財務(wù)共享中心半年總結(jié)報告

1、財務(wù)共享中心半年總結(jié)報告篇一：2015中國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)情況調(diào)查報告【調(diào)查報告】管理會計轉(zhuǎn)型始于財務(wù)共享服務(wù)2015中國大型企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)情況調(diào)查報告北京國家會計學(xué)院張慶龍 聶興凱一、調(diào)查背景第一，從政策背景來看，2015年，十八屆五中全會首提 共享經(jīng)濟概念，可以預(yù)計，以信息化為手段的共享服務(wù)理念 是對未來共享經(jīng)濟在服務(wù)領(lǐng)域的一個重要支撐。而早在此前，2013年12月6日，財政部就曾以財會201320號文 印發(fā)了企業(yè)會計信息化工作規(guī)范。其中第三十四條規(guī)定：分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、 企業(yè)集團應(yīng)當(dāng) 探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享 服務(wù)中

2、心?！边@些制度和內(nèi)容為我國大型企業(yè)集團建立和實施 財務(wù)共享服務(wù)提供了重要的政策依據(jù)。第二，從管理會計改革實踐背景來看，當(dāng)前，在會計領(lǐng) 域全面深化改革的一項重要內(nèi)容，就是大力加強管理會計工 作，以推動企業(yè)建立、完善現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)管理升級， 增強核心競爭力和價值創(chuàng)造力，進而促進經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級1。從財務(wù)會計轉(zhuǎn)型到管理會計，是當(dāng)前我國會計領(lǐng)域的一大變革。但最大的難題是先要將傳統(tǒng)財務(wù)會計人員所從事的會計 核算工作中解脫由去，否則會計人員無法從重復(fù)性的低附加 值勞動中釋放由去，這對于大型企業(yè)、企業(yè)集團來說，尤為 重要。況且，管理會計工作也需要財務(wù)會計工作精細化、標(biāo) 準(zhǔn)化，不斷產(chǎn)生管理會計所需要的數(shù)1余蔚

3、平：全面發(fā)展中國特色管理會計加快推進我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，2014年11月26日在關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見 發(fā)布會上的講話，來源：財政部會計司網(wǎng)站。據(jù)、信息。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心的方式，可以將會計 基礎(chǔ)核算等低附加值的作業(yè)勞動集中起來，基于流程再造和 IT系統(tǒng)整合，可以最終提升會計核算業(yè)務(wù)處理效率。在鞏固財務(wù)會計基礎(chǔ)、加強管控的同時，作為后臺服務(wù)的財務(wù)共享 服務(wù)中心，可以為戰(zhàn)略、經(jīng)營決策等管理會計工作提供重要 的信息和分析，以支持更能為公司創(chuàng)造價值的管理會計活 動。本文的研究正是基于以上背景和事實，通過走訪中興通 訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、華為集團、寶鋼集團、 蘇寧電器、

4、中鐵建集團等一大批較早實踐財務(wù)共享服務(wù)的大 型企業(yè)集團，在初步了解我國財務(wù)共享服務(wù)的現(xiàn)狀基礎(chǔ)上， 提由的問卷調(diào)查報告。本文也是在全國和地方會計領(lǐng)軍人 才、總會計師素質(zhì)提升工程培訓(xùn)班的基礎(chǔ)上發(fā)放和回收了 400余份調(diào)查問卷，經(jīng)過調(diào)查數(shù)據(jù)整合分析后，形成得以下 調(diào)研報告。調(diào)研從以下七個方面展開：財務(wù)共享服務(wù)中心 建立情況；財務(wù)共享服務(wù)中心運行實施；財務(wù)共享服務(wù) 中心人員管理；財務(wù)共享服務(wù)的運營標(biāo)準(zhǔn)；財務(wù)共享服 務(wù)中心信息化程度；財務(wù)共享服務(wù)中心新技術(shù)應(yīng)用；財 務(wù)共享服務(wù)中心運行效果；作為一種實踐調(diào)查研究，本研究 具有重要的現(xiàn)實意義和實踐參考價值。二、調(diào)查基本情況（一）建立情況1 .加強集團管控是國

