母公司對子公司決策的影響主要有5種形式

1、4母公司對子公司決策的影響主要有5種形式：一是通過股東大會形式。主要是母公司控制子公司的股東大會，通過股東大會，對子公司的經(jīng)營決策實施影響。但有一種情況例外，即子公司非全資子公司、母公司持股低于三分之二時，由于子公司股東大會的特殊決議需要三分之二股東行使議決權(quán)，因而母公司就不一定能夠完全實施其影響；二是通過子公司董事會形式。股東大會只決定子公司極少數(shù)重大事項，作用有限，而重大業(yè)務(wù)的決定執(zhí)行在董事會，因此控制董事會十分重要，母公司可通過控制子公司董事會來施加影響；三是通過母公司董事會形式。各國法律規(guī)定不一，但一般要求子公司經(jīng)營中的一些重大決策問題，如接受或轉(zhuǎn)讓重要財產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公

2、司董事會決議，這樣可以實施部分影響；四是通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導(dǎo)。母公司可通過對子公司例行的業(yè)績考核、有關(guān)重要事項的審查和對子公司某些工作的指導(dǎo)，對子公司的決策產(chǎn)生影響；五是通過派遣董事等高層管理人員影響決策。(1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。(2)派遣代表董事。董事會只進(jìn)行重大經(jīng)營業(yè)務(wù)決策，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定，因此代表董事權(quán)力很大。母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán)。(3)派遣監(jiān)察董事或 窗體頂端窗體底端審計員。監(jiān)察董事和審計員通過履行監(jiān)察、

3、審計職責(zé)，對子公司經(jīng)營決策有相當(dāng)影響。母公司可通過派遣監(jiān)察董事或?qū)徲媶T對子公司決策產(chǎn)生影響。到底采用什么方式才能解決母子公司管理這一難題呢？套用一句俗話，答案恐怕還是采用“綜合治理”。綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個方面入手操作，四管齊下，同時根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計。這樣，使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有緩沖余地，達(dá)到松緊適中的管理目標(biāo)。第一：考核控制。業(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。指標(biāo)可以分為定性和定量兩種。定性指標(biāo)主要對那些不便于衡量的工作進(jìn)行控制，如一年內(nèi)開辦三家異地辦事處，5月份之前打入上海市場等。這些指標(biāo)，只會出現(xiàn)完成和完不成兩

4、種情況，對于任務(wù)完成的好壞，并不好衡量。定量指標(biāo)，則容易衡量比較。定量指標(biāo)主要有： 市場指標(biāo)：市場占有率、市場增長率等收益性指標(biāo)：收入、利潤、資產(chǎn)收益率等資產(chǎn)運營效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等債務(wù)風(fēng)險指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、利息獲利倍數(shù)等第二：權(quán)限控制權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以做什么。權(quán)限控制主要是針對子公司經(jīng)營活動中的重大決策行為進(jìn)行控制。應(yīng)該控制的權(quán)限有：對外投資權(quán)重大資本性支出權(quán)重大資產(chǎn)處置權(quán)開設(shè)孫公司權(quán)重大合同、擔(dān)保、重大信用政策年度預(yù)算重大技術(shù)改造和基建這些權(quán)限，在一定程度上均反映為一定的授權(quán)額度。最嚴(yán)的控制可以是不授予這項權(quán)限。

5、例如子公司沒有開設(shè)孫公司的權(quán)限；較松的控制可以是授予的權(quán)限額度較大，例如子公司享有5000萬元以下的對外投資權(quán)限而不需母公司審批。上述這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營活動中最為常見的一些活動都做了相應(yīng)的規(guī)定。這樣，子公司的重大活動均能做到受控。對外投資權(quán)和開設(shè)孫公司權(quán)限最容易引起母子公司間的管理失控。一些集團(tuán)公司，由于這兩個權(quán)限上沒有做好完備的設(shè)計，子公司在不斷的發(fā)展過程中，盲目地進(jìn)行對外擴(kuò)張和投資活動，隨之孫公司也在不斷地產(chǎn)生。而集團(tuán)公司對此卻一無所知。到某一天長期積聚的問題開始鏈?zhǔn)椒磻?yīng)般的爆發(fā)時，集團(tuán)公司才猛然發(fā)現(xiàn)，自己連子公司有多少對外投資、有多少孫公司都不甚清楚。這種例子在一些資產(chǎn)管理不清最后

