管理學(xué)原理歷年考試題目匯總

1、黃河管理學(xué)原理歷年考試題目匯總一、名詞解釋第一章1.管理：是指組織中的管理者，通過實施計劃，組織，人員配備，領(lǐng)導(dǎo)，控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，是他人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。P4 13/4、12/42.管理學(xué): 是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律，其本原理和一般方法的科學(xué)。08/4第二章1. 戰(zhàn)略管理：是組織制定和實施戰(zhàn)略的活動過程，其核心問題是確保組織的自身條件與外部環(huán)境相適應(yīng)，求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。p57 11/4第三章1.經(jīng)濟環(huán)境:指所在國家或地區(qū)的總體經(jīng)濟狀況，包括消費者購買力、利息率、通貨膨脹率、失業(yè)率、社會總體價格水平等都屬于經(jīng)濟環(huán)境的范疇。p73 10/42.管理道德:

2、 指在管理活動中規(guī)定管理行為是非準(zhǔn)則。 p82 05/4第四章1.限定因素原理：是指在計劃工作中，越能了解和找到對達到目標(biāo)起限制性和決定性作用的因素，就越能準(zhǔn)確、客觀的選擇可行性方案。p96 12/4 07/42.靈活性原理:是指計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失的危險性越小。p98 09/4第五章1.目標(biāo)：目標(biāo)是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達到的預(yù)期成果。P100 13/42.企業(yè)核心能力：是指競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。p11512/43. 戰(zhàn)略: 是為了回答使命和目標(biāo)而對發(fā)展方向、行動方針，以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。08/

3、43.集中化戰(zhàn)略:集中化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的細(xì)分市場或某一種特殊的產(chǎn)品的競爭戰(zhàn)略。07/4第六章 1.主觀決策法：指用心里學(xué)、社會學(xué)的成就，直接利用專家的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法，并做出評價和選擇。p141 11/42.例外問題: 是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不甚分明的、具有重大影響的問題。P131 09/43. 決策: 是為了達到一定的目標(biāo)，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。（或：決策是決策者經(jīng)過各種考慮和比較之后，對應(yīng)當(dāng)做什么和應(yīng)當(dāng)怎么做所做的決定。） P128 07/44. 程序化決策：是指決策可以程序化到

4、呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當(dāng)它出現(xiàn)時，不需要再進行重復(fù)處理。p132 06/4第七章1. 組織結(jié)構(gòu)：是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。p151 06/4第八章 1. 職位設(shè)計:是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職位。P161 07/4 05/4第九章1.職權(quán)分裂：當(dāng)解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)，就認(rèn)為解決這一問題的職權(quán)是分裂的。p191 11/42.委員會管理:即組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者，也就是把權(quán)

5、利分散到一個集體中去。P201 10/43. 參謀職權(quán): 是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)包括咨詢、建議等。08/44. 活性化:是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。P198 06/4第十章1. 組織變革三階段: 第一階段：解凍階段，促使人們轉(zhuǎn)變原有的觀念和態(tài)度，認(rèn)識變革的重要性，接受變革；第二階段：變革階段，即實施變革階段；第三階段：重新凍結(jié)階段，以使變革的成果得以保持。06/4第十一章1. 公開競爭原理：指組織越是想提高管理水平，就越

6、是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵公開競爭。p236 05/44第十二章1.職務(wù)輪換：是使各級管理者在不同部門不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同工作內(nèi)容，得到各種不同經(jīng)驗，為其今后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)。P269 13/42.人才生命周期: 是指一個人才在組織內(nèi)的生命周期，可分為四個階段，即引入階段，成長階段，成熟階段和衰落階段。p265 09/4第十三章1.目標(biāo)協(xié)調(diào)原理：是指個人目標(biāo)與組織目標(biāo)能取得協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，從而為實現(xiàn)組織目標(biāo)所取得的效率就會越高，效果就會越好。p288 11/42.職位權(quán)力:指的是與領(lǐng)導(dǎo)人職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)者從上

7、級和整個組織各方面所取得的支持程度。P298 10/4第十四章1. 團隊：指完成相互依存的任務(wù)，實現(xiàn)共同使命的一群人。p305 05/4第十五章1.正式溝通：一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，根據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行的信息傳遞與交流。P32613/4 08/42. 鏈?zhǔn)綔贤? 這是一個平行網(wǎng)絡(luò)，其中居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的一個成員聯(lián)系，居中的人則可分別與兩人溝通信息，屬于控制型結(jié)構(gòu)。P328 10/4第十六章1.激勵：是指管理者越能了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，就越能調(diào)動下屬的積極性，使之為組織做出更大的貢獻。p349 12/42.經(jīng)濟人: 又稱“理性經(jīng)濟人”，也稱為實利人，認(rèn)為人的一切行為都是為了最

8、大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經(jīng)濟報酬。p350 09/4第十七章1.控制工作：是指管理者根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)，或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬訂的標(biāo)準(zhǔn)，對下屬的工作成效進行測量、評價和采取相應(yīng)糾正措施的過程。P371 13/42. 例外情況原理: 是指管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越有效。05/4第十八章1.損益控制法：是根據(jù)一個組織（企業(yè)）的損益表，對其經(jīng)營和管理成效進行綜合控制的方法。p413 11/42.管理審核:以管理學(xué)基本原理為評價準(zhǔn)則，系統(tǒng)的考察、分析和評價一個組織的管理水平和管理成效，進而采取措施使之克服存在的缺點或問題。p423 10/

9、43.計劃評審技術(shù):是把工程項目當(dāng)作一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖或表格或矩陣來表示各項具體工作的先后順序和相互關(guān)系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關(guān)鍵線路，并圍繞關(guān)鍵線路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴(yán)密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預(yù)定目標(biāo)的一種計劃與控制方法。P410 09/44. 盈虧分析: 是指工具銷售量，成本和利潤三者之間的相互依賴關(guān)系，對企業(yè)的盈虧平衡點和盈利情況的變化進行分析的一種方法。08/45. 運營預(yù)算:是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)

