名、技術總監(jiān) 1 名。

18、2、行政部（ 8 人）行政部經(jīng)理 1名、行政助理 2名、行政文員 2名、司機 2名、接線員 1名。3、財務部（ 4 人）財務部經(jīng)理 1名、會計 1 名、出納 1 名、財務文員 1 名。4、人力資源部（ 4 人）人力資源部經(jīng)理 1名、薪酬專員 1 名、招聘專員 1名、培訓專員 1 名。5、銷售一部（ 19 人）銷售一部經(jīng)理 1名、銷售組長 3 名、銷售代表 12名、銷售助理 3名。6、銷售二部（一三人）銷售二部經(jīng)理 1名、銷售組長 2 名、銷售代表 8 名、銷售助理 2 名。7、開發(fā)一部（ 19 人）開發(fā)一部經(jīng)理 1名、開發(fā)組長 3 名、開發(fā)工程師 12 名、技術助理 3 名。8、開發(fā)二部（ 1

19、9 人）開發(fā)二部經(jīng)理 1名、開發(fā)組長 3 名、開發(fā)工程師 12 名、技術助理 3 名。9、產(chǎn)品部（ 5 人）產(chǎn)品部經(jīng)理 1名、營銷策劃 1名、公共關系 2 名、產(chǎn)品助理 1名。二、人員招聘計劃1、招聘需求根據(jù) 2003年職務設置與人員配置計劃，公司管理層人員數(shù)量應為96 人，到目前為止公司只有 83 人，還需要補充一三人，具體職務和數(shù)量如下：開發(fā)組長 2名、開發(fā)工程師 7名、銷售代表 4 名。2、招聘方式 開發(fā)組長：社會招聘和學校招聘 開發(fā)工程師：學校招聘 銷售代表：社會招聘3、招聘策略 學校招聘主要通過參加應屆畢業(yè)生洽淡會、在學校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)上 招聘等四種形式。社會招聘主要

20、通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種形式。招聘人事政策（1）本科生：A 待遇：轉正后待遇 2000 元，其中基本工資一五 00 元、住房補助 200 元、社會保障金 300 元左右（養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等） 。試用期基本工資 1000 元，滿半月有住房 補助；B、考上研究生后協(xié)議書自動解除；C、試用期三個月；D 、簽定三年勞動合同；（2）研究生A、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300 元左右（養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等） 。試用期基本工資 3000 元，滿半月有住房 補助；B、考上博士后協(xié)議書自動解除；C、試用期三個月；

21、D、公司資助員工攻讀在職博士；E、簽定不定期勞動合同，員工來去自由；F、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。4、風險預測（1）由于今年本市應屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于 公司待遇較高并且屬于高新技術企業(yè)，可以基本回避該風險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研 的比例很大，所以在招聘時，應該留有候選人員。（2）由于計算機專業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研 究生招聘比較困難，應重點通過社會招聘來填補“開發(fā)組長”空缺。三、選擇方式調(diào)整計劃1999 年開發(fā)人員選擇實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在 2003 年首先要完善非開發(fā)人員

22、的選擇程序， 并且加強非智力因素的考查， 另外在招聘 集中期，可以采用“合議制面試” ，即總經(jīng)理、主管副總、部門經(jīng)理共同參與面試，以提高面 試效果。四、績效考評政策調(diào)整計劃1995 年已經(jīng)開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在 1999 年對開發(fā)部進行了標準化的定量考評。在今年，績效考評政策將做以下調(diào)整。（1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通；（2）建立總經(jīng)理季度書面評語制度，讓員工及時了解公司對他的評價，并感受到公司對 員工的關心；（3）在開發(fā)部試行“標準量度平均分布考核方法” ，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團 隊中的位置。（ 4）加強考評培訓

23、，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。五、培訓政策調(diào)整計劃公司培訓分為崗前培訓、 管理培訓、崗位培訓三部分。 崗前培訓在 1994年已經(jīng)開始進行， 管理培訓和技能培訓從 2003年開始由人力資源部負責。在今年，培訓政策將做以下調(diào)整。（ 1）加強崗前培訓；（2）管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓人員。該培訓分成 管理層和員工兩個部分，重點對公司同有的管理模式、管理思路進行培訓；（3）技術培訓根據(jù)相關人員申請進行。采取公司內(nèi)訓和聘請培訓教師兩種方式進行。六、人力資源預算1、招聘費用預算（1）招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個學校，共8 次，每次費用 300元，預算24