6、導(dǎo)致經(jīng)營困境的集團(tuán)企業(yè)的案例中時有報道。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經(jīng)營中的風(fēng)險。但是這種控制的額度松緊有時會直接影響子公司的積極性?？傮w來說，權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計必須審時度勢。第三：人事控制。人事控制歷來是中國企業(yè)中最為看重的。計劃經(jīng)濟(jì)體制下，組織部門的人事任免制度往往是最厲害的殺手锏。這種人事管理，更多地并不是從人力資源管理的角度去控制。而現(xiàn)代企業(yè)制度下，對子公司的人事控制更多地是從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計

7、控制方式。母子公司的人事控制，表現(xiàn)在對兩類人的控制，一類是派駐子公司的董事監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會的代表，負(fù)有重大的運營監(jiān)督職責(zé)。母公司首先應(yīng)做好對董事監(jiān)事的選派工作，制定詳細(xì)并有操作性的選派標(biāo)準(zhǔn)，派出真正懂得企業(yè)經(jīng)營和管理的董事監(jiān)事。其次，母公司應(yīng)該考慮外派董事監(jiān)事的激勵、考核和獎懲。沒有相應(yīng)的制度安排和設(shè)計，外派董事監(jiān)事的作用將可能得不到應(yīng)有的發(fā)揮。對外派董事監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須也要通過子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。這樣，從選派控制開始，設(shè)計相應(yīng)的激勵、考核、獎懲制度，并做好權(quán)責(zé)的制定，就可以較好地實行外派董事監(jiān)事的人事控制。在中國企業(yè)的

8、實踐中，這一塊控制是做得最差的，許多企業(yè)對子企業(yè)的外派董事監(jiān)事，要不從母公司各部門經(jīng)理中挑選，一人負(fù)責(zé)一家子公司或輪流坐莊，要不就是集中在母公司高層的幾位總經(jīng)理、副總經(jīng)理，一人身兼數(shù)職。這樣的結(jié)果，往往導(dǎo)致董事監(jiān)事形同虛設(shè)的情況出現(xiàn)。另一類人事控制是對CEO和財務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。對CEO的控制無需諱言，因為CEO是子公司的經(jīng)營負(fù)責(zé)人。對財務(wù)負(fù)責(zé)人的控制也是十分必要的，因為他們是企業(yè)財務(wù)活動的負(fù)責(zé)人。這兩個人的控制方式主要通過指標(biāo)體系和定期述職來完成。指標(biāo)體系在前面已經(jīng)做過描述，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制。第四：信息控制。信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞

9、到母公司。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了了解掌握運行的實際情況，為了及早發(fā)現(xiàn)問題，為了防范風(fēng)險。如果母公司對于一個子公司6個月來的運營情況都不了解、不清楚的話，那是會面臨很大風(fēng)險的。這種信息的溝通可以存在多種途徑。一種是建立子公司CEO、財務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度，例如2個月述職一次。另一種是在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度，例如子公司財務(wù)部門向母公司財務(wù)部門定期述職。子公司生產(chǎn)、市場部門向母公司資產(chǎn)運營管理部門(

10、如集團(tuán)中的產(chǎn)業(yè)管理部門或資產(chǎn)管理部)定期述職。審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點。大的集團(tuán)企業(yè)中對子公司開展定期的審計是必須的。對于許多企業(yè)而言,信息控制是十分薄弱的。母公司往往并未將信息控制提到像人事控制這樣的高度來看待和處理。這里一方面是認(rèn)識上的問題，另一方面也存在管理基礎(chǔ)薄弱的問題。信息控制的前提，一是要有基礎(chǔ)的管理信息，二是要有一定的IT硬件平臺，國內(nèi)一些著名的大企業(yè)，自身已具備了這方面的基礎(chǔ)和條件，已經(jīng)開始利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。例如中國鉆頭行業(yè)的龍頭老大-江鉆股份，雖然地處江漢平原腹地，地理位置較偏，但依靠其自身較

