美日人力資源管理對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的深遠(yuǎn)影響

1、美日人力資源管理對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的深遠(yuǎn)影響摘要】21世紀(jì)企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理，知識(shí)將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源，人才將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根底。怎樣激發(fā)員工的發(fā)明性、挖掘員工潛力，從而提高組織效率，是各國(guó)、各類(lèi)企業(yè)都在研究的重要課題。配備適宜的人員、從事合理的工作設(shè)計(jì)、改良工作制和工作報(bào)酬是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容，必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際加以科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化。美國(guó)的人力資源管理模式是機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的典型，日本的人力資源管理模式是有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)管理的代表，本文通過(guò)對(duì)兩者的比擬分析，揭示了人力資源管理的外在決定因素，同時(shí)分析了當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，推導(dǎo)出其人力資源管理模式應(yīng)具

2、備的特點(diǎn)?！娟P(guān)鍵詞】美日人力資源管理；民營(yíng)企業(yè)；深遠(yuǎn)影響人力資源管理，在不同國(guó)家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征。舍棄表象因素，對(duì)"黑箱"進(jìn)行解構(gòu)，揭示不同管理模式的最終決定因素，找出內(nèi)在的因果關(guān)系規(guī)律，是目前人力資源管理領(lǐng)域深化研究的突破點(diǎn)。本文試圖采取"先歸納、后演繹"的辦法，對(duì)東方的日本企業(yè)和西方的美國(guó)企業(yè)人力資源管理模式進(jìn)行比擬分析，先歸納探究其模式產(chǎn)生的本源，再?gòu)闹袊?guó)民營(yíng)企業(yè)這一特定對(duì)象所面臨的問(wèn)題進(jìn)行剖析，演繹推導(dǎo)出其人力資源管理模式的特征。一、美日人力資源管理模式特點(diǎn)比擬人力資源管理模式的特點(diǎn)，可以通過(guò)配置的方式、管理的伎倆、使用的原那

3、么、鼓勵(lì)的措施四方面，進(jìn)行概括和描述。一美國(guó)人力資源管理模式的特點(diǎn)這里談到的美國(guó)人力資源管理模式是在上世紀(jì)末本世紀(jì)初形成的，至今仍是美國(guó)企業(yè)顯著特征，它是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)的榜樣。1、人力資源配置上，主要依賴(lài)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。美國(guó)企業(yè)具有組織上的開(kāi)題性，市場(chǎng)機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著根底作用。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時(shí)候所需任何人才，都可在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的程序招聘，或通過(guò)有目標(biāo)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從其他企業(yè)"移植"，企業(yè)過(guò)剩的人員，流向勞動(dòng)力市場(chǎng)。作為供應(yīng)方的勞動(dòng)者，會(huì)根據(jù)自身?xiàng)l件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對(duì)自己潛能有了新的認(rèn)識(shí)，或有了更理想的工作，也會(huì)沉著遷移。企業(yè)和勞動(dòng)者之間

4、是簡(jiǎn)單的短期供求關(guān)系，沒(méi)有過(guò)多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好在于，通過(guò)雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)全社會(huì)范圍內(nèi)的個(gè)人/崗位最優(yōu)化匹配；缺點(diǎn)是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工，有70%在本企業(yè)工作時(shí)間超過(guò)10年,而相應(yīng)的數(shù)字，美國(guó)是37%。2、人力資源管理上，實(shí)現(xiàn)最高度專(zhuān)業(yè)化和制度化。美國(guó)企業(yè)管理的根底是契約、理性,重視剛性制度安頓，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級(jí)層次，分工明確，責(zé)任分明，講求用標(biāo)準(zhǔn)加以控制，對(duì)常規(guī)問(wèn)題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對(duì)其工作崗位所設(shè)的工作崗位要求矩陣，詳細(xì)描述每個(gè)崗位對(duì)人員素質(zhì)，包括知識(shí)、技藝、能力和其他方面的具體要求。企