24、00 元；（2）交流會費用：參加交流會 4 次，每次平均 400 元，共計 1600元；（3）宣傳材料費： 2000 元；（4）報紙廣告費： 6000 元。2 培訓費用1999 年實際培訓費用 35000元，按 20%遞增，預計今年培訓費用約為 42000 元。3、社會保障金1999年社會保障金共交納 XXXXX 元，按 20%遞增，預計今年社會保障金總額為 XXXXX 元。人力資源部2005/01/05案例 5：一個工作分析面談問題樣本 了解一些不易觀察到的深層次的問題 某公司在對銷售經(jīng)理這個崗位各項特征進行問卷調(diào)查后， 覺得還有很多問題沒有徹底弄 清楚，決定找有關經(jīng)理進行面談。在面談之前，

25、公司人力資源部擬了一個面談樣本，具體內(nèi) 容如下所示。銷售經(jīng)理崗位面談樣本（1）了解崗位的目標 這項崗位最終要取得怎樣的結果？ 這項崗位具有哪些重要意義？ 為這項工作投入經(jīng)費會有何收益？（2）了解工作的意義 計算用于這項崗位的一年經(jīng)費，比如經(jīng)營預算、銷售額、用于員工本身的開銷。 此崗位主管能否為部門或機構節(jié)省大筆開支？且能否年年如此？ 崗位主管能否為公司創(chuàng)造不菲的收益？且能否保持業(yè)績？（3）了解崗位在機構中的位置 他直接為誰效力？ 哪些職位與他同屬一個部門？ 他最頻繁的對內(nèi)對外聯(lián)系有哪此？ 他出差嗎？去何處？因何故？（4）了解他的助手 他主管哪些工作？簡要說明每位下屬的工作范疇：規(guī)模、范圍，及存

26、在原因。 他的下屬是何種類型的員工：是否稱職、是否經(jīng)驗豐富等？ 他如保管理下屬？使用何種信息管理系統(tǒng)？ 經(jīng)常與哪些下屬直接接觸？ 他是否需具備和下屬同樣豐富的專業(yè)或技術知識？因何如此？（5）了解這一崗位需具備何種技術、管理及人際關系的協(xié)調(diào)能力。 崗位的基本要求是什么？ 崗位主管（他）的工作環(huán)境在技術、專業(yè)，以及經(jīng)濟方面的狀況如何？ 需要哪些專業(yè)技術，按重要程序列出。按事件發(fā)生的先后順序，請他舉出工作中的實例 來說明。如何掌握技術知識，脫產(chǎn)培訓還是在職培訓？ 公司是否有其他渠道提供類似的技術知識？他能否有機會接觸這些知識？ 他對下屬工作士氣的影響如何？下屬是否擁護他的管理和指導，是否需要他的配合

27、？ 他在說服級別相同或更高的人接受他對本領域或其他領域的意見時， 是否要頗費口舌？ 他與下屬的工作程度如何？他可向誰尋求幫助？ 他的自主權限有多大？ 他向哪級主管負責？ 他大部分時間在做什么？ 日常工作中，與技術知識相比，處理人際關系的技巧重要程度如何？（6）了解管理工作中需解決的關鍵問題以及所涉及的事項 他認為工作中最大的挑戰(zhàn)是什么？ 最滿意和最不滿意的地方是什么？工作中最關切或最謹慎的問題是什么？ 在處理這些棘手或重要問題時，以什么為依據(jù)？ 其上司以何種方式進行指導？ 他是否經(jīng)常請求上司的幫助；或者上司是否經(jīng)常檢查或指導他的工作？ 他對哪類問題有自主權？哪類問題他需要提交上級處理？ 解決問

28、題時，他如何依據(jù)政策或先例？ 問題是否各不相同？具體有哪些不同？ 問題的結果在多大程度上是可預測的？ 處理問題時有無指導或先例可參照？ 以先例為依據(jù)和對先例進行分析解釋，是不是解決問題的惟一途徑？ 他能否有機會采取全新的方法解決問題？ 他是否能解決交給他的問題，或者說他是否知道該如何解決這些問題？著手解決問題之前需對問題做的分析工作是由他本人還是他的上司來完成？ 要求他舉例說明問題是誰、以何種方式解決的？（7）了解他的行為或決策受何種控制 他依據(jù)怎樣的原則、規(guī)章制度、先例和人事制度辦事？ 他是否經(jīng)常會見上司？他與上司討論什么問題？ 他是否改變自己部門的結構？ 要求他舉例說明曾做出的重大決定或舉