11、強(qiáng)的IT技術(shù)和人才，早已在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)了內(nèi)部信息平臺，各子公司市場、生產(chǎn)、財務(wù)、各類運營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同，通過分級的授權(quán)口令進(jìn)行信息調(diào)閱。所以他們的信息溝通效率很高，也確實起到了一定的信息控制作用。上述對這四種控制手段的描述，是從比較嚴(yán)格的角度出發(fā)進(jìn)行了較為全面的說明。實際運作中，在松緊度的把握上應(yīng)該根據(jù)具體情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、側(cè)重。具體情況與許多因素有關(guān)：如子公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)特點，勢傳統(tǒng)行業(yè)還是新興行業(yè)；子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位，是否是核心企業(yè)；子公司業(yè)務(wù)是核心主業(yè)還是多元化業(yè)務(wù)，是相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化業(yè)務(wù)；甚至子公司CEO的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這些都會影響管理

12、控制的廣度和深度。同時，四種手段之間并不是互相割裂的，是要有機(jī)地看待的，任何偏廢一方或偏重一方的做法，都容易帶來管理上的漏洞和風(fēng)險。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，除了經(jīng)政府行政命令組建的集團(tuán)之外，最初多是由一項傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務(wù)起步，在主業(yè)具備一定的實力后，開始涉足多元化，進(jìn)而發(fā)展出一些相應(yīng)業(yè)務(wù)的子公司。所以，對于傳統(tǒng)行業(yè)的核心業(yè)務(wù)，由于已經(jīng)較為成熟，總部對此往往也比較熟悉，一般采取相對寬松的控制，主要表現(xiàn)為控制指標(biāo)少一些、權(quán)限寬度大一些。對于多元化的新興業(yè)務(wù)，由于面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險，具有深刻的戰(zhàn)略意圖，加之總部對此并不熟悉，一般采取相對嚴(yán)格的控制，主要表現(xiàn)為權(quán)限控制緊一些，信息控制頻繁一些。在國外的管理控制理

13、論中，組織內(nèi)部往往按照不同的特點劃分不同的“責(zé)任中心”。責(zé)任中心是由一名管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元，根據(jù)管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。責(zé)任中心主要分為投資中心、利潤中心、費用中心/成本中心幾類。投資中心指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進(jìn)行投資的責(zé)任中心，它要對成本、利潤和投資收益負(fù)責(zé)；利潤中心指公司內(nèi)部那些既要發(fā)生成本、又能取得收入、還能根據(jù)收入與成本計算利潤的責(zé)任中心，通常采用利潤預(yù)算進(jìn)行計劃和控制；費用中心是只發(fā)生費用而不取得收入的責(zé)任中心，通常指企業(yè)的職能部門；成本中心是只發(fā)生與核算成本而不取得收入的責(zé)任中心，通常指企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)制造部門。這種

14、責(zé)任中心的區(qū)分，對于企業(yè)內(nèi)部的管理控制提供了一種比較清晰的思路，對于不同的責(zé)任中心，應(yīng)該采取不同的控制側(cè)重，指標(biāo)控制的考核重點會有較大不同。對于成本中心和費用中心，在產(chǎn)出一定的情況下，應(yīng)重點對其投入進(jìn)行考核，所以在指標(biāo)控制中應(yīng)著重考慮費用、成本、運營效率等指標(biāo)，重點是將其支出控制在合理范圍之內(nèi)，這個合理的范圍很大程度上與戰(zhàn)略決策相關(guān)。利潤中心，對其財務(wù)表現(xiàn)應(yīng)同時考核收入和支出，即以利潤考核為主。投資中心，則重點對其資本收益率進(jìn)行考核。以某上市公司J公司為例，其主營業(yè)務(wù)為專用工具，工具事業(yè)部是其最大的利潤中心，事業(yè)部下管理著兩家異地加工廠。在主業(yè)運行良好的同時，J公司積極開始了多元化業(yè)務(wù)的進(jìn)程，

