績(jī)效考核的偏誤缺失與因應(yīng)對(duì)策

1、績(jī)效考核的偏誤缺失與因應(yīng)對(duì)策縱然績(jī)效考核制度之設(shè)計(jì)已力求完善，但徒法不足以自行，往往因考核者的執(zhí)行能力不足而產(chǎn)生各種不同的偏誤缺失。在實(shí)際運(yùn)作上，如果偏誤發(fā)生而不及時(shí)修正，除了獎(jiǎng)懲不公外，也會(huì)破壞績(jī)效管理的可信度。 績(jī)效考核偏誤缺失的類(lèi)型 一般而言，評(píng)核者易犯的缺失有下列幾項(xiàng)： 月暈效應(yīng) 月暈效應(yīng)(Hallo Effect)又稱(chēng)暈輪效應(yīng)，指上司在考核員工時(shí)，只根據(jù)某些工作表現(xiàn)(好的或壞的)來(lái)類(lèi)推做為全面評(píng)核的依據(jù)。正如古諺說(shuō)：恨和尚連袈裟也恨，使部分的印象影響到全體。 在這種效應(yīng)下，主管者常會(huì)陷入對(duì)自己寵愛(ài)的部屬較高的績(jī)效評(píng)鑒，對(duì)不喜歡的部屬則給予較差的績(jī)效等第，特別是在團(tuán)隊(duì)里，職位較低者的考

2、核結(jié)果，常常被打折扣，職位較高者的績(jī)效成績(jī)，又常被高估的現(xiàn)象。 庫(kù)柏(Cooper)認(rèn)為，月暈效應(yīng)是績(jī)效考核中最嚴(yán)重的評(píng)定誤差，克服這種偏誤最主要的方法，是要消除主管的偏見(jiàn)。因此必須設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，對(duì)績(jī)效的各個(gè)向度要分別進(jìn)行評(píng)估，而不偏重僅對(duì)個(gè)別向度進(jìn)行評(píng)估，這對(duì)消除此種誤差會(huì)有一定作用。此外，選擇與工作績(jī)效相關(guān)的評(píng)核因素以及全期觀(guān)察、記錄、衡量、比較及判斷員工績(jī)效，可交叉運(yùn)用，以避免月暈效應(yīng)。 趨中傾向 趨中傾向(Central Tendency)系指有些主管可能不愿得罪人，也有可能由于管理的部屬太多，對(duì)部屬的工作表現(xiàn)好壞不是很清楚，因而給部屬的考評(píng)分?jǐn)?shù)可能都集中在某一固定的范圍內(nèi)變動(dòng)

3、(平均值)，比較常見(jiàn)的是大多數(shù)的考評(píng)分?jǐn)?shù)都集中在中間等級(jí)(平均值)，而沒(méi)有顯著的表現(xiàn)好壞之別。在理論上，又稱(chēng)趨中傾向的謬誤為分?jǐn)?shù)局限。這種將大部分員工的考績(jī)分?jǐn)?shù)局限在某一特定(通常其間的差距幅度過(guò)小)的做法，可能的原因或是為了免于鼓勵(lì)員工有比較的心態(tài)。例如評(píng)等尺度為1到5等級(jí)，很多人會(huì)避免評(píng)分給太高等級(jí)（12等）或太差的等級(jí) (45等)，大多會(huì)勾選到中間值的3等級(jí)。 這種趨中傾向，一般認(rèn)為是評(píng)定者對(duì)于評(píng)定人的工作缺乏信心所引起，例如未深入了解部屬的工作；平常未能定期搜集評(píng)定時(shí)所需要的情報(bào)；不關(guān)心對(duì)部屬的指導(dǎo)，或在指導(dǎo)的能力上沒(méi)有自信等等。 要了解主管對(duì)員工的考績(jī)?cè)u(píng)核是否過(guò)于集中在某一范圍內(nèi)，可

