華為成立背景

1、改革開放已近 10 年，全國(guó)的經(jīng)濟(jì)狀況明顯好轉(zhuǎn)。就在那一年，中國(guó)政府的經(jīng)濟(jì)建設(shè)目 標(biāo)變得十分明確， 提出了中國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)分三步走的總體戰(zhàn)略部署： 第一步目標(biāo)， 實(shí)現(xiàn)國(guó)民生 產(chǎn)總值比 1980 年翻一番，解決人民的溫飽問題；第二步目標(biāo)，到二十世紀(jì)末國(guó)民生產(chǎn)總值 比 1980 年翻兩番；第三步目標(biāo)，到二十一世紀(jì)中葉基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，人均國(guó)民生產(chǎn)總值達(dá) 到中等發(fā)達(dá)國(guó)家水平，人民過上比較富裕的生活。?那一年任正非 43 歲，從部隊(duì)以團(tuán)副的身份轉(zhuǎn)業(yè)， 來(lái)到成為改革試驗(yàn)田的深圳。 在這里， 先他而來(lái)的妻子成為南油集團(tuán)的高管，卻 程控交換機(jī)。 這里既是生產(chǎn)車間、 庫(kù)房， 又是廚房和臥室。 十幾張床挨著墻邊排開，

2、 床不夠， 用泡沫板上加床墊代替。 所有人吃住都在里面， 不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工， 做得累了就睡一會(huì)兒， 醒來(lái)再接著干。 這是創(chuàng)業(yè)公司所常見的景象， 只不過后來(lái)在華為成為了傳統(tǒng)，被稱為“床墊 文化”，直到華為漂洋出海與國(guó)外公司直接競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，華為的員工在歐洲也打起地鋪，令 外國(guó)企業(yè)嘆為觀止。12月，首批3臺(tái)BHk 03交換機(jī)包裝發(fā)貨。事后員工獲悉，公司已經(jīng)沒 有現(xiàn)金，再不出貨，即面臨破產(chǎn)。可是到 1992 年，華為的交換機(jī)批量進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)年產(chǎn)值 即達(dá)到億元，利潤(rùn)則過千萬(wàn)，而當(dāng)時(shí)華為的員工，還只有 100人而已。這樣的成長(zhǎng)速度，是 屬于那個(gè)時(shí)代的。最終結(jié)束了兩人的婚姻關(guān)系。任正非自己還只是南油集團(tuán)下

3、屬的一個(gè)電子公司的經(jīng)理，對(duì)于已過不惑之年的任正非而言，接下來(lái)的人生似乎只有可以想見的平淡無(wú)波。然而和所有始于那個(gè)年代的創(chuàng)業(yè)故事一樣，機(jī)會(huì)從天而降， 任正非的人生道路從此走上了一個(gè)完全不同的方向，而他也以自己的方式給1987 這個(gè)本來(lái)相對(duì)平淡的年份，加上了一點(diǎn)重量。故事開始于深圳。一個(gè)“很偶然”的機(jī)會(huì)，一個(gè)做程控交換機(jī)產(chǎn)品的朋友讓任正非幫他 賣些設(shè)備，任正非以萬(wàn)元資本注冊(cè)了深圳華為公司，成為香港康力公司的 HAX模擬交換機(jī)的代理。華為技術(shù)有限公司于 1987 年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立，是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的 民營(yíng)通信科技公司， 總部位于中國(guó)廣東省深圳市。 華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)

4、絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、 無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。憑借特區(qū)一些信息方面的優(yōu)勢(shì)， 從香港進(jìn)口產(chǎn)品到內(nèi)地， 以賺取差價(jià)這是最常見的 商業(yè)模式， 對(duì)于身處深圳的公司而言， 背靠香港就是最大的優(yōu)勢(shì)， 至于是代理交換機(jī)還是代 理飼料， 都是一樣的。 更何況任正非本人也是通信技術(shù)的門外漢， 他的爺爺是一個(gè)做火腿的， 父母是普通教師， 他在重慶建筑工程學(xué)院的專業(yè)是暖供， 十幾年的軍旅生涯可能使他成為中 國(guó)比較早用上電話的人，卻遠(yuǎn)不足以令他對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)有深入了解。原郵電部電信科學(xué)技術(shù)研究院院長(zhǎng)熊秉群先生在總結(jié)中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)3

5、0 年歷程的時(shí)候曾經(jīng)說(shuō)過，中國(guó)的電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展可以分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是在上世紀(jì)80 年代，在這個(gè)階段里各個(gè)企業(yè)以購(gòu)買國(guó)外的設(shè)備或者是建立合資企業(yè)的方式進(jìn)行發(fā)展。正是有了這些合資企業(yè)，才使國(guó)內(nèi)的制造企業(yè)數(shù)量有了一定的增加。第二個(gè)階段是在上世紀(jì) 90 年代，最主要 的就是在程控交換機(jī)方面的突破。 “雖然程控交換機(jī)在上世紀(jì) 80 年代就有， 當(dāng)時(shí)的郵電部郵 電科學(xué)研究院， 通過六五計(jì)劃、 七五計(jì)劃研發(fā)出了中小容量的程控交換機(jī)， 但是當(dāng)時(shí)這樣的 一些成果，要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)，特別是成為商用化的設(shè)備，還是有很大的距離。 ”第三階段，就是進(jìn)入 21世紀(jì)的通信產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)發(fā)展的 10 年。?43歲拉起旗幟單干