15、進(jìn)軍機(jī)械加工、 IT、新材料等領(lǐng)域，已經(jīng)擁有了幾家從事相關(guān)、無關(guān)多元化的子公司。由于工具事業(yè)部是J公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中最大的利潤中心，產(chǎn)品經(jīng)營穩(wěn)定，總部高層對該產(chǎn)品也有多年的經(jīng)營經(jīng)驗，所以J公司在管理控制中將其視為利潤中心，對其采用較為寬松、重在盈利性的管控方法。業(yè)績控制以利潤額為主；權(quán)限控制上，特別是在資本性支出、資產(chǎn)處置、產(chǎn)品研發(fā)方向、合同控制等方面給予一定的自由度，事業(yè)部享有一定額度內(nèi)的自主權(quán)；信息控制方面，事業(yè)部的CEO和財務(wù)經(jīng)理定期向總部述職，每月向總部計劃財務(wù)部報送財務(wù)報表。人事控制方面，事業(yè)部CEO 和財務(wù)經(jīng)理由總部選派任免考核獎懲，其他高管人員由事業(yè)部CEO 提名，總部審批備案。對于

16、另一項多元化業(yè)務(wù)科技孵化器產(chǎn)業(yè)，J公司對此比較陌生，進(jìn)入這個行業(yè)是為了今后戰(zhàn)略上的考慮。所以，在對科技孵化器子公司的定位方面，J公司將其定位在費用中心，采用相對嚴(yán)格的管理控制模式。業(yè)績控制上，重在要求入孵企業(yè)數(shù)目、質(zhì)量和運行情況，重在控制費用的預(yù)算；權(quán)限控制上，子公司的權(quán)限較小，規(guī)定任何資本性支出、資產(chǎn)處置需經(jīng)總部批準(zhǔn)，不享有對外投資、擔(dān)保和借貸的權(quán)利，入孵項目合同等重大合同一律由總部審批，專利申報和管理統(tǒng)一由總部執(zhí)行；信息控制方面，定期述職、定期審計、重要的運行情況可以不定期匯報。人員控制方面，主要控制CEO和財務(wù)經(jīng)理，由總部選派任免考核獎懲。在管理控制的過程中，由三個要素是必須引起重視的。

17、第一是要制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循。這一點是很多企業(yè)實際運作中的難題，母子公司在這方面經(jīng)常會陷入互相的博弈，最終往往是母公司決策者“拍腦袋”決定。較好的辦法是首先建立制定指標(biāo)的公認(rèn)的規(guī)則，在母子公司之間首先要達(dá)成一致.其次在管理過程中，保證基本信息的上下對稱。最終在相互協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)公認(rèn)的規(guī)則，母子公司共同來制定指標(biāo)。第二是要建立公正嚴(yán)格的考核獎懲制度，保證控制體系的可信有效。操作中的重心在于公正和兌現(xiàn)，否則會因為失信帶來整個體系的失效。第三是完善激勵機(jī)制，為控制體系的有效運轉(zhuǎn)提供動力。對于子公司而言。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大和公司的成熟，對子公司的管理控制應(yīng)逐漸由嚴(yán)格向?qū)?/p>

18、松轉(zhuǎn)變，特別是權(quán)限的限制應(yīng)逐漸放寬，這可以視作對子公司的一種內(nèi)在激勵，以激發(fā)子公司的積極性。同時，在有實現(xiàn)可能的企業(yè)，如民營企業(yè)或股份制企業(yè)，應(yīng)該積極探討股權(quán)激勵的可能性和實施路徑。這是一種較為有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。 到底采用什么方式才能解決母子公司管理這一難題呢？套用一句俗話，答案恐怕還是采用“綜合治理”。綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個方面入手操作，四管齊下，同時根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計。這樣，使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有緩沖余地，達(dá)到松緊適中的管理目標(biāo)。第一：考核控制。業(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。指標(biāo)可以分

19、為定性和定量兩種。定性指標(biāo)主要對那些不便于衡量的工作進(jìn)行控制，如一年內(nèi)開辦三家異地辦事處，5月份之前打入上海市場等。這些指標(biāo)，只會出現(xiàn)完成和完不成兩種情況，對于任務(wù)完成的好壞，并不好衡量。定量指標(biāo)，則容易衡量比較。定量指標(biāo)主要有： 市場指標(biāo)：市場占有率、市場增長率等收益性指標(biāo)：收入、利潤、資產(chǎn)收益率等資產(chǎn)運營效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等債務(wù)風(fēng)險指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、利息獲利倍數(shù)等第二：權(quán)限控制權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以做什么。權(quán)限控制主要是針對子公司經(jīng)營活動中的重大決策行為進(jìn)行控制。應(yīng)該控制的權(quán)限有：對外投資權(quán)重大資本性支出權(quán)重大資產(chǎn)處