29、措。在以下幾方面他有何種權力： 雇傭和解雇員工。動用資金。 決定近期開支。確定價格。 改變方法。改變崗位設計、政策和薪金。（8）了解管理工作最終要取得的重要成果 除能圓滿解決問題之外，他還直接負責什么工作？ 他是具體負責處理某事還是負責監(jiān)督別人來處理此事？ 用何種標準衡量事情的結果？ 是由他來確定任務還是由他來組織完成任務？ 他對事情的成敗是否有決定性作用？案例 6：新吉公司的工作分析計劃書為下一步工作分析的展開進行前期準備新吉公司是一家 IT 企業(yè)，前年研發(fā)出一種新型網(wǎng)絡信號接收卡，并投入批量生產(chǎn)。產(chǎn) 品推出后，異?；鸨?， 2002 年實現(xiàn)銷售收入 5000萬元。 2003年銷售形勢與去年相

30、比，預計 大有上升之勢。由于業(yè)務的發(fā)展，公司領導決定在行政部、市場部、企業(yè)發(fā)展部招聘一批員 工。為了使招聘工作更有針對性，使新員工更加符合現(xiàn)任崗位要求，人力資源管理部決定對 上述三種崗位進行詳細分析，并為此擬出一份工作分析計劃書。新吉公司工作分析計劃書 為了提高企業(yè)人力資源管理工作的有效性和可靠性， 為了有效地在下季度實施企業(yè)招聘 計劃，同時為了能夠圓滿完成今年的薪酬政策、激勵政策和培訓政策的調(diào)整工作，使人力資 源管理職務適應企業(yè)的發(fā)展趨勢， 特計劃在 2003年 3月份對企業(yè)某些部門重新進行工作分析， 具體計劃如下：一、進行工作分析的職務1、行政部行政文員2、市場部銷售經(jīng)理3、企業(yè)發(fā)展部公共

31、關系經(jīng)理二、工作分析樣本 出于職務經(jīng)驗、職務完整性及其他相關因素的考慮，計劃選取各部門以下員工為工作分 析樣本：1、行政部行政文員張芳2、市場部銷售經(jīng)理王雨3、企業(yè)發(fā)展部公共關系經(jīng)理程震三、工作分析方法的選擇 由于各樣本的職務性質不同，特采用不同的工作分析方法。1、行政部行政文員：問卷調(diào)查法、觀察法、參與法相結合2、市場部銷售經(jīng)理：問卷調(diào)查法、面談法相結合3、企業(yè)發(fā)展部公共關系經(jīng)理：問卷調(diào)查法、面談法、職務表演法相結合。四、工作分析的步驟及時間安排3 月 10 日：召集相關人員進行座談，宣傳并解釋工作分析的目的、 意義、作用及注意事 項。3 月 11 日至 3 月 12 日：工作分析小組成員分

32、別進行工作分析設計。3 月一三日：小組成員對工作分析設計方案進行討論和修改。3 月 14 日至 3 月一五日：小組成員分別具體實施工作分析方案，收集職務信息。3 月 16 日：小組成員分別進行職務信息分析。3 月 17 日：小組成員分別編寫職務描述和職務資格要求初稿。3 月一八日：小組成員對信息分析和編寫的文件初稿進行相互討論。3 月 19 日：將職務描述和職務資格要求與相關部門經(jīng)理進行討論。3 月 20 日：召集相關人員進行座談，對職務描述和職務資格要求進行最終定稿。五、工作分析小組構成 組長：張大鵬（常務副總經(jīng)理）副組長：王建（人力資源部經(jīng)理） 成員：趙校慶（人力資源部招聘專員） 劉需才（

33、人力資源部薪酬專員）案例 7：一份“招聘專員”工作說明書從職務說明和任職資格兩方面進行詳細闡述 “招聘專員”工作說明書 職務名稱：招聘專員 所屬部門：人力資源部 直接上級職務：人力資源部經(jīng)理 職務代碼： XL-HR-021工資等級： 9一三一、職務說明（一）工作目的 為企業(yè)招聘優(yōu)秀、合適的人才。（二）工作要點1、制定和執(zhí)行企業(yè)的招聘計劃2、制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度3、安排應聘人員的面試工作（三）工作要求 認真負責、有計劃性、熱情周到（四）工作責任1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，提出人員招聘計劃2、執(zhí)行企業(yè)招聘計劃3、制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度4、制定面試工作流程5、安排應聘人員的面試工