5、業(yè)分工精細(xì)、嚴(yán)密，專(zhuān)業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種伎倆的好處在于，工作內(nèi)容簡(jiǎn)化，易勝任，即使出現(xiàn)人員"空穴"，也能很快填充，而且簡(jiǎn)化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經(jīng)驗(yàn)型管理的限制；缺點(diǎn)是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降，不利于通才的培養(yǎng)形成。3、人力資源使用上，采取多口進(jìn)入和快速提拔。美國(guó)企業(yè)重能力，不重資歷，對(duì)外具有親和性和非歧視性。員工進(jìn)入企業(yè)后，擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進(jìn)入管理階層，受教育多的人起點(diǎn)也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹(shù)者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績(jī)效，就可能很快得到提升和重

6、用，公平競(jìng)爭(zhēng)，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原那么的好處在于，拓寬了人才選擇面，增加了對(duì)外部人員的吸引力，強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，發(fā)明了能人脫穎而出的時(shí)機(jī)；缺點(diǎn)是減少了內(nèi)部員工晉升的冀望，削弱了工作積極性。由于無(wú)視員工的效勞年限和資歷，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)。4、人力資源鼓勵(lì)上，以物質(zhì)刺激為主。美國(guó)企業(yè)多使用外部激因，少使用內(nèi)部激因重視外酬的作用。認(rèn)為，員工工作的動(dòng)機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬?？梢圆幌騿T工表明此項(xiàng)工作的意義，但必須表明此項(xiàng)工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價(jià)值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報(bào)酬，員工得到認(rèn)為合理的報(bào)酬后，就不應(yīng)該再有其他要求了。因此,員工的報(bào)酬是剛性的工資，收

7、入的95%甚至99%以上都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資。這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時(shí)候不用考慮對(duì)員工有額外的支付，減少了發(fā)展本錢(qián)；缺點(diǎn)是如遇經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)無(wú)法說(shuō)服員工通過(guò)減少工資、降低本錢(qián)來(lái)幫忙企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，只能解雇員工去除殘余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)不足信任，形成反抗性的勞資關(guān)系。二日本人力資源管理模式的特點(diǎn)二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期形成的日本模式和美國(guó)相比，是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的榜樣。1、人力資源配置上，主要依靠?jī)?nèi)部培訓(xùn)。日本企業(yè)具有用人上的相對(duì)封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)人力資源需求的主要方式。認(rèn)為，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，就能勝任所有工作。所以，在聘用員工時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)

8、根本素質(zhì)，不看重個(gè)人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國(guó)企業(yè)的25倍。培訓(xùn)時(shí)不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能，還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、高低協(xié)調(diào)關(guān)系等"軟知識(shí)"和"軟技能"。它的一個(gè)特點(diǎn)是，職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開(kāi)就會(huì)失去，沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)值。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng)，員工不愿離開(kāi)熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點(diǎn)是增加了培訓(xùn)費(fèi)用，阻滯了員工的流動(dòng)，難以實(shí)現(xiàn)社會(huì)范圍內(nèi)，人力資源的最正確配置。2、人力資源管理上，具有情感式色彩。日本企業(yè)管理

9、的根底是關(guān)系，重視富有彈性的制度安頓，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求，另一方面又有一種無(wú)形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過(guò)樹(shù)立信仰，灌輸價(jià)值觀(guān)念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺(jué)地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，情感上的互動(dòng)，是管理的主要伎倆。日本企業(yè)允許而且激勵(lì)職工在精通本職專(zhuān)業(yè)技術(shù)同時(shí)，學(xué)習(xí)其他專(zhuān)業(yè)知識(shí)，實(shí)行工作轉(zhuǎn)換制。這種伎倆的好處在于，極大地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了員工的潛在積極性和發(fā)明性，滿(mǎn)足了個(gè)人愛(ài)好和興趣，有利于專(zhuān)業(yè)的深化，個(gè)人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開(kāi)發(fā)；缺點(diǎn)是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混淆等