20、置權(quán)開設(shè)孫公司權(quán)重大合同、擔(dān)保、重大信用政策年度預(yù)算重大技術(shù)改造和基建這些權(quán)限，在一定程度上均反映為一定的授權(quán)額度。最嚴(yán)的控制可以是不授予這項權(quán)限。例如子公司沒有開設(shè)孫公司的權(quán)限；較松的控制可以是授予的權(quán)限額度較大，例如子公司享有5000萬元以下的對外投資權(quán)限而不需母公司審批。上述這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營活動中最為常見的一些活動都做了相應(yīng)的規(guī)定。這樣，子公司的重大活動均能做到受控。對外投資權(quán)和開設(shè)孫公司權(quán)限最容易引起母子公司間的管理失控。一些集團(tuán)公司，由于這兩個權(quán)限上沒有做好完備的設(shè)計，子公司在不斷的發(fā)展過程中，盲目地進(jìn)行對外擴(kuò)張和投資活動，隨之孫公司也在不斷地產(chǎn)生。而集團(tuán)公司對此卻一無所知。

21、到某一天長期積聚的問題開始鏈?zhǔn)椒磻?yīng)般的爆發(fā)時，集團(tuán)公司才猛然發(fā)現(xiàn)，自己連子公司有多少對外投資、有多少孫公司都不甚清楚。這種例子在一些資產(chǎn)管理不清最后導(dǎo)致經(jīng)營困境的集團(tuán)企業(yè)的案例中時有報道。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經(jīng)營中的風(fēng)險。但是這種控制的額度松緊有時會直接影響子公司的積極性?？傮w來說，權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計必須審時度勢。第三：人事控制。人事控制歷來是中國企業(yè)中最為看重的。計劃經(jīng)濟(jì)體制下，組織部門的人事任免制度往往是最厲害的殺手锏。這種

22、人事管理，更多地并不是從人力資源管理的角度去控制。而現(xiàn)代企業(yè)制度下，對子公司的人事控制更多地是從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計控制方式。母子公司的人事控制，表現(xiàn)在對兩類人的控制，一類是派駐子公司的董事監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會的代表，負(fù)有重大的運營監(jiān)督職責(zé)。母公司首先應(yīng)做好對董事監(jiān)事的選派工作，制定詳細(xì)并有操作性的選派標(biāo)準(zhǔn)，派出真正懂得企業(yè)經(jīng)營和管理的董事監(jiān)事。其次，母公司應(yīng)該考慮外派董事監(jiān)事的激勵、考核和獎懲。沒有相應(yīng)的制度安排和設(shè)計，外派董事監(jiān)事的作用將可能得不到應(yīng)有的發(fā)揮。對外派董事監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須也要通過子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式，

23、加以法律化的規(guī)定和界定。這樣，從選派控制開始，設(shè)計相應(yīng)的激勵、考核、獎懲制度，并做好權(quán)責(zé)的制定，就可以較好地實行外派董事監(jiān)事的人事控制。在中國企業(yè)的實踐中，這一塊控制是做得最差的，許多企業(yè)對子企業(yè)的外派董事監(jiān)事，要不從母公司各部門經(jīng)理中挑選，一人負(fù)責(zé)一家子公司或輪流坐莊，要不就是集中在母公司高層的幾位總經(jīng)理、副總經(jīng)理，一人身兼數(shù)職。這樣的結(jié)果，往往導(dǎo)致董事監(jiān)事形同虛設(shè)的情況出現(xiàn)。另一類人事控制是對CEO和財務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。對CEO的控制無需諱言，因為CEO是子公司的經(jīng)營負(fù)責(zé)人。對財務(wù)負(fù)責(zé)人的控制也是十分必要的，因為他們是企業(yè)財務(wù)活動的負(fù)責(zé)人。這兩個人的控制方式主要通過指標(biāo)體系和定期述職來完成。

24、指標(biāo)體系在前面已經(jīng)做過描述，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制。第四：信息控制。信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了了解掌握運行的實際情況，為了及早發(fā)現(xiàn)問題，為了防范風(fēng)險。如果母公司對于一個子公司6個月來的運營情況都不了解、不清楚的話，那是會面臨很大風(fēng)險的。這種信息的溝通可以存在多種途徑。一種是建立子公司CEO、財務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度，例如2個月