34、作6、應聘人員材料管理7、應聘人員材料、證件的鑒別8、負責建立企業(yè)人才庫。9、完成直屬上司交羅的所有工作任務（五）衡量標準1、上交的報表和報告的時效性和建設性2、工作檔案的完整性3、應聘人員材料的完整性（六）工作難點 如何提供詳盡的工作報告。（七）工作禁忌 工作粗心，留有首尾，不能有效地向應聘者介紹企業(yè)的情況。（八）職業(yè)發(fā)展道路 招聘經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理。二、任職資格（一）生理要求 年齡： 23歲至 35歲 性別：不限 身高：女性： 1.55m1.70m 男性： 1.60m1.85m 體重：與身高成比例，在合理的范圍內(nèi)均可 聽力：正常 視力：矯正視力正常健康狀況：無殘疾、無傳染病 外貌：無畸形

35、，出眾更佳 聲音：普通話發(fā)音標準、語音和語速正常（二）知識和技能要求1、學歷要求：本科，大專以上需從事專業(yè) 3 年以上2、工作經(jīng)驗： 3 年以上大型企業(yè)工作經(jīng)驗3、專業(yè)背景要求：曾從事人事招聘工作 2 年以上4、英文水平：達到國家四級水平5、計算機：熟練使用 WINDOWS 和 MS OFFICE 系列（三）特殊才能要求1、語言表達能力：能夠準確、清晰、生動地向應聘者介紹企業(yè)情況；并準確、巧妙地解 答應聘者提出的各種問題。2、文字表述能力：能夠準確、快速地將希望表達的內(nèi)容用文字表述出來，對文字描述很 敏感。3、觀察能力：能夠很快地把握應聘者的心理4、邏輯處理能力：能夠將多項并行的事務安排得井井

36、有條。（四）綜合素質1、有良好的職業(yè)道德，能夠保守企業(yè)人事秘密2、獨立工作能力強，能夠獨立完成布置招聘會場、接待應聘人員、應聘者非智力因素評 價等事務。3、工作認真細心，能認真保管好各類招聘相關材料4、有較好的公關能力，能準確地把握同行業(yè)的招聘情況（五）其他要求1、能夠隨時準備出差2、不可請 1 個月以上的假期案例點評這是一份相當完整系統(tǒng)的工作說明書， 抓住了主干部分， 即崗位要求和任職資格， 從“事” 和“人”兩方面對“招聘專員”進行了詳細描述。 案例 17銷售工作的關鍵事件分析法了解銷售工作中的關鍵行為 銷售工作的 12 種行為 V對用戶、訂貨和市場信息善于探索、追求。"善于提前

37、作出工作計劃。"善于與銷售部門的管理人員交流信息。"對用戶和上級都忠誠老實，講信用。V能夠說到做到。"堅持為用戶服務，了解和滿足用戶的要求。V向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品。V不斷掌握新的銷售技術和方法。V在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神。V保護公司的形象。V結清帳目。V工作態(tài)度積極主動。案例 8 ： 隱藏在招聘啟事中的玄機洞察玄機的能力恰恰是招聘崗位所要的 某地有份報紙曾刊登出這樣一份招聘啟事 鑫達高新技術有限公司招聘啟事 本公司招聘市場部公關經(jīng)理 3 名。工作職責1、組織實施公司的公關活動。2、建立并維護與新聞媒體的良好關系。3、組織有利于公司品牌及產(chǎn)品形象的相關報道及

38、傳播。4、對公關活動進行監(jiān)控。5、參與處理事件公關、危機公關等。6、組織實施內(nèi)部溝通等項目和其他相關工作。應聘要求：1、中文、廣告或相關專業(yè)本科以上學歷。2、3 年以上公關公司或信息類公司從業(yè)經(jīng)驗。3、有良好媒介關系者優(yōu)者。4、形象好，善溝通，文字表達能力強。5、具有良好的媒體合作關系。6、較強的客戶溝通能力及親和力。7、各種新聞稿件的媒體發(fā)放及傳播監(jiān)控工作能力。8、具有吃苦耐勞、認真細致、優(yōu)秀的人際溝通能力。一經(jīng)錄用，月薪 4000 元以上，具體面議。有意者將請簡歷于 3月 23 日之前寄給本公司，公司將對應聘人員統(tǒng)一進行初試和復試。 招聘啟事登出后，立刻引起眾多人員的關注。但是，他們最終發(fā)