4、以從某一考評(píng)者對(duì)其所有員工在同一年度內(nèi)所給予的考績(jī)分?jǐn)?shù)之標(biāo)準(zhǔn)差(Standard Deviation)之大小得知。 克服這類(lèi)偏誤的對(duì)策，除采取強(qiáng)制分配法外，主管應(yīng)于平日就要確切地與部屬接觸；要徹底與評(píng)價(jià)基礎(chǔ)做對(duì)比；要認(rèn)真地執(zhí)行對(duì)部屬的指導(dǎo)、培育的工作。如果要配合行為定錨量表，每一個(gè)分?jǐn)?shù)旁邊有一些敘述，可減低錯(cuò)誤的發(fā)生，或用排序法來(lái)避免這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槊總€(gè)人都排成序列，也就沒(méi)有所謂的平手。 過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向 過(guò)寬(Leniency)系指有些主管為了免于部屬起沖突，傾向給與大多數(shù)員工高估的考績(jī)等第 (正向偏誤)，即使員工的實(shí)際績(jī)效并無(wú)充分理由給于該項(xiàng)偏高的等第(分?jǐn)?shù))；過(guò)嚴(yán)（Strictness）則指

5、有些主管可能因?yàn)椴涣私馔庠诃h(huán)境對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟，或由于自己被評(píng)估的結(jié)果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績(jī)分?jǐn)?shù)(反向偏誤)，縱使員工的實(shí)際工作績(jī)效并不應(yīng)該有此偏低的分?jǐn)?shù)。 從管理角度來(lái)看，過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向，都難于產(chǎn)生激勵(lì)效果。要了解主管對(duì)其所有員工是否有過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)的傾向，可以采用在同一年度里所給予的考績(jī)分?jǐn)?shù)之平均值(mean)，若該平均值遠(yuǎn)落在右邊的區(qū)塊內(nèi)(高于中位數(shù))，則有過(guò)寬的問(wèn)題，反之，若其平均值遠(yuǎn)落于在左邊的反應(yīng)區(qū)塊內(nèi)(低于中位數(shù))，則有過(guò)嚴(yán)的問(wèn)題。 出現(xiàn)過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)偏誤的原因，主要是由于評(píng)定者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和能力，采取主觀(guān)的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估的?？朔@類(lèi)績(jī)效評(píng)核誤差的辦法，除了對(duì)評(píng)

6、估者建立其自信心，或給予角色互換的培訓(xùn)，以激勵(lì)他們進(jìn)行正確評(píng)定外，還可以采用強(qiáng)制分配法，即按照常態(tài)分配的比例來(lái)進(jìn)行評(píng)估。 年資或職位傾向 年資（Length of service）或職位（Position）傾向系指有些主管傾向給予服務(wù)年資較久或是擔(dān)任之職務(wù)較高階者的高評(píng)分（評(píng)等）。換言之，對(duì)于與上司合作時(shí)間較長(zhǎng)的員工予以較高的評(píng)價(jià)，反之，對(duì)于新進(jìn)人員則評(píng)價(jià)較低，甚至于對(duì)于自己所訓(xùn)練的員工評(píng)分較高，而對(duì)于未經(jīng)考核人訓(xùn)練的員工評(píng)分較低。 出現(xiàn)這類(lèi)年資或職位偏誤的現(xiàn)象，主要系主管主觀(guān)意識(shí)太強(qiáng)。克服之方法是訓(xùn)練主管徹底揚(yáng)棄對(duì)人不對(duì)事的錯(cuò)誤觀(guān)念。 盲點(diǎn)效應(yīng) 主管不察部屬在工作上有某些（某類(lèi)）缺點(diǎn)，因?yàn)槟?/p>

7、正是他自己的缺點(diǎn)，例如主管對(duì)會(huì)計(jì)工作有興趣，可能就會(huì)高估另一位實(shí)際上太過(guò)瑣碎者的評(píng)價(jià)。 刻板印象 刻板印象(Stereotypes)是指?jìng)€(gè)人對(duì)他人的看法，往往受到他人所屬社會(huì)團(tuán)體的影響。這些特點(diǎn)，包括性別、種族、地位、身分、宗教團(tuán)體、肢體障礙等等。一般人的刻板印象認(rèn)為，身分高的人較文質(zhì)彬彬，身分低的人較粗野；參加某宗教團(tuán)體的員工是善良的、是勤奮的；男性的工作能力較女性的工作易受到肯定，這都是刻板印象。 管理者以刻板印象而對(duì)眾多員工做績(jī)效考核，難免會(huì)產(chǎn)生不正確的現(xiàn)象。因此考核者在反應(yīng)個(gè)人偏好時(shí)，必須小心謹(jǐn)慎，而且應(yīng)避免讓自己的偏好影響到對(duì)部屬的績(jī)效評(píng)等結(jié)果。 第一印象 第一印象(First Im