25、述職一次。另一種是在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度，例如子公司財務(wù)部門向母公司財務(wù)部門定期述職。子公司生產(chǎn)、市場部門向母公司資產(chǎn)運營管理部門(如集團(tuán)中的產(chǎn)業(yè)管理部門或資產(chǎn)管理部)定期述職。審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點。大的集團(tuán)企業(yè)中對子公司開展定期的審計是必須的。對于許多企業(yè)而言,信息控制是十分薄弱的。母公司往往并未將信息控制提到像人事控制這樣的高度來看待和處理。這里一方面是認(rèn)識上的問題，另一方面也存在管理基礎(chǔ)薄弱的問題。信息控制的前提，一是要有基礎(chǔ)的管理信息，二是要有一定的IT硬件平臺，國內(nèi)一些著名的大企業(yè)，自身已具備了這方面的基礎(chǔ)和條件，已經(jīng)開始

26、利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。例如中國鉆頭行業(yè)的龍頭老大-江鉆股份，雖然地處江漢平原腹地，地理位置較偏，但依靠其自身較強(qiáng)的IT技術(shù)和人才，早已在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)了內(nèi)部信息平臺，各子公司市場、生產(chǎn)、財務(wù)、各類運營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同，通過分級的授權(quán)口令進(jìn)行信息調(diào)閱。所以他們的信息溝通效率很高，也確實起到了一定的信息控制作用。上述對這四種控制手段的描述，是從比較嚴(yán)格的角度出發(fā)進(jìn)行了較為全面的說明。實際運作中，在松緊度的把握上應(yīng)該根據(jù)具體情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、側(cè)重。具體情況與許多因素有關(guān)：如子公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)特點，勢傳統(tǒng)行業(yè)還是新興行業(yè)；子公司在集

27、團(tuán)中的戰(zhàn)略地位，是否是核心企業(yè)；子公司業(yè)務(wù)是核心主業(yè)還是多元化業(yè)務(wù)，是相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化業(yè)務(wù)；甚至子公司CEO的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這些都會影響管理控制的廣度和深度。同時，四種手段之間并不是互相割裂的，是要有機(jī)地看待的，任何偏廢一方或偏重一方的做法，都容易帶來管理上的漏洞和風(fēng)險。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，除了經(jīng)政府行政命令組建的集團(tuán)之外，最初多是由一項傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務(wù)起步，在主業(yè)具備一定的實力后，開始涉足多元化，進(jìn)而發(fā)展出一些相應(yīng)業(yè)務(wù)的子公司。所以，對于傳統(tǒng)行業(yè)的核心業(yè)務(wù)，由于已經(jīng)較為成熟，總部對此往往也比較熟悉，一般采取相對寬松的控制，主要表現(xiàn)為控制指標(biāo)少一些、權(quán)限寬度大一些。對于多元化的新興業(yè)務(wù)，由于

28、面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險，具有深刻的戰(zhàn)略意圖，加之總部對此并不熟悉，一般采取相對嚴(yán)格的控制，主要表現(xiàn)為權(quán)限控制緊一些，信息控制頻繁一些。在國外的管理控制理論中，組織內(nèi)部往往按照不同的特點劃分不同的“責(zé)任中心”。責(zé)任中心是由一名管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元，根據(jù)管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。責(zé)任中心主要分為投資中心、利潤中心、費用中心/成本中心幾類。投資中心指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進(jìn)行投資的責(zé)任中心，它要對成本、利潤和投資收益負(fù)責(zé)；利潤中心指公司內(nèi)部那些既要發(fā)生成本、又能取得收入、還能根據(jù)收入與成本計算利潤的責(zé)任中心，通常采用利潤預(yù)算進(jìn)行計劃和控制；