39、現(xiàn)，在這則啟事中，盡 管應聘條件、崗位職責、工資待遇等內(nèi)容俱全，就是沒有應聘的聯(lián)系方式。多數(shù)人認為這是 招聘單位疏忽或是報社排版錯誤，于是，便耐心等待報社刊登更正或補充說明。但有 3 位應 聘者見招聘的崗位適合自己，便馬上開始行動。小李通過互聯(lián)網(wǎng)，找到公司詳細信息，將簡 歷發(fā)送過去；小強則通過 114 查詢臺，也很快取得了該公司的聯(lián)系方式；小孫則通過在某商 業(yè)區(qū)的廣告牌，取得了該公司的地址和郵編。鑫達公司人事主管與他們?nèi)讼嗉s面試，當即決定辦理錄用手續(xù)。三人為此頗頗蹊蹺， 招聘啟事中不是說要進行考試嗎？帶著這一疑問，他們向老總請教。老總告訴他們：我們的試題其實就藏在招聘啟事中，作為一個現(xiàn)代公關

40、人員，思路開闊，不循規(guī)蹈矩是首先應具備 的素質，你們?nèi)藱C智靈活，短時間內(nèi)迅速找到公司的聯(lián)系方式，這就說明你們已經(jīng)非常出 色地完成了這份答卷。案例 9：某公司的招聘廣告詳細說明招聘要求誠聘P 公司主要從事計算機網(wǎng)絡工程、數(shù)據(jù)庫和應用系統(tǒng)開發(fā)，是一家高新技術公司。因發(fā) 展需要，經(jīng)人才交流服務中心批準，特誠聘優(yōu)秀人士加盟。1、軟件工程師一五名40 歲以下，碩士以上學歷， 5 年以上工作經(jīng)驪，計算機、通信及相關專業(yè)，特別優(yōu)秀的 本科生亦可。2、網(wǎng)絡工程師 3 名碩士以上學歷， 1年以上網(wǎng)絡工作經(jīng)驗，熟悉 TCP/IP 協(xié)議集，有獨立承擔大中型網(wǎng)絡集 成經(jīng)驗。經(jīng)過專業(yè)培訓及取得認證者優(yōu)先。3、銷售代表

41、 10 名男女不限， 27 歲以下，本科以上學歷，計算機、通信及相關專業(yè)，口齒伶俐、儀表大方、 舉止得體、勤奮好學。4、產(chǎn)品銷售 2 名男女各 1名，27 歲以下，本科以上學歷，計算機、通信及相關專業(yè)，應屆畢業(yè)生亦可。5、市場策劃 2 名27 歲以下，本科以上學歷，有過成功策劃案例， 1年以上工作經(jīng)驗。6、平面設計 2 名男女不限， 27 歲以下，?？埔陨蠈W歷，設計專業(yè)畢業(yè)。熟練掌握PHOTOSHOP、CORELDRAW 或 3DS MAX 等工具，有成熟設計，色彩感敏銳。以上人員，待遇從優(yōu)。有意者請將個人簡介、薪金要求、學歷證明復印件及其他能證明 工作能力的資料，于 2003年5月 2日前送

42、至（或郵寄）公司人力資源部。公司地址：北京市白頤路 XX 號 郵編： XXXXXXxXXXXXXXX 傳真： XXXXXXX聯(lián)系人：王小姐E-mail:abcxdefx案例 10： 艾科公司人才的內(nèi)部提拔同時兼顧員工個人發(fā)展和公司業(yè)務發(fā)展 艾科公司的全球使命是“努力成為世界上最優(yōu)秀的石油公司，為股東進行穩(wěn)健的投資、 提供豐厚的回報?！惫緦Α白顑?yōu)秀”的定義是指最佳的盈利能力。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個業(yè)務領域均做到低成本、高效率地運作艾科公司在經(jīng)理人的培養(yǎng)上給予了其他公司不能比擬的重視。遵循艾科公司總部重視對內(nèi)部員工的培養(yǎng)和提拔、在中國的各個分公司所有一線、中級 管理職位都是盡量選拔公

43、司內(nèi)部的人員來擔任。公司遵照個人的能力傾向挑選發(fā)展機會，一 般包括：（1）短期派往其他國家工作，目的是培養(yǎng)該員工對跨國文化帶來的問題的處理能力， 以及培養(yǎng)跨國管理經(jīng)驗和視野； （ 2）特別項目，公司往往會指定這些管理人才去做一些新的、 極其困難的項目，例如在越南開設油站的市場調(diào)查、財務控制新系統(tǒng)的推廣等，以鍛煉該員 工在面臨困境和復雜的新環(huán)境時的領導能力； （ 3）集中培訓，公司對于高潛質員工有專門的 培訓方案， 例如，對于區(qū)域總經(jīng)理的培訓項目包括 “跨文化管理”、“將變化轉化為效益、 ”“對 非財務經(jīng)理的財務培訓； ”對于即將擔任總部高級職位的員工的培訓項目包括 “全球管理經(jīng)理 的研討會”和

