協(xié)同式供應鏈庫存管理CPFR

1、協(xié)同式供應鏈庫存管理CPFRcpfr目錄CPFRCPFR的產(chǎn)生CPFR的功能特點CPFR詳細解讀CPFR主要內(nèi)容CPFRCPFR的產(chǎn)生CPFR的功能特點CPFR詳細解讀CPFR主要內(nèi)容CPFRCPFRCollaborative Planning Forecasting and Replenishment，協(xié)同式供應鏈庫存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、預測 與補貨CPFR的產(chǎn)生CPFR的形成始于沃爾瑪所推動的CFAR ， CFAR (Collaborative Forecast AndReplenishment )是利用 Internet 通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預測，并在此基礎上實行連

2、續(xù)補貨的系統(tǒng)。后來，在沃爾瑪?shù)牟粩嗤苿又?，基于信息共享?CFAR系統(tǒng)又正在向 CPFR發(fā)展。該系統(tǒng)是在 1995年，由沃爾瑪與其供應商Warner Lambert 、管理信息系統(tǒng)供應商SAP、供應鏈軟件商Manugistics美國咨詢公司Benchmarking Partners 等5家公司聯(lián)合成立了工作小組,進行CPFR的研究和探索，1998年美國召開零售系統(tǒng)大會時又加以倡導，目前實驗的零售企業(yè)有沃爾瑪、凱馬特和威克曼斯，生產(chǎn)企業(yè)有P&G、金佰利、HP等7家企業(yè)，可以說，這是目前供應鏈管理在信息共享方面的最新發(fā)展。從CPFR實施后的績效看，Warner-Lambert公司零售商品

3、滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。在 CPFR取得初步成功后，組成了由零售商、制造商和方案提供商等30多個實體參加的CPFR委員會，與VICS (VoluntaryInterindustry Commerce Standards ）協(xié)會一起致力于CPFR 的研究、標準制定、軟件開發(fā)和推廣應用工作。美國商業(yè)部資料表明,1997年美國零售商品供應鏈中的庫存約1萬億美元，CPFR理事會估計，通過全面成功實施 CPFR可以減少這些庫存的15% 25%，即1500 2500億美元。由于 CPFR巨大的潛在效益和市場前景，一些著名的企業(yè)軟件商如SAP、Manugistics、i2等正在

4、開發(fā) CPFR軟件系統(tǒng)和從事相關服務。CPFR的功能特點CPFR ( Collaborative Planning Forecasting and Replenishment )是在 CFAR 共同預測和補貨的基礎上，進一步推 動共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應鏈各企業(yè)共同參與。CPFR一、CPFR二、CPFR三、CPFR四、CPFR五、CPFR出現(xiàn)的背景的特點的實踐與發(fā)展現(xiàn)狀供應鏈的實施實施過程中應當關注的因素詳細解讀、CPFR出現(xiàn)的背景隨著經(jīng)濟環(huán)境的變遷、信息技術的進一步發(fā)展以及供

5、應鏈管理逐漸為全球所認同和推廣，供應鏈管理開始更進一步地向無 縫連接轉化，促使供應鏈的整合程度進一步提高。高度供應鏈整合的項目就是沃爾瑪所推動的CFAR和CPFR，這種新型系統(tǒng)不僅是對企業(yè)本身或合作企業(yè)的經(jīng)營管理情況給予指導和監(jiān)控，更是通過信息共享實現(xiàn)聯(lián)動的經(jīng)營管理決策。CFAR （CollaborativeForecast And Replenishment） 是利用Internet ，通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預測，并在此基礎上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。CPFR （CollaborativePlanningForecasting and Replenishment） 是在 CFA

6、R 共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、 配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應鏈各企業(yè)共同參與。二、CPFR的定義CPFR是一種協(xié)同式的供應鏈庫存管理技術，它在降低銷售商的存貨量的同時，也增加了供應商的銷售額。三、CPFR的特點1、協(xié)同2、規(guī)劃3、預測4、補貨（1） 協(xié)同。從 CPFR的基本思想看，供應鏈上下游企業(yè)只有確立起共同的目標，才能使雙方的績效都得到提升，取得綜 合性的效益。 CPFR這種新型的合作關系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略，盡管這種戰(zhàn) 略的實