10、算、推銷及管理費用預(yù)算等。p393 06/4第十九章1.決策支持系統(tǒng)（DSS）:是由計算機支持的交互式信息系統(tǒng)，它能夠提供模型來幫助管理者更好地進行非程序化決策。p431 12/42. 管理信息系統(tǒng): 是一種由管理者計劃和設(shè)計的用來為他們提供所需要的專門信息，以有效地履行管理職能的星系系統(tǒng)。P427 07/4二、簡答題第一章1.簡述管理的基本特征。p5 11/4答：（1）管理是一種文化現(xiàn)象和社會現(xiàn)象。（2） 管理的主體是管理者（3） 管理者的任務(wù)、職能和層次。管理者的任務(wù)是設(shè)計和維持一種環(huán)境，使在這種環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出，實現(xiàn)既定目標(biāo)；管理基本職能有計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與

11、領(lǐng)導(dǎo)、控制；管理分成上中下三個管理層次。（4） 管理的核心是處理好人際關(guān)系2. 簡述管理的任務(wù)、職能與層次。 P6 10/4答案見上一道題目第二章1.簡述戰(zhàn)略管理的特點。P57 13/4答：1、系統(tǒng)性；2、長遠預(yù)見性；3、對外抗?fàn)幮裕?、靈活應(yīng)變性2.簡述學(xué)習(xí)型組織的特點。p64 12/4答：學(xué)習(xí)型組織歸結(jié)為六個特征:既要有領(lǐng)導(dǎo)遠見，要講求戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是扁平或水平化，要活性化，信息在組織內(nèi)分享，以及要有強的組織文化。3. 什么是戰(zhàn)略管理？簡要說明其特點。P57 07/4答：戰(zhàn)略管理是組織制定和實施戰(zhàn)略的活動過程，其核心問題是確保組織的自身條件與外部環(huán)境相適應(yīng)，求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。（1

12、 分）其特點主要有：（1）系統(tǒng)性；（1 分）（2）長遠預(yù)見性；（1 分）（3）對外抗?fàn)幮?；? 分）（4）靈活應(yīng)變性；（1 分）4. 霍桑試驗的結(jié)論包括哪幾個要點？P47 05/4答：1、職工是社會人。2、企業(yè)中存在著“非正式組織”。3、新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度。4、存在著霍桑效應(yīng)。第三章1.簡述組織的一般環(huán)境。p73 12/4答: 組織的一般環(huán)境亦稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境，主要包括（1）經(jīng)濟環(huán)境；（2）政治和法律環(huán)境；（3）社會文化環(huán)境；（4）科技環(huán)境；（5）全球化環(huán)境。2. 影響管理道德的因素有哪些？ P83 09/4答:影響管理道德的因素有：管理者的個人特征、組織結(jié)構(gòu)、組織文化及

13、道德問題的強度。（1）個人特征是指個人早年形成的、關(guān)于什么是正確、什么是錯誤的基本信條，它們成為組織中個人的一套相對穩(wěn)定的價值準(zhǔn)則。（2分）（2）組織結(jié)構(gòu)有助于形成管理者的道德行為。（1分）（3）組織文化的內(nèi)容和力量也會影響道德行為。（1分）（4）所面對問題的大小、嚴(yán)重程度等也會對管理者的道德行為產(chǎn)生影響。（1分）3. 簡述企業(yè)社會責(zé)任的主要內(nèi)容。p82 07/4（1）保護股東及其他出資人的投資，并使其得到合理的收益；（1 分）（2）對新聞媒介，企業(yè)要保證提供信息的準(zhǔn)確、及時、真實、客觀（1 分）（3）對于社區(qū)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)常參與公益活動，提供更多的就業(yè)機會和環(huán)境保護；（1 分）（4）認(rèn)真遵守政

14、府的有關(guān)法令和政策規(guī)定，接受有關(guān)部門的監(jiān)督；（1 分）（5）滿足顧客需要，尊重和維護其合法權(quán)益，擔(dān)任起教育、引導(dǎo)消費者的職責(zé)。（1 分）第四章1. 簡述計劃工作的基本特征。08/4答: 1、目的性。2、主導(dǎo)型。3、普遍性。4、經(jīng)濟性。2. 簡要說明管理中計劃工作的意義。06/4答：計劃工作是一項指導(dǎo)性、科學(xué)性、預(yù)見性很強的管理活動，但同時也是一項復(fù)雜而又困難的工作。其重要性體現(xiàn)在：(1)彌補不肯定性和變化帶來的問題；(2)有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；(3)有利于更經(jīng)濟地進行管理；(4)有利于控制。第五章1. 簡述目標(biāo)管理的局限性。 p110 09/4 05/4答: （1）對目標(biāo)管理的原理

15、和方法宣傳得不夠；（1分）（2）沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級管理人員講清楚；（1分）（3）目標(biāo)難以確定；（1分） （4）目標(biāo)一般是短期的；（1分）（5）不靈活的危險。（1分）第七章1. 簡述分工協(xié)作原理。08/4 p158 (具體答案見一考通p64)答: 分工協(xié)作原理指組織結(jié)構(gòu)越是能反映為實現(xiàn)組織目標(biāo)所必要的各線人物和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)越是精干高效。2. 簡要分析影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素。P154 07/4答：影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有：（1）技術(shù)。隨著技術(shù)復(fù)雜性的增加，組織結(jié)構(gòu)的層次也隨之增多，管理寬度變窄，參謀職位減少，組織趨于高聳型；但當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性進一步增加時，管