10、弊端。3、人力資源使用上，采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時(shí)，一是從學(xué)校吸收，二是盡可能通過(guò)內(nèi)部調(diào)節(jié)來(lái)滿(mǎn)足，因?yàn)閺膭趧?dòng)力市場(chǎng)上招聘的人員，或許只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會(huì)擁有在企業(yè)工作需要的軟知識(shí)和軟技能，重新培訓(xùn)已具備軟知識(shí)和軟技能的員工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來(lái)得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的入口狹窄，進(jìn)入企業(yè)必須從基層干起，通過(guò)按部就班的培養(yǎng)過(guò)程，逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、發(fā)明效益，求得提拔重用。對(duì)人的評(píng)價(jià)與提升采取比擬慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的辦法，不以一時(shí)一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原那么的好處在于能夠比擬客觀(guān)深入

11、地對(duì)人做出評(píng)價(jià)，激勵(lì)人們踏踏實(shí)實(shí)工作，樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作觀(guān)念，防止短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點(diǎn)是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。4、人力資源鼓勵(lì)上，以精神鼓勵(lì)為主。日本企業(yè)在重視使用外部激因同時(shí)，更多地使用內(nèi)部激因，發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采取終身雇傭制度，不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時(shí)期，它可放假、停工也不會(huì)將工人趕出工廠(chǎng)，除非職工犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤或觸犯刑律，才會(huì)解職。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感，努力發(fā)明一個(gè)友好、和諧和愉快的氛圍。使員工有充沛的安定感、滿(mǎn)足感、歸屬感，在工作中

12、體味人生的樂(lè)趣和意義。企業(yè)還吸收職工加入管理，使職工不但對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況能及時(shí)了解和掌握，而且能對(duì)重大問(wèn)題的決策發(fā)表意見(jiàn)，形成合作性的勞資關(guān)系。物質(zhì)鼓勵(lì)也是彈性工資，工人收入的25%左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神鼓勵(lì)調(diào)動(dòng)了普通職工的積極性和獻(xiàn)身精神，工資本錢(qián)的靈活性使日本企業(yè)無(wú)需大批解雇工人也能比擬容易地渡過(guò)經(jīng)濟(jì)不景氣難關(guān)；缺點(diǎn)是淘汰率低容易影響員工進(jìn)取心，集體決策影響決策的果決性和時(shí)效性。二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人人力資源管理的現(xiàn)狀一民營(yíng)企業(yè)家的問(wèn)題1、民營(yíng)企業(yè)家的權(quán)力制約問(wèn)題民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)一身，且決策管理時(shí)，只需對(duì)私人利益或

13、少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中往往存在這樣一個(gè)桎梏個(gè)人專(zhuān)權(quán)的家長(zhǎng)式管理模式。在這種管理的模式下，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主?；蛟S這樣的管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用，然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，家長(zhǎng)式的管理模式便會(huì)誘發(fā)一系列的問(wèn)題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。2、民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)問(wèn)題1除了一些集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大局部中小型企業(yè)的管理人才學(xué)歷偏低。許多企業(yè)的老板不追求自身能力的不斷提高，如有的技術(shù)出身的老板不愿意系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理、營(yíng)銷(xiāo)、資本運(yùn)營(yíng)的知識(shí)，原來(lái)只有初中、高中文

14、化的老板往往片面強(qiáng)調(diào)自身的豐盛經(jīng)驗(yàn)而不愿意加強(qiáng)理論和系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)不提高，那么會(huì)大大地影響人力資源的發(fā)展。2對(duì)于人才，放心和能干無(wú)法兼得總是民營(yíng)企業(yè)主的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對(duì)于培育人才卻不足信心，擔(dān)憂(yōu)投入的人力、物力沒(méi)有回報(bào)，更擔(dān)憂(yōu)人才不能長(zhǎng)期為他們效勞。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因?yàn)闀?huì)誤事；人才更不能用，因?yàn)樗麄儠?huì)奪你的江山；奴才最好，又聽(tīng)話(huà)又好用。因此，在忠誠(chéng)與效率之間如何選擇，他們正經(jīng)受著巨大的矛盾和痛苦。二民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理誤區(qū)我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，諸如對(duì)員工的根本人性若是"惡"的