7、施必須建立在信任和承諾的基礎上，但是這是買賣雙方取得長遠發(fā)展和良好績效的唯一途徑。正是因為如此，所以協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機制的建立、供應鏈計分卡的確立以及共同激勵目標的形成（例如不僅包括銷量，也同時 確立雙方的盈利率）。應當注意的是，在確立這種協(xié)同性目標時，不僅要建立起雙方的效益目標，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動性 目標，只有這樣，才能使協(xié)同性能體現(xiàn)在流程控制和價值創(chuàng)造的基礎之上。（2） 規(guī)劃。1995年沃爾瑪與 Warner-Lambert 的CFAR為消費品行業(yè)推動雙贏的供應鏈管理奠定了基礎，此后當VICS定義項目公共標準時，認為需要在已有的結構上增加“P”即合作規(guī)劃（品類、品牌

8、、分類、關鍵品種等）以及合作財務（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實現(xiàn)共同的目標，還需要雙方協(xié)同制定促銷計劃、庫存政策變化 計劃、產(chǎn)品導入和中止計劃以及倉儲分類計劃。（3） 預測。任何一個企業(yè)或雙方都能做出預測，但是CPFR強調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預測，像季節(jié)因素和趨勢管理信息等無論是對服裝或相關品類的供應方還是銷售方都是十分重要的，基于這類信息的共同預測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進更好的產(chǎn)品銷售、節(jié)約使用整個供應鏈的資源。與此同時，最終實現(xiàn)協(xié)同促銷計劃是實現(xiàn)預測精度提高的關鍵。CPFR所推動的協(xié)同預測還有一個特點是它不僅關注供應鏈雙方共同做

9、出最終預測，同時也強調(diào)雙方都應參與預 測反饋信息的處理和預測模型的制定和修正，特別是如何處理預測數(shù)據(jù)的波動等問題，只有把數(shù)據(jù)集成、預測和處理的所有方 面都考慮清楚，才有可能真正實現(xiàn)共同的目標，使協(xié)同預測落在實處。（4）補貨。銷售預測必須利用時間序列預測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉化為訂單預測，并且供應方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習慣等都需要供應鏈雙方加以協(xié)商解決。根據(jù)VICS的CPFR指導原則，協(xié)同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素，此外，例外狀況的出現(xiàn)也需要轉化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存 水準、訂單實現(xiàn)的比例、前置時間以及訂單批準的比例，所有這

10、些都需要在雙方公認的計分卡基礎上定期協(xié)同審核。潛在的分 歧，如基本供應量、過度承諾等雙方事先應及時加以解決。四、CPFR供應鏈的實施在沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀企業(yè)的倡導下，特別是美國VICS于1998年發(fā)布了 CPFR指導準則以后，越來越多的優(yōu)秀企業(yè)開始采用CPFR來推動企業(yè)業(yè)績的大幅提高，尤其是許多世界500強的企業(yè)大多已開始實施、建立或研究CPFRCPFR正越來越明顯地影響著企業(yè)運營管理的基本模式,它日益證明 CPFR是當今企業(yè)供應鏈管理的主導趨勢和骨干框架。1、CPFR供應鏈的體系結構2、CPFR實施的框架和步驟1、CPFR供應鏈的體系結構決策層：主要負責管理合作企業(yè)領導層，包括企業(yè)聯(lián)盟的目標和戰(zhàn)略

11、的制定、跨企業(yè)的業(yè)務流程的建立、企業(yè)聯(lián)盟的信息交換和共同決策。運作層：主要負責合作業(yè)務的運作，包括制定聯(lián)合業(yè)務計劃、建立單一共享需求信息、共擔風險和平衡合作企業(yè)能力。內(nèi)部管理層：主要負責企業(yè)內(nèi)部的運作和管理，包括商品或分類管理、庫存管理、商店運營、 物流、顧客服務、市場營銷制造、銷售和分銷等。系統(tǒng)管理層：主要負責供應鏈運營的支撐系統(tǒng)和環(huán)境管理及維護。2、CPFR實施的框架和步驟(1) 識別可比較的機遇(2) 數(shù)據(jù)資源整合(3) 組織評判(4) 商業(yè)規(guī)則界定(1) 識別可比較的機遇CPFR有賴于數(shù)據(jù)間的比較，這既包括企業(yè)間計劃的比較，又包括一個組織內(nèi)部新計劃與舊計劃、以及計劃與實際績效之間的比較