6、的任正非，在這個(gè)時(shí) 候突然表現(xiàn)出了他的商業(yè)天才。 在賣設(shè)備的過程中， 他看到了中國(guó)電信對(duì)程控交換機(jī)的渴望， 同時(shí)他也看到整個(gè)市場(chǎng)被跨國(guó)公司所把持。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)使用的幾乎所有的通訊設(shè)備都依賴進(jìn)口，也就是“七國(guó)八制”，即美國(guó)AT&T加拿大北電、瑞典愛立信、德國(guó)西門子、比利時(shí)貝 爾、法國(guó)阿爾卡特， 以及日本NEC和富士通。民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發(fā)。任正非后來(lái)解釋自己早期的這一次轉(zhuǎn)型的原因的時(shí)候說(shuō)： “外國(guó)人到中國(guó)是為賺錢來(lái)的， 他們不會(huì)把核心技術(shù)教給中國(guó)人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒能獨(dú)立。 以市場(chǎng)換技術(shù)， 市場(chǎng)丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)被真正掌握了

7、。而企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力， 其實(shí)就是技術(shù)。”軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強(qiáng)烈的愛國(guó)熱情和保衛(wèi)領(lǐng)土的敏 感和決心，而他在那個(gè)時(shí)候能夠認(rèn)識(shí)到“技術(shù)是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個(gè)身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。1991年 9 月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，最初有50 多人，開始研制從此， 華為像一匹來(lái)自深圳的狼，撲進(jìn)了這個(gè)正在高歌猛進(jìn)的行業(yè)。事實(shí)上，最初抓住 交換機(jī)機(jī)遇的不僅僅是華為， 當(dāng)時(shí)通信制造領(lǐng)域勢(shì)頭最好的四家企業(yè)， 巨龍通信、 大唐電信、 中興通訊、深圳華為被并稱為“巨大中華” 。 1998年，華為銷售收入 89 億元，規(guī)模最小的 大唐也達(dá)到了 9 億元。這其中

8、除了華為之外，其他三家全部都是國(guó)有企業(yè)。華為能夠在跨國(guó)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)之中異軍突起，有人說(shuō)華為靠的是客戶關(guān)系和價(jià)格優(yōu) 勢(shì)。有趣的是， 1994 年任正非在內(nèi)部講話中曾經(jīng)提到， “在當(dāng)前產(chǎn)品良莠不分的情況下，我 們承受了較大的價(jià)格壓力， 但我們真誠(chéng)為用戶服務(wù)的心一定會(huì)感動(dòng)上帝， 一定會(huì)讓上帝理解 物有所值， 逐步地緩解我們的困難。 ”所以， 如果當(dāng)時(shí)讓任正非來(lái)總結(jié)華為能夠突圍的原因， 他一定會(huì)說(shuō)是因?yàn)槿A為身上的狼性文化敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神、 群體奮斗。 ?這一說(shuō)法在華為內(nèi)部員工之間的認(rèn)同度也很高。事實(shí)上這三點(diǎn)是狼在廝殺中 成功的特性， 轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中， 的確形成了一種不可思

9、議的力量， 在一定程度上保證了 華為在初創(chuàng)時(shí)期的成功和發(fā)展。 然而狼性文化的另一方面， 卻是咄咄逼人不擇手段， 這些在 初創(chuàng)時(shí)期能夠被看作是激情和生機(jī)的粗糙的東西， 等企業(yè)發(fā)展到一定階段， 就會(huì)凸顯成為不 和諧的聲音。 2000 年以后，任正非就很少提狼性這個(gè)詞。在此之前，他做了兩件事，從這 兩件事可以看到，當(dāng)華為站到“巨大中華”的首位的時(shí)候，任正非想的就不僅僅是企業(yè)的生 存和賺錢問題了， 他心里的規(guī)劃開始變得宏大。 為此他不惜親自動(dòng)手磨礪自己曾經(jīng)摯愛的 “狼 性”。任正非首先定下的是國(guó)際化策略。 華為的海外戰(zhàn)略從一開始就選擇了一條最艱難的道路 自主品牌出口。?華為秉承“以客戶為中心” ，基于

10、客戶需求，逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢(shì)，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運(yùn) 營(yíng)商改善收益(ARPU)、提升帶寬競(jìng)爭(zhēng)力(Bandwidth)?和降低總擁有成本(Cost)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成 功。華為以豐富人們的溝通和生活為愿景，運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，消除數(shù)字鴻溝， 讓人人享有寬帶。 為應(yīng)對(duì)全球氣候變化挑戰(zhàn)， 華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案， 幫助客戶及其 他行業(yè)降低能源消耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)依靠 “從農(nóng)村包圍城市” 的傳統(tǒng)軍事戰(zhàn)略而站穩(wěn)腳跟之后， 任正非卻很快認(rèn) 識(shí)到，將來(lái)不會(huì)有僅僅依靠區(qū)域市場(chǎng)生存的電信設(shè)備商， 所有的電信