44、“國際化經(jīng)理培訓”等。案例 11： 面試聽“損招”你是有“心”嗎？ 某合資企業(yè)想招聘一名辦公室人員，負責安排企業(yè)的對外聯(lián)絡業(yè)務，工作比較繁重，對 學歷要求可以不高，但人一定要心細，換話說，要有“心” 。公司人力資源部想出了這樣的一 個“損招”。招聘辦公室人員的“損招”在一間非常寬大的辦公室內(nèi)，桌后坐著幾位進行面試的考官，在考官面前約 5 米遠處放 了一把椅子，供面試人員面試時坐，一張紙“掉”在面試房間門口的旁邊。應聘者中不乏名 牌大學畢業(yè)的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活，他們面對考官的問題侃侃而談， 顯示出名牌大學學生的能力與 “素質”。但他們對那張紙都熟視無睹， 有的甚至還一腳踏上去

45、。最后進來一位衣著不如前在任何一位體面的普通高校學生。當他進門時，發(fā)現(xiàn)地上有張 紙，連忙把它撿起來，看了看，發(fā)現(xiàn)是張空白紙，被踩臟了，就把它放在紙簍里。當看見椅 子離考官比較遠時，往前挪了挪。面對考官的問題，他的回答雖不盡人意，但卻顯得從容不 迫。然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉(xiāng)巴佬”的人被考官們采用了。案例 11-1 一則成功的招聘啟事最快地找到目標應聘者A 公司是一家外資企業(yè)，由于業(yè)務發(fā)展的需要，公司擬招聘一名采購經(jīng)理。公司人事部 門擬了一份招聘啟事，其主要內(nèi)容如下：A 外資公司招聘采購經(jīng)理的啟事大專以上學歷， 3 年相關工作經(jīng)驗，較好英語和計算機能力，有高度工作責任感和溝通 協(xié)調(diào)能力。主要

46、工作職責是聯(lián)系供貨公司，及時準確地在規(guī)定時間內(nèi)將企業(yè)各部門所需化物 發(fā)送至指定地點，并確保貨物的質量和價格符合企業(yè)的要求。案例點評看似一則短短的招聘啟事，其中卻透露出一些招聘以外的信息。在中國有很多這樣的招聘啟事：大專以上學歷，2年相關工作經(jīng)驗，能熟練操作 OFFICE者優(yōu)先。兩種招聘啟事是有本質差別的。上述外資企業(yè)啟事中有較詳細的工作職責，明確告訴了 應聘者今后的職責范圍和應負責任，同時，對應聘人員的四條要求也是“有根有據(jù)”的。而 另一則招聘啟事卻沒有對職責規(guī)定作出詳細規(guī)定。A 公司找到合適人選，關鍵得益于這份成功的招聘啟事，嚴格規(guī)定了崗位要求，顯示出 非常強的針對性。案例 11-2 GE

47、接班人的內(nèi)部選拔明確的戰(zhàn)略意圖和靈活的技術手法 韋爾奇的偉大之處，不僅在于對通用電氣公司的管理革命，還在于如何選擇接班人。 在選接班人這方面，韋爾奇堅持應從公司內(nèi)部選擇，并為此作了不懈的努力。早在 1994年 6 月，韋爾奇就開始與董事會一道首手遴選接班人的工作， 而且?guī)缀跏卤毓?親。在秘密敲定十幾位候選人名單后，他會經(jīng)常性地安排他們與董事會成員打高爾夫球，或 聚餐跳舞，讓董事們有更多的感性認識。娛樂活動輕松活潑，看似不經(jīng)意，但座次安排、組 合配對等細節(jié)都是韋爾奇親自安排。當然，對候選人也有多種明察暗訪的考核。經(jīng)過 6 年零 5 個月的篩選，最后三名候選人是詹姆斯 .麥克納尼、羅伯特 .納爾代