16、理寬度先是增加，后是減少。（1 分）（2）外界環(huán)境。穩(wěn)定的環(huán)境對應(yīng)的是機械式結(jié)構(gòu)，不穩(wěn)定環(huán)境則對應(yīng)有機式結(jié)構(gòu)。（1 分）（3）組織規(guī)模。大型組織的職位專業(yè)化程度更高，分權(quán)程度也越高。（1 分）（4）組織的生命周期。當(dāng)組織由一個階段發(fā)展為另一階段，將變得更大、更機械、更侵權(quán)，專業(yè)化程度也將更高。（1 分）（5）組織的戰(zhàn)略。不同層次的戰(zhàn)略在不同程度上影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與特征。（1 分）第八章 1.簡述高聳型組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題。p167 11/4答：（1）層次增多，互相扯皮的事會增多，（2）管理費用增加，（3）上下級之間溝通和交流受阻，（4）上層對下層管理者的控制邊的困難，（5）管理嚴(yán)密,影響

17、了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。2. 簡述直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的特點。P181 10/4答：（1）按照組織職能劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實現(xiàn)專業(yè)分工。以加強專業(yè)管理。組織實行統(tǒng)一指揮； (2）這種組織結(jié)構(gòu)把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員。直線部門和人員有一定的決策權(quán)，對其所屬下級實行指揮和命令的權(quán)力，對自己的工作部門的工作服全部責(zé)任。參謀部門及人員對下級直線部門只能提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)利。（3）這種組織結(jié)構(gòu)實行高度集權(quán)。3. 簡要說明組織結(jié)構(gòu)中扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。06/4答：優(yōu)點：有利于縮短上下之間的距離，密切上下級之間的關(guān)系。信息縱向流通快，管

18、理費用低。由于管理寬度大，被管理者有效大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。缺點：但由于不能嚴(yán)密的監(jiān)督下級，上下級之間協(xié)調(diào)較差，管理寬度的加大，也增加了擁擠之間相互溝通的困難。第九章1. 為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，授權(quán)是管理者所面臨的不可回避的選擇；請簡要說明有效授權(quán)應(yīng)遵循的要求。06/4答：有效授權(quán)的要求：1、要善于接受不同意見的態(tài)度。2、要有放手的態(tài)度。3、要允許別人犯錯誤。4、要善于信任下級。5、要善于適度控制。第十章1.簡述六西格瑪管理的實質(zhì)及其循環(huán)過程。p221-223 12/4答：實質(zhì)：是對過程的持續(xù)改進，它是一種持續(xù)改進的方法論。六西格瑪管理的循環(huán)過程包括：測量、分

19、析、控制和改進。2. 簡要說明業(yè)務(wù)過程再造及其特點。p225 11/4答：業(yè)務(wù)過程再造是指為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標(biāo)方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對企業(yè)業(yè)務(wù)過程進行的根本的再思考和激進在設(shè)計。特點：1、思維模式的徹底改變。2、一過程為中心進行系統(tǒng)改造。3、創(chuàng)造性的應(yīng)用信息技術(shù)。3. 簡述組織管理者所能變革的主要領(lǐng)域。p210 07/4答：管理者所能變革的領(lǐng)域主要有三種，即：（1）結(jié)構(gòu)變革，包括組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機制、集權(quán)制度、職位設(shè)計、管理跨度等因素的改變；（2 分）（2）技術(shù)變革，包括對工作的流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；（2 分）（3）人員變革，是對員工的工作態(tài)度、期

20、望、任職和行為的改變。（1 分）4. 簡述“六西格瑪管理”的實質(zhì)及管理思想。P221 05/4答:（1）六西格瑪管理的實質(zhì)：是對過程的持續(xù)改進，是一種持續(xù)改進的方法論。（2）管理思想：體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實施改進”的思想，管理意味著通過有組織的努力去實現(xiàn)目標(biāo)的活動或過程。沒有測量，就不能認(rèn)識事物，就談不上確立目標(biāo)。第十一章1.人員配備的重要性能體現(xiàn)在哪些方面。P233 13/4答：1、人員配備是組織有效活動的保證。組織目標(biāo)的確立為組織明確了工作方向，組織結(jié)構(gòu)的建立為組織提供了實現(xiàn)目標(biāo)的條件2、人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。人員配備的另一個重要性體現(xiàn)在，在復(fù)雜多變的幻境中為從事組織活動所需要

21、的管理做好準(zhǔn)備。2. 人員配備包括哪些具體原理？p235 08/4 答: 1、職務(wù)要求明確原理,指對主管職務(wù)及相應(yīng)人員的要求越是明確，培訓(xùn)和評價管理者的方法越是完善，管理者工作質(zhì)量也就越有保證。2、職權(quán)一致原理,指組織越是想要盡快的保證目標(biāo)的實現(xiàn)就越是使管理者的職權(quán)相一致。3、公平競爭原理,指組織越是想提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵公開競爭。4、用人之長原理,指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的利益。5、不斷培養(yǎng)原理,指任何組織，越是想要使其管理者能勝任所承擔(dān)的職務(wù)，就越是需要把他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤?xùn)和進行自我培訓(xùn)。第十三章1.簡述領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)及其作

22、用。P282-285 13/4答：領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)就是管理者根據(jù)組織的目標(biāo)和要求，在管理過程中學(xué)習(xí)和運用有關(guān)的理論和方法，以及溝通、激勵等手段，對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志和行動，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 領(lǐng)導(dǎo)工作的作用：1.有效、協(xié)調(diào)的實現(xiàn)組織目標(biāo)； 2.有利于調(diào)動人的積極性；3.有利于個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合。2. 領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)是對他人施加影響力，其影響力主要來源于哪些方面? p283 10/4答：主要有兩類，一類是所謂的正式的權(quán)力或職位的權(quán)利，一類稱為個人的權(quán)利或非職位的權(quán)力。職位的權(quán)力又分為獎勵權(quán)利、強制的權(quán)利和合法的權(quán)利；個人的權(quán)利又分為專家的權(quán)力和榜樣的權(quán)力。第十