15、，認(rèn)為員工得到的取決于付出的，"高工資一定可以吸引并留住人才"，有的由企業(yè)家一個(gè)人來(lái)制定本企業(yè)的薪酬制度。這種"拍腦袋"的薪酬決策，首先，其科學(xué)性較差。由于僅憑借其經(jīng)驗(yàn)而不是從科學(xué)的分析出發(fā)制定的薪酬制度，不僅決策的科學(xué)性較差，往往也會(huì)違反薪酬管理的公平原那么。其次，這種老板"拍腦袋"定的薪酬制度有其適用的局限性，即企業(yè)規(guī)模不大、老板了解每一個(gè)人的績(jī)效。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大其實(shí)施必然越來(lái)越困難。三民營(yíng)企業(yè)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)問(wèn)題一方面，企業(yè)決策層對(duì)培訓(xùn)工作持有不正確的態(tài)度。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是不輕易服人的，在他們眼中，現(xiàn)在社會(huì)上的培訓(xùn)班都是騙錢(qián)的，沒(méi)什

16、么用這也受制于他們急功近利的思想，因?yàn)槿魏味唐诘莫?dú)立培訓(xùn)是不會(huì)取得立竿見(jiàn)影的效果的；而對(duì)中低層的管理者，決策層所擔(dān)憂(yōu)的是：企業(yè)對(duì)他們沒(méi)有嚴(yán)格的約束機(jī)制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財(cái)兩空？另一方面，民營(yíng)企業(yè)在培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面，不足系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性，特別是波及培訓(xùn)費(fèi)的分?jǐn)偤妥穬敳蛔阌行У姆椒?，使得人員培訓(xùn)費(fèi)用的投入水平低，效益不夠顯著。從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊(duì)伍建設(shè)不能取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。四民營(yíng)企業(yè)的人員流失與控制問(wèn)題在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯方案難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，不足職業(yè)平安感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作規(guī)范過(guò)高等原因都不同程度地導(dǎo)

17、致員工跳槽。有的民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)企業(yè)是敞開(kāi)大門(mén)的，企業(yè)在任何時(shí)候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒(méi)有意識(shí)到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶(hù)，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置本錢(qián)，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。人員流失的控制一般通過(guò)事業(yè)、待遇、感情和合同法律留人，但民營(yíng)企業(yè)對(duì)人員流失的控制，不足事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同控制作用甚微。五民營(yíng)企業(yè)資源匱乏，難以網(wǎng)羅人才很多正在發(fā)展之中的民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部存在著一個(gè)很大的矛盾。一方面，公司在

18、內(nèi)部資源上如資金、產(chǎn)品、銷(xiāo)售渠道、品牌等真的可以用一個(gè)詞來(lái)形容：捉襟見(jiàn)肘，這些匱乏的資源需要高素質(zhì)、高知識(shí)、高能力的人才來(lái)整合和發(fā)明；另一方面，正因?yàn)檫@些資源的匱乏，使得民營(yíng)企業(yè)無(wú)法在"三高"人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動(dòng)、雙向選擇的現(xiàn)代社會(huì)里，真正拔尖的人才對(duì)于自己的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充沛的掌控權(quán)，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)育成熟的外企、國(guó)企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營(yíng)企業(yè)，自然能夠吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)即便是做出種種承諾的姿態(tài)，但在對(duì)人才的吸引力上，自然是遜色不少。這種"難招人"狀況，又進(jìn)一

19、步直接制約了這類(lèi)公司的發(fā)展和資源積累的速度。即便是在已經(jīng)發(fā)展得相比照較成熟的民營(yíng)企業(yè)，真正愿意在人力資源方面投入相當(dāng)資源的，可以說(shuō)是鳳毛麟角。三、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的對(duì)策研究1、將權(quán)力制約原那么貫徹到民營(yíng)企業(yè)的決策管理中應(yīng)進(jìn)行合理的分權(quán)。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制；一些重要的職能要分由不同的部門(mén)人員來(lái)行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門(mén)各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門(mén)、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門(mén)職權(quán)能正常實(shí)施，到達(dá)預(yù)定效果的措施。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力履行