8、pressions)是指?jìng)€(gè)人最先對(duì)他人形成的看法，此種看法所得到的訊息，常決定個(gè)人對(duì)以后訊息的知覺(jué)和組織方式。管理者以第一印象對(duì)部屬做績(jī)效考核，難免發(fā)生偏頗，例如管理者對(duì)新進(jìn)員工與舊有員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，常有不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生。 歸因理論 歸因理論(Causal Attribution Theory)系指考評(píng)者將員工工作績(jī)效表現(xiàn)不佳歸咎于努力不夠、能力不足、工作特別艱難，或是運(yùn)氣不佳，它會(huì)影響到其考績(jī)等第的效應(yīng)決定。主管對(duì)部屬間若常有面對(duì)面的互動(dòng)，主管會(huì)傾向于將績(jī)效差歸于非戰(zhàn)之罪。 高度潛力效應(yīng) 主管有時(shí)僅憑文件記錄判斷一個(gè)人，而不重視他對(duì)組織的貢獻(xiàn)。 無(wú)怨言的偏誤 如果主管所持的管理哲學(xué)是沒(méi)有消息

9、，就是好消息、沒(méi)有抱怨就是聽(tīng)話(huà)。而且事事都稱(chēng)好，這位稱(chēng)好的部屬在職場(chǎng)上就可能一帆風(fēng)順，獲得較高的評(píng)價(jià)。 友朋效應(yīng) 主管對(duì)某人不甚熟悉，常就其所來(lái)往朋友的好壞做間接判斷、影射，評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確度可以想象而知。 驟變的效應(yīng) 最近一次失誤可能使幾個(gè)月的優(yōu)異表現(xiàn)付之東流，到頭來(lái)考核結(jié)果比應(yīng)得的評(píng)價(jià)還要低很多。 溢出偏誤 溢出偏誤Spillover Error系指考核者在做考核時(shí)，用以前員工之績(jī)效來(lái)衡量現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)，貶低員工進(jìn)來(lái)努力所產(chǎn)生的績(jī)效成果。 單點(diǎn)偏誤 單點(diǎn)偏誤Horn Error系指考核者在做考核時(shí)，僅根據(jù)某一方面員工表現(xiàn)較差的部分，而做出整體績(jī)效表現(xiàn)不佳的考核結(jié)果。 不當(dāng)?shù)奶娲鷺?biāo)準(zhǔn) 有些工作在考核過(guò)程

10、中很難客觀(guān)的去評(píng)估，因此利用其它代替標(biāo)準(zhǔn)衡量，如果替代標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不當(dāng)，則考核結(jié)果亦失去精確性。 偏重非績(jī)效部分 考核者在做考核時(shí)，很少根據(jù)實(shí)際客觀(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)做評(píng)估，而將重點(diǎn)放在年資方面或人際關(guān)系部分，而忽略實(shí)際績(jī)效。 考績(jī)逐年提升的壓力 有如通貨膨脹一般，考績(jī)之成績(jī)有逐年增加的趨勢(shì)，如此可能意味著考核者之考核標(biāo)準(zhǔn)降低而非被考核之績(jī)效提高。 投射效應(yīng) 投射效果Projection Effect系指考核者在做考核時(shí)，將自己的特質(zhì)歸于他人身上。 近似誤差 近似誤差Similarity Error系指考核者在做考核時(shí)，因?yàn)楸豢己巳说奶匦浴?zhuān)長(zhǎng)與本身相似，因而給于較高的評(píng)價(jià)所導(dǎo)致偏誤。 績(jī)效考核偏誤的因應(yīng)