5、內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的首要驅(qū) 動因素圖1-1當(dāng)前，對于大型企業(yè)集團來說，他們已經(jīng)認識到建 立財務(wù)共享服務(wù)中心的重要意義，在建立財務(wù)共享服務(wù)中心的目的方面，加 強集團管控、提高業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和整合財務(wù)資源加強 戰(zhàn)略支持是企業(yè)的核心訴求?？梢姡瑖鴥?nèi)企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享 服務(wù)中心更多的考慮能夠通過財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，更好的 支持企業(yè)管理，提高集團化管理水平。2 .外部經(jīng)驗的引進能夠推動企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心更快 更好的建設(shè)圖1-2調(diào)查結(jié)果顯示，只有12%的人選擇不借助外部力量，說明企 業(yè)財務(wù)人員的思維越來越開放，盡量選擇更專業(yè)的人員來實 現(xiàn)自己的工作規(guī)劃。 在近90%借助外部力量建設(shè)財務(wù)共享的 人員

6、中，有一半多的人選擇方案設(shè)計階段借助咨詢公司，實 施落地自己負責(zé)。由于借助外部力量可以緩解內(nèi)部由于改革創(chuàng)新所帶來的 矛盾和沖突，也有利于借助其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，在最短的 時間內(nèi)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。因此，借助外部的力量尤其 是咨詢公司完成財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是大多數(shù)企業(yè)的選 擇。在調(diào)查結(jié)果中，借助外部力量建設(shè)財務(wù)共享成為大部分 被調(diào)查單位的選擇，只有 12%的人選擇不借助外部力量。3 .集團管控及會計服務(wù)并重更適合國內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服 務(wù)中心的職能定位圖1-3從理論上來說，成本降低與加強管控是財務(wù)共享服務(wù)中 心建立的根本動因。但從我國的被調(diào)查者反映來看，集團管 控與會計核算服務(wù)并重的職能定位成為

7、大多數(shù)被調(diào)查者的 選擇。這是與財務(wù)共享服務(wù)率先在我國大型國有企業(yè)集團開 展和實踐有著密切的關(guān)系。甚至在一些探索建立的企業(yè)中由現(xiàn)不降反升的現(xiàn)實。當(dāng)然，對于初期建立財務(wù)共 享服務(wù)的企業(yè)來說，其核心定位還是為集團提供高質(zhì)量的會 計服務(wù)業(yè)務(wù)。（二）運行實施情況1 .基于業(yè)務(wù)職能進行中心內(nèi)部架構(gòu)設(shè)置優(yōu)于按區(qū)域或客戶的組織架構(gòu)設(shè)置圖2-176%的企業(yè)根據(jù)財務(wù)共享的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的特點，采取了根據(jù)業(yè)務(wù)事項進行內(nèi)部架構(gòu)設(shè)置，不分地域、不分客戶。選擇此種模式企業(yè)，財務(wù)共享的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、統(tǒng)一化做 的最徹底，規(guī)模效應(yīng)更明顯。根據(jù)不同客戶再進行細化的方式，可以在財務(wù)共享初創(chuàng) 期或者企業(yè)集團各模塊業(yè)務(wù)分化很嚴重，方

8、考慮此種模式。 一般情況下，不分客戶、不分地域的財務(wù)共享的架構(gòu)雖然在 建設(shè)期相對困難，但是在運營期會更平穩(wěn)，對財務(wù)共享的內(nèi) 部運營如人員培訓(xùn)等，以及對集團化管控會發(fā)揮更大的支撐 作用。2 .流程再造、管理層支持、信息技術(shù)的支持是財務(wù)共享服 務(wù)中心成功建設(shè)的主要因素篇二：財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)點缺點財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)點與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的 優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提 高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為 ：第一，運作成本降低這可進行量化計算與比較，如分析一個共享服務(wù)中心人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和

9、減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果 共享服務(wù)中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低 效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平 會較低；通過在 共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定 合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不 斷進取的文化。第二，財務(wù)管理水平與效率提高比如，對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗 余的步驟和流程;共享財務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所 有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨 地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；莫一方面的專業(yè)人員相對集中，公 司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè) 人員也變得可以承受 ;共享服務(wù)中心”人員的總體專