20、職責(zé)時(shí)，由于一些非客觀(guān)的因素的妨礙，而未能到達(dá)預(yù)定效果。2、提高民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)一方面，應(yīng)將決策層"送出去"加入有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。在民營(yíng)企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒(méi)用的。可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)明充沛的煽動(dòng)氛圍，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)這培訓(xùn)加入得"值"。同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)主也應(yīng)走出一個(gè)思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不能別離。一個(gè)人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)主并未接受過(guò)專(zhuān)門(mén)的企業(yè)管理的訓(xùn)練，他們實(shí)踐感受比擬豐盛，而理論水平卻比擬不足。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時(shí)，會(huì)覺(jué)得心有余而力缺乏，此時(shí)，民

21、營(yíng)企業(yè)主便應(yīng)適時(shí)地退居二線(xiàn)。通過(guò)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人，由他們來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、管理，勾畫(huà)下一幅藍(lán)圖。3、走出薪酬管理的誤區(qū)觀(guān)念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)，民營(yíng)企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)，必須首先從觀(guān)念上突破。樹(shù)立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀(guān)念。樹(shù)立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。其次，民營(yíng)企業(yè)要想建立科學(xué)的薪酬管理體系，領(lǐng)導(dǎo)者就必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設(shè)計(jì)、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識(shí)和國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及辦法，發(fā)揮民主協(xié)商、專(zhuān)家咨詢(xún)、個(gè)案談判等薪酬設(shè)計(jì)模

22、式的優(yōu)點(diǎn)，制定出合乎本企業(yè)的薪酬制度。實(shí)現(xiàn)科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的薪酬管理。此外，民營(yíng)企業(yè)必須理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，改變家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相別離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，特別要在員工招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬支付等方面形成標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度。4、增強(qiáng)企業(yè)吸引力，降低員工流失率1建立制度化約束機(jī)制一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展發(fā)明好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時(shí)，也必須制定相關(guān)的制度，對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制。首先，可以實(shí)行勞動(dòng)用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無(wú)故辭退員工，員工也不能擅自離開(kāi)企業(yè)，否那么，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實(shí)行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實(shí)況的

23、根底上，對(duì)員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，以確定員工離職時(shí)所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的效勞年限和違約賠償金，防止企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人的損失，更可糾正民營(yíng)企業(yè)因此不敢花錢(qián)培訓(xùn)員工的誤區(qū)。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，激勵(lì)以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定。2內(nèi)部管理標(biāo)準(zhǔn)化要營(yíng)造吸引人才的良好環(huán)境，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工平安感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)

24、驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理。其中有幾個(gè)重要管理環(huán)節(jié)務(wù)必注意。第一，要有既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)又合乎客觀(guān)實(shí)際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實(shí)際要求來(lái)制約人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體方案，而且這些方案信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展方案，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的時(shí)機(jī)，有助于提高員工留任率。第二要進(jìn)行工作分析，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作規(guī)范，它不僅使每個(gè)員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)、綜合平衡，可防止苦樂(lè)不均和員工工作壓力過(guò)于繁重。同時(shí)它也是其它諸如考核、獎(jiǎng)懲等管理決策的重要依據(jù)。第三，幫忙員工制定職業(yè)生涯方案，即幫忙員工開(kāi)發(fā)各種知識(shí)與技能，

25、提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)的時(shí)機(jī)，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價(jià)值取向的根底上，盡量使其所長(zhǎng)與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。如果我們能了解員工的個(gè)人方案，并努力使之達(dá)成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒(méi)有人會(huì)愿意離開(kāi)一個(gè)能不斷使自己獲得成功的組織。3培養(yǎng)文化凝聚力企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀(guān)，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過(guò)一系列管理行為來(lái)體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)局部配的相對(duì)公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的平安性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀(guān)。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起

26、一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛(ài)自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動(dòng)中。出色的企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境，對(duì)員工的吸引力，是其它吸引物無(wú)法比較的，因?yàn)樗鼜垞P(yáng)的是一種精神，它打動(dòng)的是一顆心。因此，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的鼓勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進(jìn)員工的知識(shí)、能力和技能的進(jìn)步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完善其人性。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中才會(huì)充斥生命力和遠(yuǎn)大的前景，才會(huì)擁有真正的實(shí)力。四、綜上所述，民營(yíng)企業(yè)人力資源管理模式應(yīng)該具備的特點(diǎn)隨著環(huán)境因素的變化，美日人力資源管理模