48、利、杰弗 里.伊梅爾特，他們分別是通用電氣公司下屬飛機發(fā)動機、電氣渦輪機、醫(yī)療設備業(yè)務的負責 人，各自在辛辛那提、奧爾巴尼、南卡羅來納辦公。此前他們各處隱約知道自己是候選人之 一，但并不知道還有多少競爭對手，因而并沒有面對面的競爭機會，一直保持良好的同仁與 朋友關系。這正是韋爾奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩節(jié)周未，韋爾奇行蹤顯得有些 詭秘。周五，他邀請伊梅爾特和妻兒從南卡羅來納飛到自己在佛羅里達棕櫚灘的寓所共度感恩 節(jié)，但并不讓他乘坐通用電氣公司的飛機，而是搭一架與其他公司合用的商務飛機繞一圈后 才到達佛羅里達，以避免公司內(nèi)部人員的議論。韋爾奇與伊梅爾特在周六談了一整天，晚餐 就在韋爾奇家

49、中進行。周日上午，伊梅爾特一家坐上一架與他人合用的商務飛機直奔紐約。 下午，韋爾奇通知自己的飛行員改變飛往紐約的計劃，改飛辛辛那提。在雨夜中著陸后，韋 爾奇在飛機庫一個隱秘的房間里，與詹姆斯 .麥克納尼詳談了一會兒。回到飛機上后，他再次 令飛行員驚奇，還不能去紐約 .納爾代利見了面，并交談了一陣。晚上 10 點鐘，韋爾奇終于 飛到紐約。此時他百感交集： “為我的繼任者感到高興，為他壞消息告訴朋友而傷心。同時也 覺得松了口氣?！敝芤簧衔?8點，通用電氣公司在紐約宣布， 44歲的杰弗里 .佛梅爾特將成為全世界最有價 值的公司下任 CEO。3 周后，在通用電氣公司董事、高級主管及配偶于曼哈頓通用電氣

50、“彩虹室”聚餐和跳 舞時，麥克納尼和納爾代利與伊梅爾特一樣，得到大家的起立鼓掌。案例 11-3 柯達的內(nèi)部人才培訓提拔法人才由生產(chǎn)一線造就 人才并非憑空而來，選拔與培訓一樣重要。對此柯達公司的作法是：以嚴格的選擇評定 標準找到所需要的人才，再以相關的培訓和發(fā)展課程對其進行培養(yǎng)，以便更好地利用現(xiàn)有人 力資源的潛力。換言之，柯達公司在生產(chǎn)第一線創(chuàng)造了一批人才?？逻_公司要求候選人要具備當機立斷、協(xié)助解決問題、有創(chuàng)意及領導才能，能夠聽取他 人的意見，文字和語言均能有效溝通，了解公司的各項組織功能，并能圓滿達成任務。為了尋找到合適的人選，柯達公司設置了評估中心對候選人進行評估。評估作業(yè)一般在當?shù)芈灭^進行

51、，每次有 12 位候選人參加。候選人于周日晚到達，次日早 晨進行評估作業(yè)。周一下午都將離去， 6 名評審則多呆一天以討論評估的結果，并決定合適 人選。柯達公司的評估作業(yè)包括現(xiàn)場實況操作及角色扮演等作業(yè)，個性剖析也包括在內(nèi)。雖 然這類評估作業(yè)成本很高，但公司認為價有所值。對每個人的優(yōu)缺點做誠實的評估后，那些被認定具有領袖才能的候選人就可參加所謂的 “團隊管理技巧發(fā)展課程。 ”課程分為兩階段，第一階段課堂教育主要傳授些實務培訓與經(jīng)驗， 歷時 7 個星期。為保證理論與實務的融合，受訓者通常是一星期上課，隨后的一星期又回到 工作崗位，如此交替進行。第二個階段歷時 6 個月，受訓者將有機會表現(xiàn)他們的領導

52、才能。 而且他們必須認定一個目標，并盡力完成。培訓即將結束時，由經(jīng)理人員所組成的小組，進 行最后的評估，以決定受訓者是否符合公司要求。為培養(yǎng)團隊合作精神，公司還要求候選人參加為期 1 周的領導才能發(fā)展課程，在前往集 訓地前，他們將被問到所擔憂的事情是什么？每個人所擔心的都不一樣。 但通過團隊合作后， 都一一克服了。當他們重返工作崗位時，每個人都非常自信，自認天下再無難事。案例 12：招聘面談時的提問技巧出其不意，攻其不備某公司今年在組織面試的時候一改常態(tài)。星期一早上 8：30，第一批應聘者 4 人。人力資源部王經(jīng)理在辦公室，簡短地問一些一 般性的問題，并且說明上班時間和內(nèi)容等，然后帶著這位應聘