23、五章1.在對正式溝通的五種形態(tài)進行比較時，常用的評價標(biāo)準(zhǔn)有哪些? p330 12/4 （超綱）答：集中性、速度、正確性、領(lǐng)導(dǎo)能力和全體成員滿足。2、簡述全通道式溝通的特點。p330 11/4答：全通道式溝通是一個開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其中每個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解。此網(wǎng)絡(luò)中組織的集中化程度及主管人的預(yù)測程度均很低。溝通渠道多，組織中成員的平均滿意程度高且差異小，能增強組織合作精神，提高士氣。但由于這種網(wǎng)絡(luò)溝通渠道太多，易造成混亂,且又費時,影響工作效率ochnglhongh。3. 簡述溝通渠道的性質(zhì)。p339 09/4答：（1）速度，不同渠道的溝通速度相差頗大； （2）反饋，利用不同溝通

24、方法，所得到的反饋速度和正確性也都不同；（3）選擇性，這是指對于信息的溝通，能否加以控制和選擇及其程度；（4）接收性，同樣信息，卻不能經(jīng)由不同渠道，造成不同的被接收的程度；（5）成本，選擇不同渠道，也可能涉及不同的人力物力費用；（6）責(zé)任建立。 【評分參考】答對以上任意五點即得五分。4. 簡述非正式溝通的含義及類型。06/4答：指通過正式組織途徑以外的信息流通方式。其類型1、集群連鎖。2、密語連鎖。3、隨機連鎖。4、單線連鎖。第十六章1.簡述社會人的基本假設(shè)。 P351 13/4答：社會人與經(jīng)濟人士相對而言的。其基本假設(shè)為：1）從根本上說，人是由社會需求而引起工作動機的，并且通過與同事的關(guān)系而

25、獲得認(rèn)同感。2）工業(yè)革命與工作合理化的結(jié)果，使工作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會關(guān)系去尋求意義。3）職工對同事們的社會影響力，要比管理者所給予的經(jīng)濟誘因及控制更為重視。4）職工的工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變。第十七章1. 簡述現(xiàn)場控制。p376 10/4答：現(xiàn)場控制工作的糾正措施是用于正在進行的計劃執(zhí)行過程。它是一種主要為基層管理者所采用的控制工作方法。其內(nèi)容有：1、向下級指導(dǎo)恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程。2、監(jiān)督下級的工作以保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。3、發(fā)現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時，立即采取糾正措施。 在現(xiàn)場控制中，組織機構(gòu)授予管理者的權(quán)力使它們能夠使用經(jīng)濟的和非經(jīng)濟的手段來影響其下

26、屬。2. 簡述管理突破的步驟。 P375 09/4答：管理突破的步驟有：（1）論證必要性；（2）組織落實；（3）進行診斷；（4）治療過程；（5）克服阻力；（6）在新的水平上控制。 【評分參考】答對以上任意五點即得五分。3. 簡述控制工作的要求。p385 08/4答: 控制工作的要求: 1、控制系統(tǒng)應(yīng)切合管理者的個別情況。2、控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)。3、控制工作應(yīng)具有靈活性。4、控制工作硬件就經(jīng)濟效益。5、控制工作應(yīng)有糾正措施。6、控制工作應(yīng)具有全局觀點。7、控制工作應(yīng)面向未來。第十八章1. 簡述預(yù)算的三種基本類型。p393 05/4答：1、運營預(yù)算指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動的預(yù)算，主要包括銷

27、售、生產(chǎn)等預(yù)算。其中銷售預(yù)算是最關(guān)鍵的最基本的。2、投資預(yù)算指對企業(yè)固定資產(chǎn)的構(gòu)建改在可行性研究的基礎(chǔ)上編織的預(yù)算。3、財務(wù)預(yù)算指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支，經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計收益表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。三、論述題第二章1. 結(jié)合實際，談?wù)勀銓?C環(huán)境的理解和認(rèn)識。p55 09/4答：企業(yè)是一個開發(fā)的系統(tǒng)，與所處的外部環(huán)境有著密切的關(guān)系。有人用3C即變化、顧客和競爭描述經(jīng)濟與社會環(huán)境的基本輪廓。（1分）（1）變化，當(dāng)今企業(yè)界除了變化本身之外，沒有什么是不變的；（2）顧客，出現(xiàn)了與生產(chǎn)力量、經(jīng)銷力量對比的逆轉(zhuǎn)；（3）競爭，當(dāng)今市場競爭的激烈程度是前所未有的?！驹u分參

28、考】上述三點各2分，要求適當(dāng)展開，要點接近者可酌情給分。舉例說明3分。2. 結(jié)合實際論述全面質(zhì)量管理的特點。p60 08/4答：全面質(zhì)量管理是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。起源于美國通用電氣公司由質(zhì)量總經(jīng)理菲根堡姆提出的，發(fā)展推廣和普及于日本。全面質(zhì)量管理的特點：1、以顧客為關(guān)注點。2、領(lǐng)導(dǎo)作用。3、全員參加。4、注重過程方法5、管理信息防法、持續(xù)改進。7、基于事實的決策。8、與供方互利的關(guān)系。第四章1舉例說明如何運用5w1h進行計劃工作。P87 13/4答：計劃工作就是預(yù)先決定做什么（what）、討論為什么做

29、（why）、確定何時做（when）、何地做（where）、何人做（who）及如何做（how），即通常所說的5W1H。（2分）做什么：明確組織的使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)以及行動計劃的具體任務(wù)和要求。為什么做：論證組織答使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)和行動計劃的可能性和可行性。何時做：規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進度。何地做：規(guī)定計劃答實施地點或場所。誰去做：明確由哪個部門、哪個人負(fù)責(zé)。怎么做：制定實現(xiàn)計劃的措施以及相應(yīng)答政策和規(guī)則，對資源進行合理分配。例子隨意（2分）第五章1. 結(jié)合實例，分析總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及其應(yīng)用。p121 09/4答：（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。（2分）（2）它要求：建

30、立起大規(guī)模的生產(chǎn)經(jīng)營體系，以盡量降低成本費用，從而取得價格優(yōu)勢。（1分）市場有穩(wěn)定的、持久和大量的需求。（1分）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化要求較高。（1分）（3）它的優(yōu)勢是：有利于建立起行業(yè)壁壘；（1分）有利于采取靈活的價格策略。（1分）（4）舉例。（3分）2. 試述目標(biāo)管理的特點。p108 06/4答：目標(biāo)管理的特點包括以下方面：（1）目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。（2）強調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制自己的行為。（3）促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的