27、式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢(shì)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點(diǎn)，博采美日模式之長(zhǎng)，融合提煉，形成獨(dú)具特點(diǎn)的人力資源管理模式。1、人力資源配置上，應(yīng)當(dāng)以培育為主，引進(jìn)為輔。民營(yíng)企業(yè)員工的文化素質(zhì)、技能水平普遍低下，嚴(yán)重制約著企業(yè)的壯大和發(fā)展。有限的實(shí)力又難以在欠發(fā)育的勞動(dòng)力市場(chǎng)上引進(jìn)充足的適用人才，全面改變企業(yè)員工的素質(zhì)。因此，從長(zhǎng)期看，必須立足于內(nèi)部培養(yǎng)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要有人力資源開(kāi)發(fā)與方案配套，要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)考核重要指標(biāo)。對(duì)于高級(jí)管理人員，要實(shí)行繼續(xù)教育，使其掌握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)根底理論和現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)，將學(xué)習(xí)成績(jī)納入干部考核指標(biāo)；基層、中層管理人員應(yīng)全部加入國(guó)家成認(rèn)學(xué)歷的函授學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)成績(jī)

28、作為聘用干部規(guī)范之一；對(duì)于工作時(shí)間長(zhǎng)、文化水平低的員工，實(shí)行在崗培訓(xùn)，必要時(shí)每年選派局部重要崗位職工到大、中專(zhuān)院校學(xué)習(xí)或到大型企業(yè)進(jìn)修；聘請(qǐng)?jiān)盒＝淌诤推蠊軐?zhuān)家到企業(yè)講座輔導(dǎo)，提高員工整體素質(zhì)。從短期看，引進(jìn)人才是補(bǔ)充，通過(guò)招聘、借用等方式，吸納一局部專(zhuān)才、特才，依托人才引進(jìn)，帶來(lái)新信息，啟動(dòng)新工程，開(kāi)拓新市場(chǎng)，發(fā)揮引進(jìn)人才的技術(shù)輻射作用。"引進(jìn)適用人才，培養(yǎng)未來(lái)人才，提高全員素質(zhì)"，應(yīng)是當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)人力資源配置的指導(dǎo)方針。2、人力資源管理上，應(yīng)是制度化加人情式。民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的根本制度很不健全，員工的錄用、晉升、辭退短少標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大，導(dǎo)致了員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定，員工對(duì)

29、企業(yè)不足歸屬感和安定感。企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等根本制度也不標(biāo)準(zhǔn)、不系統(tǒng)，員工不足必要的強(qiáng)制約束。因此，民營(yíng)企業(yè)必須建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，使人才引進(jìn)、使用、考評(píng)、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)化，使技術(shù)分工條理化、明確化，每位員工都對(duì)自己的權(quán)利義務(wù)責(zé)任非常分明，這有利于員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，有利于生產(chǎn)效率的提高。在制度化管理的同時(shí)，要注入人情式的伎倆，加強(qiáng)職工的理想信念、人生觀(guān)、職業(yè)道德等方面的教育，發(fā)掘人的精神潛力，培養(yǎng)企業(yè)群體精神。要把企業(yè)價(jià)值觀(guān)灌輸?shù)铰毠に枷胄袆?dòng)中，轉(zhuǎn)化為員工價(jià)值觀(guān)，形成企業(yè)精神。關(guān)懷員工生活、工作環(huán)境質(zhì)量，提供條件，滿(mǎn)足個(gè)人發(fā)展冀望和精需求。員工情感上的回報(bào)會(huì)產(chǎn)生極強(qiáng)責(zé)任心和巨大發(fā)明力，使遵章守紀(jì)和自我約束融合，發(fā)揮"法治"和"人治"的疊加效應(yīng)。3、人力資源使用上，應(yīng)是多口進(jìn)入，快速提拔。民營(yíng)企業(yè)各個(gè)層面都存在人才的短缺，所以，要有多個(gè)入口，多條渠道。一條途徑是與各類(lèi)高等、中等院校加強(qiáng)聯(lián)合，使其為民營(yíng)企業(yè)培養(yǎng)"用得