12、，這種比較越詳細，CPFR的潛在收益越大。在識別可比較的機遇方面，關鍵在于：訂單預測的整合：CPFR為補貨訂單預測和促銷訂單提供了整合、比較的平臺，CPFR參與者應該搜集所有的數(shù)據(jù)資源和擁有者，尋求一對一的比較。銷售預測的協(xié)同：CPFR要求企業(yè)在周計劃促銷的基礎上再做出客戶銷售預測，這樣將這種預測與零售商的銷售預測相對照，就可能有效地避免銷售預測中沒有考慮促銷、季節(jié)因素等產(chǎn)生的差錯。CPFR的實施要求 CPFR與其他供應和需求系統(tǒng)相整合對于零售商， CPFR要求整合比較的資源有商品銷售規(guī)劃、分銷系統(tǒng)、店鋪運作系統(tǒng)。對于供應商而言，CPFR需要整合比較的資源有CRM、APS以及ERP。CPFR的

13、資源整合和比較，不一定都要求CPFR系統(tǒng)與其它應用系統(tǒng)的直接相連，但是這種比較的基礎至少是形成共同的企業(yè)數(shù)據(jù)庫，即這種數(shù)據(jù)庫的形成是來源于不同企業(yè)計劃系統(tǒng)在時間整合以及共同的數(shù)據(jù)處理基礎上產(chǎn)生。(2) 數(shù)據(jù)資源的整合運用 不同層面的預測比較 商品展示與促銷包裝的計劃 時間段的規(guī)定 不同層面的預測比較不同類型的企業(yè)由于自身的利益所驅(qū)使，計劃的關注點各不相同，造成信息的來源不同，不同來源的信息常常產(chǎn)生不一致。CPFR要求協(xié)同團隊尋求到不同層面的信息，并確定可比較的層次。例如，一個供應商提供四種不同水果香味的香水，但是零售商不可能對每一種香味的香水進行預測，這時供應商可以輸入每種香味的預測數(shù)據(jù)，CP

14、FR解決方案將這些數(shù)據(jù)搜集起來，并與零售商的品類預測相比較。 商品展示與促銷包裝的計劃CPFR系統(tǒng)在數(shù)據(jù)整合運用方面一個最大的突破在于它對每一個產(chǎn)品進行追蹤，直到店鋪，并且銷售報告以包含展示信息的形式反映出來，這樣預測和訂單的形式不再是需要多少產(chǎn)品，而且包含了不同品類、顏色及形狀等特定展示信息的東西，這樣數(shù)據(jù)之間的比較不再是預測與實際績效的比較，而是建立在單品基礎上、包含商品展示信息的比較。 時間段的規(guī)定CPFR在整合利用數(shù)據(jù)資源時，非常強調(diào)時間段的統(tǒng)一，由于預測、計劃等行為都是建立在一定時間段基礎上，所以，如 果交易雙方對時間段的規(guī)定不統(tǒng)一，就必然造成交易雙方的計劃和預測很難協(xié)調(diào)。供應鏈參與

15、者需要就管理時間段的規(guī)定進行協(xié)商統(tǒng)一，諸如預測周期、計劃起始時間、補貨周期等。(3) 組織評判一旦供應鏈參與方有了可比較的數(shù)據(jù)資源，他們必須建立一個企業(yè)特定的組織框架體系以反映產(chǎn)品和地點層次、分銷地區(qū) 以及其他品類計劃的特征。通常企業(yè)往往在現(xiàn)實中采用多種組織管理方法，CPFR能在企業(yè)清楚界定組織管理框架后，支持多體系的并存，體現(xiàn)不同框架的映射關系。CPFR所支持的多層組織框架(4) 商業(yè)規(guī)則界定當所有的業(yè)務規(guī)范和支局資源的整合以及組織框架確立后，最后在實施CPFR的過程中需要決定的是供應鏈參與方的商業(yè)行為規(guī)則，這種規(guī)則主要表現(xiàn)在例外情況的界定和判斷。五、CPFR實施過程中應當關注的因素1. 以 雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應鏈相互作用。2. 為供應鏈成功運作提供持續(xù)保證和共同承擔責任。3. 抵御轉向機會。4. 實現(xiàn)跨企業(yè)、面向團隊的供應鏈。5. 制定和維護行業(yè)標準。CPFRNine-S