11、策略 基于上述績(jī)效考核在執(zhí)行上衍生的一些問(wèn)題，其因應(yīng)的策略有： (一) 將考核性與發(fā)展性的功能分開(kāi)實(shí)施 管理上，考核應(yīng)該同時(shí)兼具過(guò)去導(dǎo)向的考核性功能，以及重視未來(lái)潛能開(kāi)發(fā)的發(fā)展性功能，在兩個(gè)不同時(shí)段的時(shí)間來(lái)進(jìn)行，使用不同的量表，以獲得個(gè)別的考核功能。通過(guò)有效的回饋與教導(dǎo)，使員工能有更多一層的績(jī)效表現(xiàn)。 (二) 考核標(biāo)準(zhǔn)與用途分開(kāi)化 考核標(biāo)準(zhǔn)是落實(shí)企業(yè)文化的一種工具，員工事先了解考核標(biāo)準(zhǔn)，才有工作目標(biāo)追求的鵠的。在績(jī)效面談溝通時(shí)，雙方都能明確的抓住重點(diǎn)，避免雞同鴨講，產(chǎn)生績(jī)效面談后的工作低潮與憤憤不平。 （三）持續(xù)性且常態(tài)的觀(guān)察 確?？己苏邔?duì)受考核者是進(jìn)行過(guò)持續(xù)性且常態(tài)的觀(guān)察，而不是在正式規(guī)定的

12、考核期間，例如半年或一年才進(jìn)行觀(guān)察一次。 (四) 考核資料的搜集 考核評(píng)分前應(yīng)盡量搜集許多工作上表現(xiàn)的具體資料，做為評(píng)分的參考。有多少左證，就說(shuō)多少話(huà)，這是避免考核不公的良方。除了直屬上司之外，員工自評(píng)，同僚、顧客或其它單位主管的考核數(shù)據(jù)搜集，也可以使考核結(jié)果更加周延，正確與公平。 (五) 考核者的專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練 對(duì)考核者施以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，讓主管了解評(píng)估過(guò)程的理論基礎(chǔ)，并且知道各種衡量錯(cuò)誤的來(lái)源。例如考評(píng)技術(shù)運(yùn)用的概念指導(dǎo)、實(shí)際操作的訓(xùn)練，或是說(shuō)明不當(dāng)?shù)目伎?jī)方式等，有助于考核結(jié)果的正確性及考績(jī)回饋。 (六) 慎選適當(dāng)?shù)目己吮?考核的向度，類(lèi)似工作分析，如果某一重要項(xiàng)目被遺漏，將會(huì)影響在該方面有好表現(xiàn)員

13、工的考核結(jié)果。同時(shí)，一個(gè)良好的考核表應(yīng)具備適當(dāng)?shù)男Ф?指能測(cè)出正確可靠的程度)及信度(指考核結(jié)果一致性或穩(wěn)定性)，以確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性。 (七) 評(píng)估考核時(shí)機(jī) 考核頻率的次數(shù)太多，將使考核工作不勝其煩；考核次數(shù)太少，又不容易獲得完整的數(shù)據(jù)，使考核流于形式化，失去考核意義。因此，宜以定期考核為主，平時(shí)考核為輔，使績(jī)效考核更能掌握時(shí)效，發(fā)揮功能。 (八) 結(jié)果的回饋 回饋系指將訊息送回給員工，以謀求未來(lái)有更佳的表現(xiàn)的程序。研究數(shù)據(jù)顯示，回饋可以減少角色的曖昧并增加工作滿(mǎn)意度，還可以明確引導(dǎo)部屬的行為?？?jī)效考核結(jié)果和員工薪資或獎(jiǎng)金不掛鉤，將會(huì)使績(jī)效考核的功能失效，流于形式?？己说慕Y(jié)果宜通知員工本人，考核者應(yīng)與員工溝通，共同面對(duì)問(wèn)題，解決問(wèn)題。對(duì)于不服考核結(jié)果者，應(yīng)給予申訴機(jī)會(huì)，消除員工不滿(mǎn)的情緒發(fā)生。 （九）考核制度的檢討 定期檢討整個(gè)績(jī)效考核制度的有效性與準(zhǔn)確性，診斷考核流程的缺失與限制，將結(jié)果回饋至整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)，透過(guò)不斷修正、改進(jìn)，發(fā)展出一套適當(dāng)?shù)目己酥贫取?落實(shí)績(jī)效管理 全看執(zhí)行魄力 在A到A（Good to Great）這本書(shū)中提到，企業(yè)要從優(yōu)秀