11、設(shè)備商都必須是國(guó)際標(biāo) 準(zhǔn)化的。從 1996 年，華為就開始了國(guó)際化布局。起初，這是一個(gè)無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)的計(jì)劃， 民族通信企業(yè)華為擁有什么優(yōu)勢(shì)？資金、 品牌還是技術(shù)？在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒有能夠搶下一線城 市的山頭，如何去敵人的勢(shì)力范圍搶飯碗？任正非說(shuō)這是出于一種軍人天生對(duì)于危險(xiǎn)的警惕 和危機(jī)意識(shí)， 讓他做出了這個(gè)決定。 他也知道在那個(gè)時(shí)候， 華為在國(guó)際市場(chǎng)上就是一個(gè)徹頭 徹尾的 nobody( 無(wú)名小卒 ) ，一切都要從零開始，而從艱難生活走過來(lái)的任正非，在這件事 情上愿意大手筆地投入。 從1996年到 2000年，華為以瘋狂參加國(guó)際電信展的方式來(lái)給自己 制造品牌和知名度。 它還推出“東方絲綢之路” 、

12、“東方快車” 等品牌計(jì)劃讓國(guó)際客戶來(lái)熟悉 陌生的華為。1997年任正非參觀美國(guó)IBM之后，意識(shí)到華為與國(guó)際一流企業(yè)在管理上的差距，決定 要向IBM學(xué)習(xí)。他的學(xué)習(xí)不是掛在嘴上或者買幾本大象為什么會(huì)跳舞這么簡(jiǎn)單。1998年，華為與 IBM 合作項(xiàng)目“ IT 策略與規(guī)劃”正式啟動(dòng)，內(nèi)容是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來(lái)3-5 年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的 IT 支持系統(tǒng)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、 IT 系統(tǒng)重整 和財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等八個(gè)項(xiàng)目。為此，僅顧問費(fèi)一項(xiàng)，華為的投入每年就在5000 萬(wàn)美元，再加上其他費(fèi)用，據(jù)統(tǒng)計(jì)華為為了業(yè)務(wù)流程變革所付出的代價(jià)，高達(dá)10 億元。但是，這成為了華為后來(lái)在國(guó)際化道路上能夠走得順

13、利的基礎(chǔ)。華為的世界一書中提到，摩托羅拉中國(guó)區(qū)總裁高瑞彬曾經(jīng)判斷華為依靠小米加步槍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不可能維持下 去。讓華為人自己津津樂道的快速反應(yīng)哪里出問題就第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)并想辦法解決的 情況，在跨國(guó)公司看來(lái)卻是企業(yè)管理和制造不規(guī)范的體現(xiàn)。 “改來(lái)改去，各地的版本差異越 來(lái)越大， 將來(lái)設(shè)備升級(jí)的時(shí)候可能一團(tuán)糟。 現(xiàn)在華為反應(yīng)迅速是因?yàn)榻佑|面小， 將來(lái)在全球 市場(chǎng)發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國(guó)情況的機(jī)制，還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎？”任正非以高昂的學(xué)費(fèi)請(qǐng)入 IBM，就是為了解決這個(gè)問題。在企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭極好，一切看 起來(lái)正昂首闊步走在正軌上的時(shí)候， 讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西 裝革履邁

14、起整齊劃一的步子， 是一件讓人憋氣的事。 任正非強(qiáng)大的個(gè)人意志力在這件事上發(fā) 揮了極大的作用， 他幾乎是用一種不分青紅皂白的命令方式將集成化流程變革強(qiáng)推下去。到現(xiàn)在， 華為對(duì)這一次變革的評(píng)價(jià)是， 因?yàn)橛辛思僧a(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈， 華為才能夠與世 界頂級(jí)的電信運(yùn)營(yíng)商以同一種語(yǔ)言進(jìn)行溝通。做了品牌國(guó)際化和管理國(guó)際化兩手準(zhǔn)備之后，華為的國(guó)際化擴(kuò)張道路才算真正進(jìn)入跑 道，而這一起跑，就是加速度的。到 2008 年，華為取得了 233 億美元的合同銷售額，其中 海外銷售占比達(dá) 75，與此同時(shí)，華為 2008 年全年納稅總額高達(dá) 120 億元。 20042008 年，華為合同銷售額從 56億美元快速上升至 233 億美元，海外銷售占比從 43上升至 75， 年均增速高于 40。 1994 年，站在國(guó)境之南的任正非說(shuō)了一句志懷高遠(yuǎn)的話，他說(shuō)：“將來(lái)電信設(shè)備市場(chǎng)將會(huì)三分天下， 西門子、 阿爾卡特和華為。 ”他沒有說(shuō)將來(lái)有多