31、基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，使組織氣氛更有生氣。（4）注重成果第一的方針。實行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實評價。（5）目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強員工的工作滿足感。第六章1.某企業(yè)最初從事羽絨系列產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，當(dāng)其積累了一定的資金后，針對我國市場中微波爐供需狀況進行了調(diào)查分析，并果斷作出了轉(zhuǎn)向微波爐生產(chǎn)的戰(zhàn)略調(diào)整，最終成為該市場的主導(dǎo)者。請你據(jù)此論述企業(yè)正確決策的作用和特征。p128 12/4答：作用：（一）決

32、策是管理的基礎(chǔ)。（二）決策是各級、各類管理者的首要工作。正確決策的特征：1.有明確而具體的決策目標(biāo) 2.以了解和掌握信息為基礎(chǔ)3.有兩個以上的備選方案 4.對控制的方案進行綜合分析評估5.追求最可能的優(yōu)化效應(yīng)聯(lián)系題目展開給3分。第七章1.試述組織工作的主要內(nèi)容，并結(jié)合實際針對其中一項工作內(nèi)容進行論述。p152 11/4 05/4答: 組織工作的內(nèi)容有（1）組織職位設(shè)計。組織工作首先必須明確實現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種活動并對之加以分類，這關(guān)系到組織中的職位或崗位設(shè)計問題。（2）組織結(jié)構(gòu)縱向劃分。要考慮決定管理寬度，引起組織結(jié)構(gòu)分級的因素是什么，這牽涉到組織結(jié)構(gòu)縱向劃分問題。（3）組織結(jié)構(gòu)橫向劃分?？紤]

33、決定各種類型部門劃分的因素是什么，按各種標(biāo)志劃分部門的優(yōu)缺點有哪些，在把各種業(yè)務(wù)指定給既定的部門時，要考慮哪些因素，這牽涉到組織結(jié)構(gòu)的橫向劃分問題。（4）職權(quán)配置。在上述劃分和組合的基礎(chǔ)上，還必須將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權(quán)授予各個單位的管理者，如何把組織中的職權(quán)分散到組織結(jié)構(gòu)的各部門，這牽涉到職權(quán)配置的問題。（5）組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)。還必須從縱橫兩個方面對組織結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)和整合。（6）組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計不是一成不變的，由于組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織結(jié)構(gòu)也要進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。2. 試舉例分析技術(shù)因素對組織結(jié)構(gòu)的影響。p154 10/4答：技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D(zhuǎn)化過程。組織中存在

34、多種技術(shù)，但其支配作用的稱為核心技術(shù)。組織結(jié)構(gòu)的特征與生產(chǎn)技術(shù)類型之間存在一定的對應(yīng)關(guān)系。隨著技術(shù)復(fù)雜性的增加，組織結(jié)構(gòu)的層次也隨之增加，管理寬度變寬，參謀職位減少，組織趨向于高聳型；但當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性進一步增加時，管理寬度是增加隨后減少。另外，在單件小批或連續(xù)流程性生產(chǎn)的場合，組織結(jié)構(gòu)往往趨向于有機式；在大批量或集中生產(chǎn)技術(shù)場合則趨向于機械式結(jié)構(gòu)。第九章1. 試述集權(quán)制組織與分權(quán)制組織的特點。p195 07/4答：集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中在組織的最高管理層。（1 分）（1）經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限；（1 分）（2）對下級的控制較多；（1 分）（3）統(tǒng)一經(jīng)營；

35、（1 分）（4）統(tǒng)一核算；（1 分）分權(quán)制指組織的管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層。（1 分）（1）中下層有較多的決策權(quán)限；（1 分）（2）上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；（1 分）（3）在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營；（1 分）（4）實行獨立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)。（1 分）第十章1.組織變革的阻力有哪些？如何客服這些阻力。13/4答：組織變革是組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行的改革和適應(yīng)過程。組織變革的阻力有三個方面：對不確定性的恐懼；對可能失去個人利益的恐懼；不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。克服阻力的方法：(1)確保達成共同的變革愿景；(2)溝通變革的目的與重要性；(3)認(rèn)識變革的

36、情緒影響；(4)理解變革的各方面影響；（5）溝通即將變革與不會變革的部分；（6）樹立理想的行為模式；（7）提供有效的反饋、合理的報酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果；（8）對阻力做出一致的反應(yīng)；（9）靈活、耐心與支持。2. 請舉例分析組織變革的重要性。P209 08/4答：組織變革指組織面對外環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行的改革和適應(yīng)的過程。（1）組織是存在于一定環(huán)境中的生命體，任何組織都有其追求的目標(biāo)。（2）組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的過程中來實現(xiàn)其目標(biāo)的。（3）組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求。（4）組織的內(nèi)部條件本身也是在不斷的發(fā)展和變化的，在追逐組織目標(biāo)的動態(tài)過程中，當(dāng)組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)

37、境出現(xiàn)不和諧時，就產(chǎn)生了變革的需要。例如，原遍及全國的國有企業(yè)面遇改革派政府的經(jīng)濟體制改革，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，宏觀經(jīng)濟政策的改變的情況下，卻無法或沒有及時地根據(jù)外部經(jīng)濟政策變化的環(huán)境巨變，按企業(yè)內(nèi)部條件進行組織變革，結(jié)果怎么樣呢？萬千工廠鬧饑荒，鍋爐息火煙囪歪，唯有一處煙常冒，殯儀火花是例外。第十二章1.海洋公司建立了一套詳盡的人員工作表現(xiàn)調(diào)查登記表，意在選拔管理者時，根據(jù)調(diào)查登記表進行研究分析，找出合適的人選。多年來該公司一直以這種方式從內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實各種空缺職位，請你對此選聘方式進行評價。p245 11/4答：此種選拔方式為內(nèi)部提升。優(yōu)點：1、組織內(nèi)由員工的充實可靠的資料，可