10、業(yè)技能 較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外 ；共享服務(wù)中心”的模式也 使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、 更 易用、更省錢。第三，支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財務(wù)共享 服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司 管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功 能通過財務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成，從而使更多財務(wù) 人員從會計核算中解脫由來，能夠為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持，促進 核心業(yè)務(wù)發(fā)展。共享服務(wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工 作中解放由來。第四，向外界提供商業(yè)化服務(wù)有些公司開始利

11、用共享服務(wù)中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油（ Shell）建 立的先牌石油國際服務(wù)公司 "（Shell Servicesinternational） 每年約89%的收入來自向外界提供服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)中心缺點1、財務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，可能淪為輔助崗位。財務(wù)人員不 再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù) 字，這些數(shù)字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務(wù) 狀況，財務(wù)分析師也無法將銷售業(yè)績的感性情況表達由來；2、急速增加的差旅費。一般建立財務(wù)共享中心的企業(yè)往 往面臨高額的差旅費，而最初創(chuàng)立財務(wù)共享中心的美國及歐 洲公司擁有大量廉價航空公司，一

12、二百美元的航空機票相對 于數(shù)千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財 務(wù)共享中心模式；3、臃腫的總部機關(guān)造成機關(guān)作風(fēng)。設(shè)置財務(wù)共享中心的企 業(yè)往往僅僅共享”而不服務(wù)”。例如將各分支機構(gòu)原本的財 務(wù)人員編制抽調(diào)為總部機關(guān)的編制，而不是相應(yīng)的增加財務(wù)共享服務(wù)中心的編制。同時，由于大量人員集中在機關(guān)，造成服務(wù)意識淡漠，機關(guān)作風(fēng)嚴重；4、人工成本不降反升。一方面中國存在東西部地區(qū)收入 差距極大的事實。而一般大中型企業(yè)總部均設(shè)在北京、上海 等發(fā)達城市，同時財務(wù)共享服務(wù)中心也設(shè)在這些城市。這些 發(fā)達城市人工成本極高，員工通過財務(wù)共享服務(wù)中心的模式 達到降低50%人員的目標(biāo)卻因為這些區(qū)域人工成本20

13、0%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國目前人工成本 相對于其他成本來說仍然很低，財務(wù)共享中心的一臺普通影 印機往往夠原財務(wù)人員一年的薪水；5、信息管理與信息系統(tǒng)成本的極大提高。為了滿足財務(wù) 共享中心的需要，必須指派專人負責(zé)設(shè)計財務(wù)共享中心的信 息管理模式及提升信息系統(tǒng)管理功能，這些花費都非常巨 大，甚至給企業(yè)造成嚴重的負擔(dān)，更有甚者因為盲目推崇昂 貴的國外大型信息系統(tǒng)而導(dǎo)致破產(chǎn)的企業(yè)；6、巨大的稅務(wù)風(fēng)險及稅務(wù)機會成本。一方面財務(wù)人員不 再直接接觸子公司及分支機構(gòu)所在地稅務(wù)局，對稅務(wù)風(fēng)險的 敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務(wù)人員的約談、 詢問、 審計等工作而疲于奔命。另一方面由于稅務(wù)人

14、員與公司財務(wù) 人員的溝通不暢，導(dǎo)致各項稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不 斷加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機會成本。7、財務(wù)共享服務(wù)中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務(wù)共享服務(wù)中心員工是否淪為弱勢群體 取決于集團對財務(wù)共享服務(wù)中心的定位。在一些企業(yè)中財務(wù) 共享服務(wù)中心被定為與與原財務(wù)部同一級別機構(gòu)，則不會淪 為弱勢群體；而在另一部分企業(yè)被定位為原財務(wù)部下屬機 構(gòu)，則很可能淪為弱勢群體，造成財務(wù)共享服務(wù)中心員工離 職率較高。財務(wù)共享服務(wù)中心往往是求職者的離職陷阱工應(yīng)聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內(nèi)離職。篇三：運營管理室 2015年上半年工作總結(jié)運營管理室2015年上半年工作總