53、者，在辦公區(qū)走一圈，同時很 自然地問一些問題。應聘者可能不知道，這才是面談真正的開始。王經(jīng)理認為，當一邊走一 邊談工作上的各種狀況時，對方心理沒有防衛(wèi)，一些應聘者沒有想到的問題，這些問題最好 使那些人停下來，然后想幾秒鐘。趁這個時候，可以多觀察他們的肢體語言，而不只是聽他 們說話。以下是王經(jīng)理問的一些問題，并針對應聘者的回答內(nèi)容和肢體語言，作出判斷?！坝袥]有什么事情是我不應該知道的？” 如果對方愿意講出自己的缺點，至少表示他們的自省能力、誠實。例如他也許會回答： “也許我不應該這么說，但是當我非常努力工作，別人卻在偷懶的時候，我的火氣會很大。 這種人在團隊運作時，可能比較不理想，但是對于需要高

54、度耐性、投入的工作，卻很能勝任?！叭绻覇柲愕那叭沃鞴?，他會認為你最大的優(yōu)點是什么？” 如果他只是很泛泛地說，很可能刻意在隱瞞什么。“如果我問你的前任老板，他會認為你最大的缺點是什么？” 看他在回答這個問題時，和上一題有什么不同，如果他詳細回答前一題，但是卻避重就輕地回答這一問題，他一定刻意欺騙。“人性常會強化優(yōu)點，將缺點淡化，你可不可以告訴我，你想要強調(diào)的優(yōu)點是什么？” 大多數(shù)的應聘者都在專業(yè)能力或人際技巧其中一項較強，很少是兩項都很強的。這個問 題可以讓你知道他比較擅長哪一方面。例如，有高度專業(yè)技能的應聘者，可能會強調(diào)他的專 業(yè)能力，這表明他和別人相處的能力有待改進。如果你沒有這樣問，對方

55、可能永遠不會承認 這點。接下來，你可以繼續(xù)追問，“既然你的人際關系方面不是那么完美，你如何讓它不會對 工作產(chǎn)生阻礙？”如果對方清楚知道自己弱點，并找出方法來彌補，比較有可能變成有價值 的員工。舉出員工在工作上可能碰到的問題，問他們?nèi)绾谓鉀Q？然后問，他在這樣解決的過程中 感覺如何？如果對方是準備好答案來的，那么當你問到他的感覺時，他會一下子不知道如何反應。 盡量問一些他們沒有辦法準備的問題，才會幫助你了解這個人真實的樣子?！肮ぷ鲿r，你怎么知道自己是不是已經(jīng)到了極限了？”不知道怎么回答這個問題的人，很可能是那些試圖要掩蓋問題，而不向別人求援的人。 那些可以輕松回答這個問題，甚至舉出例子，他曾經(jīng)有過

56、什么狀況自己無法處理，求救于上 司。這些人會比較能夠迅速發(fā)現(xiàn)問題，向上報告?！罢堈f說看你在上一個工作中學到什么？”然后問他，如何將這些心得用在現(xiàn)在的工作情境中。這個問題特別適用在邊走動邊問問 題時，因為你正可以把眼前看以的情境，提出來問對方。如果對方講到他學到了什么，講得 頭頭是道，但是卻無法說出可以怎么運用到未來的工作狀況中，這表示他所說的答案，可能 要打一點折扣。當對方回答問題時，眼神往下看，比較有可能是在隱瞞。如果他的身體語言 前后不一，回答有些問題時很好，有些問題卻閃爍其辭，這就要注意了。案例一三：上海通用汽車（SGM ）的“九大門坎”大棒之下無弱夫上海通用汽車有限公司（SGM ）是上

57、海汽車工業(yè)（集團）總公司和美國通用汽車公司合 資建立的轎車生產(chǎn)企業(yè)，是迄今為止我國最大的中美合資企業(yè)之一。 SGM的目標是成為國內(nèi) 領先、國際上具有競爭力的汽車公司。同時SGM的發(fā)展遠景和目標定們也注定其對員工素質的高要求：不僅具備優(yōu)良的技能和管理能力，而且還要具備出眾的自我激勵、自我學習能 力、適應能力、溝通能力和團隊合作精神。為了招到符合要求的員工，SGM制定了近乎苛刻的錄用程序。SGM對應聘者設立了九大關口，見圖 3-3所示。填表1篩選筆試11目標面試1SGM 的整個評估活動完全按標準化、程序化的模式進行。凡被錄用者，須經(jīng)每個程序和 環(huán)節(jié)都有標準化的運作規(guī)范和科學化的選拔方法，其中筆試主要測試