38、以判斷其是否適應(yīng)新的工作。2、組織內(nèi)成員熟悉組織的歷史和現(xiàn)狀，能較快的勝任工作。3、可以激發(fā)員工的進取心，努力提高本身的業(yè)務(wù)技術(shù)水平。4、可以使員工有一個良好的工作精神狀態(tài)，使本身的價值得以實現(xiàn)的可能機會。5、組織對員工過去的培訓(xùn)投資獲得回首，并可判斷其效益如何。缺點：1、人選有限，尤其是關(guān)鍵的管理者。2、易造成近親繁殖。3、組織內(nèi)沒有被提拔的人的積極性將會受到挫傷。2. 凱躍集團公司為選拔人才補充到空缺的管理崗位上，面向社會舉辦了一場公開招聘活動，從外部引進了所需的中層管理人員。請你從選聘方式上對該公司此次管理人員選拔方式的優(yōu)缺點進行評價。 p247 06/4答：該公司的采用的選聘方式是單一

39、的從外部招聘，即“外求制”。（3分）其優(yōu)缺點是：優(yōu)點：(1)有廣泛的來源以滿足組織的需求，并有可能招聘到第一流的人才；(2)可避免“近親繁殖”，從而給組織帶來新韻觀念；(3)可避免組織內(nèi)沒有提拔到的人的積極性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團結(jié)；(4)由于大多數(shù)應(yīng)聘者有一定的經(jīng)驗，可節(jié)省在培訓(xùn)上所耗費的大量時間和費用。缺點：(1)由于不了解應(yīng)聘者的實際情況，不容易對應(yīng)聘者做出客觀評價，有時可能會造成很大失望；(2)應(yīng)聘者對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有個熟悉的過程；(3)如果本單位中有勝任的人沒有被提拔，則從外招聘會使其感到不公平，對自己的前途失去信心。第十五章1. 宏

40、力電子儀器設(shè)備有限公司新領(lǐng)導(dǎo)班子上任以后，公司內(nèi)部矛盾重重，經(jīng)管理專家診斷，認(rèn)為該公司主要是出現(xiàn)了溝通障礙問題。請你結(jié)合實際，論述溝通中的主要障礙因素。p354 07/4答：（1）主觀障礙，大致有：個人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、見解等差別，使信息在溝通中受個人主觀心理因素的制約；（1 分）如果雙方在經(jīng)驗水平和知識結(jié)構(gòu)上差距過大，會產(chǎn)生溝通障礙；（1 分）信息溝通往往是依據(jù)組織系統(tǒng)分層次逐級傳遞的，然而，在按層次傳達同一條信息時，往往會受到個人的記憶，思維能力的影響，從而降低溝通的效率；（1 分）對信息的態(tài)度不同，使有些員工和主管人員忽視對自己不重要的信息，使溝通發(fā)生障礙；（1 分）主管人員和下

41、級之間相互不信任。這主要是由于主管人員考慮不周，傷害了員工的自尊心，或決策錯誤所造成，而相互不信任則會影響溝通的順利進行；（1 分）下級人員的畏懼感也會造成障礙。（1 分）（2）客觀障礙，主要有信息的發(fā)遞者和接收者如果空間距離太遠，接觸機會少，就會造成溝通障礙；（1 分）組織機構(gòu)過于龐大，中間層次太多，信息從最高決策層到下級基層單位，而產(chǎn)生失真，而且還會浪費時間，影響其及時性。（1 分）（3）溝通聯(lián)絡(luò)方式的障礙，包括語言系統(tǒng)所造成的障礙；（1 分）溝通方式選擇不當(dāng)，原則，方法使用不活所造成的障礙等。（1 分）2. 結(jié)合實際論述領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的用人藝術(shù)。P302 05/4答：用人之長，使每個職工在各

42、自的工作崗位上兢兢業(yè)業(yè)，積極進取，使每個職工的長處同集體和別人的長處相得益彰；使每個人的短處同集體和別人的長處結(jié)合起來而不至于有損于組織；營造一種組織氣氛，凡能做出顯著成績的人，都會受到應(yīng)有的尊重和提拔；能順利履行職責(zé)，依靠和運用平凡人的聰明才智做出不平凡的業(yè)績，促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 第十六章1. 試述激勵強化理論及其應(yīng)用原則。P358答：激勵強化理論由美國心理學(xué)家斯金納提出，屬于行為改造型理論之一。管理者可以采用四種強化類型來改變下屬的行為（1）積極強化。在積極行為發(fā)生以后，立即用物的或精神的鼓勵來肯定這種行為。在這種刺激作用下，個體感到對他有利，從而增加以后的行為反應(yīng)頻率，稱為積極強化。（

43、2）懲罰。在消極行為發(fā)生之后，使實施者受到經(jīng)濟上或名譽上的損失，或取消某些為人所喜愛的東西，從而減少這種行為，稱為懲罰。（3）消極強化或逃避性學(xué)習(xí)。當(dāng)一個特定的強化能夠防止產(chǎn)生個人所不希望的刺激，稱為消極強化或逃避性學(xué)習(xí)。（4）消失。消失是撤消對原來可以接受的行為的強化，由于一定時期內(nèi)連續(xù)不強化，這種行為將逐步降低頻率，以至最終消失。 管理者在應(yīng)用強化手段改造下列行為時應(yīng)遵循以下幾條原則：（1）要設(shè)立一個目標(biāo)體系；（2）要及時反饋和及時強化；（3）要使獎酬成為真正的強化因素；（4）要多用不定期獎勵；（5）獎懲結(jié)合，以獎為主；（6）因人制宜，采取不同的強化模式。第十七章1.組織的控制工作要能正常