15、結(jié)一、2014年上半年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)達成及關(guān)鍵工作推進情況1、標(biāo)準(zhǔn)化制度建設(shè)方面持續(xù)規(guī)范中心標(biāo)準(zhǔn)化文件的擬定和發(fā)布。全面梳理中心內(nèi)各處室標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)范文件及規(guī)范化模板，截至2015年6月30日，中心共有43項基本制度，其中包含二級文件1個、 三級文件5個、四級文件18個、五級文件19個。統(tǒng)一化、 標(biāo)準(zhǔn)化的管理規(guī)范及業(yè)務(wù)操作指引，為中心各項工作開展及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)提供了良好的制度保證。15年新增多少，更新多少。2、品質(zhì)管理方面日常稽核的量化數(shù)據(jù)，半年稽核單據(jù)多少，占比，半年 的稽核差錯率(1)成都稽核團隊建設(shè)項目通過組織編寫相關(guān)培訓(xùn)課件、對成都新進稽核人員進行 遠程培訓(xùn)、組織北京、成都方面進行系統(tǒng)實操

16、培訓(xùn)練習(xí)以及 組織北京與成都稽核小組共同完成日?；斯ぷ鞯姆绞剑?步搭建起成都稽核團隊的基本架構(gòu)，初步實現(xiàn)北京、成都雙 稽核團隊共同開展日?；斯ぷ?。(2)專項稽核項目通過多次專項研討，基本確定專項稽核的專業(yè)定位；編 寫風(fēng)險識別體系、專項稽核依據(jù)、專項稽核管理工作指引、專項稽核項 目總結(jié)與計劃、專項稽核落地實施方案等制度文件，將 專項稽核工作從初步策劃到落地實施；已嘗試組織第一次專 項稽核工作，為中心核心業(yè)務(wù)工作的風(fēng)險把控提供多維度的 導(dǎo)向和管理。3、組織績效方面運營分析指標(biāo)和組織績效優(yōu)化在原有指標(biāo)基礎(chǔ)上增加了成本類指標(biāo)，運用SWOT分析法、SMART原則、平衡積分卡等理論，精細化管控運營指

17、 標(biāo)，形成了以平衡積分卡績效管理維度的運營指標(biāo)體系；根 據(jù)公司計劃詳細分解，實施中心的組織績效考核，中心的績 效KPI優(yōu)化涵蓋各個工作崗位，使戰(zhàn)略落實到各個環(huán)節(jié)；根 據(jù)集團KPI績效考核，制定財務(wù)共享服務(wù)中心預(yù)警機制，及 時發(fā)現(xiàn)部門工作中的問題和不足，對工作重心和工作方法做 由調(diào)整，以期為各服務(wù)主體提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；強化分析報 告的總深度，在現(xiàn)有報告數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，深入挖掘業(yè)務(wù) 分析，簡單明確、重點突生報告目標(biāo)，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持； 數(shù)據(jù)發(fā)布為各子公司提供數(shù)據(jù)支持；財務(wù)共享業(yè)務(wù)運營情況 報告、機構(gòu)考核為產(chǎn)、壽險總公司及時管控機構(gòu)提供決策和 依據(jù)；每月為績效考核提供數(shù)據(jù)統(tǒng)計服務(wù)支持，確保月度績

18、 效正常運行。4、項目管理方面2015年，財務(wù)共享服務(wù)中心通過充分地研究和論證，決 定在中心內(nèi)部實行項目管理機制，即將中心全部的非日常工 作以項目形式進行管理。通過設(shè)置專門的項目管理崗，對項 目責(zé)任人及項目參與人員持續(xù)進行項目管理方面的培訓(xùn)和 指導(dǎo)，輔助其提升項目實施及管理的技能；通過制定項目管 理工作機制、提供項目管理通用工具表等方式，規(guī)范項目性 工作實施過程的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化；并通過月度項目工作追蹤、定期組織部門重點項目溝通會等方式，統(tǒng) 一協(xié)調(diào)中心內(nèi)部資源，加強項目組之間的溝通與聯(lián)絡(luò)，創(chuàng)造 中心項目工作各自實施、協(xié)同解決具體問題的良好氛圍。中心實施項目工作管理以來，組織項目管理培訓(xùn)兩次， 發(fā)布項目管理工具表 14個，梳理項目性工作 30余個，制定 項目進度月度追蹤機制，組織重點項目雙周溝通會，建立項 目量化考核辦法，并兌現(xiàn)至半年度處室績效考核結(jié)果，逐步形成了完善的項目管理工作機制。二、2015年上半年的