29、費用中心是只發(fā)生費用而不取得收入的責(zé)任中心，通常指企業(yè)的職能部門；成本中心是只發(fā)生與核算成本而不取得收入的責(zé)任中心，通常指企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)制造部門。這種責(zé)任中心的區(qū)分，對于企業(yè)內(nèi)部的管理控制提供了一種比較清晰的思路，對于不同的責(zé)任中心，應(yīng)該采取不同的控制側(cè)重，指標(biāo)控制的考核重點會有較大不同。對于成本中心和費用中心，在產(chǎn)出一定的情況下，應(yīng)重點對其投入進(jìn)行考核，所以在指標(biāo)控制中應(yīng)著重考慮費用、成本、運營效率等指標(biāo)，重點是將其支出控制在合理范圍之內(nèi)，這個合理的范圍很大程度上與戰(zhàn)略決策相關(guān)。利潤中心，對其財務(wù)表現(xiàn)應(yīng)同時考核收入和支出，即以利潤考核為主。投資中心，則重點對其資本收益率進(jìn)行考核。以某上市公司J

30、公司為例，其主營業(yè)務(wù)為專用工具，工具事業(yè)部是其最大的利潤中心，事業(yè)部下管理著兩家異地加工廠。在主業(yè)運行良好的同時，J公司積極開始了多元化業(yè)務(wù)的進(jìn)程，進(jìn)軍機(jī)械加工、 IT、新材料等領(lǐng)域，已經(jīng)擁有了幾家從事相關(guān)、無關(guān)多元化的子公司。由于工具事業(yè)部是J公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中最大的利潤中心，產(chǎn)品經(jīng)營穩(wěn)定，總部高層對該產(chǎn)品也有多年的經(jīng)營經(jīng)驗，所以J公司在管理控制中將其視為利潤中心，對其采用較為寬松、重在盈利性的管控方法。業(yè)績控制以利潤額為主；權(quán)限控制上，特別是在資本性支出、資產(chǎn)處置、產(chǎn)品研發(fā)方向、合同控制等方面給予一定的自由度，事業(yè)部享有一定額度內(nèi)的自主權(quán)；信息控制方面，事業(yè)部的CEO和財務(wù)經(jīng)理定期向總部述職，

31、每月向總部計劃財務(wù)部報送財務(wù)報表。人事控制方面，事業(yè)部CEO 和財務(wù)經(jīng)理由總部選派任免考核獎懲，其他高管人員由事業(yè)部CEO 提名，總部審批備案。對于另一項多元化業(yè)務(wù)科技孵化器產(chǎn)業(yè)，J公司對此比較陌生，進(jìn)入這個行業(yè)是為了今后戰(zhàn)略上的考慮。所以，在對科技孵化器子公司的定位方面，J公司將其定位在費用中心，采用相對嚴(yán)格的管理控制模式。業(yè)績控制上，重在要求入孵企業(yè)數(shù)目、質(zhì)量和運行情況，重在控制費用的預(yù)算；權(quán)限控制上，子公司的權(quán)限較小，規(guī)定任何資本性支出、資產(chǎn)處置需經(jīng)總部批準(zhǔn)，不享有對外投資、擔(dān)保和借貸的權(quán)利，入孵項目合同等重大合同一律由總部審批，專利申報和管理統(tǒng)一由總部執(zhí)行；信息控制方面，定期述職、定期

32、審計、重要的運行情況可以不定期匯報。人員控制方面，主要控制CEO和財務(wù)經(jīng)理，由總部選派任免考核獎懲。在管理控制的過程中，由三個要素是必須引起重視的。第一是要制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循。這一點是很多企業(yè)實際運作中的難題，母子公司在這方面經(jīng)常會陷入互相的博弈，最終往往是母公司決策者“拍腦袋”決定。較好的辦法是首先建立制定指標(biāo)的公認(rèn)的規(guī)則，在母子公司之間首先要達(dá)成一致.其次在管理過程中，保證基本信息的上下對稱。最終在相互協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)公認(rèn)的規(guī)則，母子公司共同來制定指標(biāo)。第二是要建立公正嚴(yán)格的考核獎懲制度，保證控制體系的可信有效。操作中的重心在于公正和兌現(xiàn)，否則會因為失信帶來整個體系的失效。第三是完善激勵機(jī)制，為控制體系的有效運轉(zhuǎn)提供動力。對于子公司而言。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大和公司的成熟，對子公司的管理控制應(yīng)逐漸由嚴(yán)格向?qū)捤赊D(zhuǎn)變，特別是權(quán)限的限制應(yīng)