44、發(fā)揮作用，取得預(yù)期的成效，在實踐中應(yīng)注意哪些問題? p385 12/4答：1）控制系統(tǒng)應(yīng)切合管理者的個別情況。2）控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)。3）控制工作應(yīng)具有靈活性。4）控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟效益。5）控制工作應(yīng)有糾正措施。6）控制工作應(yīng)具有全局觀點。7）控制工作應(yīng)面向未來。四、案例分析題(本題15分)13/4 案例： 第八章某公司是一家大型商貿(mào)公司，擁有三個獨立經(jīng)營的分公司。公司下設(shè)四部一室，即人事部、財務(wù)部、企管部、保衛(wèi)部、總經(jīng)理辦公室，主要負(fù)責(zé)公司的人事決策、財務(wù)控制、規(guī)章制度建設(shè)管理等。各分公司對其經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，實行獨立核算，自負(fù)盈虧。每個分公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)盡管不同，但組織結(jié)構(gòu)大體一

45、致，分別設(shè)有財務(wù)處、儲運處、業(yè)務(wù)處、現(xiàn)場管理處等若干部門和商場，每一商場又設(shè)有若干商品柜組，從事著自己的商品經(jīng)營業(yè)務(wù)。在公司總部的正確指導(dǎo)和各分公司的積極努力下，經(jīng)營業(yè)績不斷提高。根據(jù)案例資料解答下列問題：（見考卷答案）(1)畫出該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。(8分)(2)該公司采用的是什么類型的組織結(jié)構(gòu)?其特點是什么?(7分)12/4 案例 第九章 A企業(yè)是某民營集團公司下屬的一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，由于集團公司業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模的擴大，2009年開始，集團總部決定將A企業(yè)交由公司聘請的總經(jīng)理及其經(jīng)營管理層全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，采購、生產(chǎn)和銷售甚至財務(wù)全部由A企業(yè)全權(quán)負(fù)責(zé)，集團總部對A企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)將不再過問。這

46、期間，集團總部既沒有要求A企業(yè)的經(jīng)營管理層定期向集團公司匯報經(jīng)營情況，也沒有對A企業(yè)經(jīng)營管理層的經(jīng)營目標(biāo)做任何明確要求，只是非正式的承諾，如果企業(yè)盈利了，將給企業(yè)的經(jīng)營管理層獎勵，具體的獎勵辦法和獎勵金額也沒有明確。在這種管理狀況下，經(jīng)過兩年的經(jīng)營，到2011年底，問題就出現(xiàn)了。集團公司發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)的生產(chǎn)管理非?；靵y，賬務(wù)不清楚，在生產(chǎn)中經(jīng)常出現(xiàn)用料錯誤、次品率高、員工生產(chǎn)紀(jì)律松散等現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)個別業(yè)務(wù)員在采購中私拿回扣、收取委托加工費不入賬等問題。同時，由于賬務(wù)不清，集團總部與服裝企業(yè)經(jīng)營管理層之間對企業(yè)是否盈利也各執(zhí)一詞?？偛空J(rèn)為這兩年公司總部投入了幾千萬元而沒有得到回報，屬于A企業(yè)經(jīng)營

47、管理不善。而A企業(yè)經(jīng)營管理層則認(rèn)為這兩年企業(yè)已經(jīng)減虧增盈了，總部決策者失信于企業(yè)的經(jīng)營管理層，沒有兌現(xiàn)其給予A企業(yè)經(jīng)營管理層獎勵的承諾。面對A企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，總部決定將下放的經(jīng)營管理權(quán)全部收回，重新由總部負(fù)責(zé)A企業(yè)的經(jīng)營管理。于是，A企業(yè)管理層覺得大權(quán)旁落，總部對其不信任，工作積極性受到影響，經(jīng)營陷入困境。根據(jù)案例回答下列問題：(1)什么是集權(quán)與分權(quán)?其衡量的標(biāo)志是什么?(8分)(2)你認(rèn)為A企業(yè)應(yīng)如何走出管理困境?(7分) （見考卷答案）答：集權(quán)是指權(quán)力集中到較高的管理層次。分權(quán)是指職權(quán)分散到整個組織中。集權(quán)和分權(quán)是相對的概念，不存在絕對的集權(quán)或分權(quán)。衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志有：（

48、1）決策的數(shù)目?；鶎記Q策數(shù)目越多，其分權(quán)程度越高，反之，上層決策數(shù)目越多，其集權(quán)程度就越高。（2）決策的重要性及其影響面。若較低一級作出的決策事關(guān)重大，影響面廣，就可認(rèn)為分權(quán)程度較高，相反，如下級做出的決策無關(guān)緊要，則集權(quán)程度較高。（3）決策審批手續(xù)的繁簡程度。如果在做出決策前，必須請示上級，那么分權(quán)的程度就更低一些。11/4 案例 第十二章 李曉芳是“味美樂”配餐食品公司的地區(qū)經(jīng)理，主管下轄的10家供應(yīng)站，各供應(yīng)站按客戶要求烹制所訂購的各種盒裝中、西快餐。每站有一名主管主任，主要負(fù)責(zé)本站的營銷計劃、編制預(yù)算、質(zhì)量監(jiān)控和處理客戶的信息反饋。隨著公司規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)量快速增加，李曉芳與各供應(yīng)站主

49、管主任之間的工作也越來越繁重，不僅僅要進行各項業(yè)務(wù)上的交流、指導(dǎo)，而且，各主管主任在工作中遇到的其它各種問題也不斷地向李曉芳反映，致使她感到工作量太大，經(jīng)常被一些瑣碎事務(wù)纏身而無暇顧及其它更為重要的事項。為此，總公司決定增設(shè)一位地區(qū)副經(jīng)理做李曉芳的助手，除協(xié)助她解決日常事務(wù)外，更主要的是要協(xié)助她拓展該地區(qū)的業(yè)務(wù)。這位地區(qū)副經(jīng)理將從10家供應(yīng)站的主管主任中進行選拔。李曉芳手下的10位主管主任中，張健是資歷最老的，他雖然只有大專學(xué)歷，但他是從廚房代班長干起的，熟悉餐飲業(yè)生產(chǎn)的工作流程，積累了豐富的實際操作和管理經(jīng)驗，當(dāng)上站主任后有時還親自操刀做示范；張健性格豪爽，和本站各位員工的關(guān)系都非常融洽；他

50、還經(jīng)常走訪客戶，培養(yǎng)了很多的忠實客戶，且近兩年來沒有一個客戶流失。但不良的飲食習(xí)慣使得剛過四十歲的張健顯得體態(tài)過于肥胖，并伴有高血壓和膽結(jié)石，去年曾休過一個月的病假。張健聽說要從現(xiàn)有的站主任中提拔地區(qū)副經(jīng)理之事后，覺得與其他主任相比，自己的實踐經(jīng)驗豐富，而且自己的供應(yīng)站效益顯著，認(rèn)為地區(qū)副經(jīng)理一職非他莫屬，這將成為他實現(xiàn)更大抱負(fù)過程中的一個臺階。閱讀上面的短文后，回答下面的問題：（答案見試卷）(1)什么是職位設(shè)計？總公司為什么要增設(shè)地區(qū)副經(jīng)理一職？（6分）(2)請從管理人員選聘的條件上分析張健是否會被提升為地區(qū)副經(jīng)理？管理人員選聘還應(yīng)注意的問題有哪些？（9分）答：（1）職位設(shè)計就是將若干工作任

51、務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職位。（2）管理人員選聘的條件：1、管理愿望，指人們希望從事管理的主觀要求；2、管理能力，指管理者完成管理活動的本領(lǐng)。選聘時應(yīng)注意的問題 1、選聘的條件要適當(dāng)。2、主持選聘的人員應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，并具有伯樂識的慧眼。3、注意候選人的潛在能力。4、正確對待文憑與水平的關(guān)系。5、敢于起用年輕人。10/4 案例 第五章 宏大集團公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團企業(yè)，集團公司對分公司的管理方式是獨立經(jīng)營，集中核算。 有一位分公司的張經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞，計劃在分公司內(nèi)推行目標(biāo)管理。在一次部門經(jīng)理會議上他詳細(xì)敘述了這種方法的實際應(yīng)用與發(fā)

52、展情況，指出了在公司推行這種方法的好處，提出計劃在公司實施目標(biāo)管理，并要求下屬人員考慮他的建議。一段時間后，在又一次部門經(jīng)理會議上，大家對實施目標(biāo)管理進行了討論。財務(wù)經(jīng)理提出，集團總公司對分公司下一年的目標(biāo)沒有明確指示，生產(chǎn)經(jīng)理也提出，總公司對分公司的目標(biāo)也無明確要求，分公司要做什么也不清楚，等等。聽到這些后，張經(jīng)理說：“這些都無關(guān)緊要，不會影響我們實施目標(biāo)管理。其實，目標(biāo)沒什么神秘的，我們分公司計劃明年的銷售額達到500萬，稅后利潤達到8，投資收益率達到15，正在進行的新產(chǎn)品項目很快就能投產(chǎn)，我們以后還會有更進一步的明確目標(biāo)，如今年年底前完成我們的新市場開發(fā)工作，保持員工流動率在15以下”。

53、張經(jīng)理越說越興奮，“下個月，你們每個人要把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成自己部門可考核的目標(biāo)，并能用數(shù)字表達，這些數(shù)字加起來就構(gòu)成我們分公司的總目標(biāo)了”。部門經(jīng)理聽到這里，對自己的領(lǐng)導(dǎo)提出這些可考核的目標(biāo)及如此明確和自信的陳述感到驚訝，一時無語。根據(jù)上述材料回答下列問題： （答案見一考通p46）（1）什么是目標(biāo)管理?其特點是什么?（6分）（2）張經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否妥當(dāng)?你認(rèn)為應(yīng)該如何做。（9分）09/4 案例 第十三章 張林是“搜搜”網(wǎng)站某個部門的副經(jīng)理，他管理的屬下有六個人，這些人能力都很強，而且積極主動，非常敬業(yè)，該部門50%的業(yè)績來自于這七個人的貢獻。年初，剛畢業(yè)的大學(xué)生李剛被任命為經(jīng)理助理，他年輕

54、有能力，工作細(xì)致。張林的一個下屬對自己所負(fù)責(zé)的頁面進行改版時，不僅部門經(jīng)理要確定增設(shè)和刪除哪些內(nèi)容，連經(jīng)理助理李剛也要對欄目的數(shù)量、字?jǐn)?shù)要求等細(xì)節(jié)問題做出指示。他們的指示和建議雖然都有一定道理，出發(fā)點也是好的，但不一定最適用。 張林認(rèn)為，既然下屬對頁面設(shè)計有自己的想法，就應(yīng)該盡可能讓他們按照自己的思路去做，前提是不影響整個部門的發(fā)展，只要他們能保證完成每個季度的目標(biāo)，就應(yīng)該允許他們有一點點所謂的領(lǐng)導(dǎo)眼里的“瑕疵”，不要管的太細(xì)?？涩F(xiàn)在的這種狀況，使張林和他的下屬都無法實現(xiàn)自己的想法，完全按照兩個“領(lǐng)導(dǎo)”的意思走，極大地影響了他們對工作的熱情和積極性，而且這樣下去，溝通成本極高，內(nèi)耗嚴(yán)重。 最近

55、，網(wǎng)站機構(gòu)調(diào)整，原來重要但現(xiàn)在已不重要的部門也并入了張林所負(fù)責(zé)的部門，這些人原本級別就比張林高，資格也比他老，讓他們服從管理很不容易，因此，張林要花更多的時間聽取他們的意見。 張林真是無所適從，既要服從部門經(jīng)理的指揮、又要滿足經(jīng)理助理的要求，還要協(xié)調(diào)與老同志的關(guān)系。他感到很累。仔細(xì)閱讀上面的短文，然后回答下列問題：（1）應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)工作原理，分析這個部門存在的問題。（8分）（2）結(jié)合你的認(rèn)識，提出改進建議。（7分）答：（1）領(lǐng)導(dǎo)工作的原理包括：指明目標(biāo)原理、目標(biāo)協(xié)調(diào)原理、命令一致原理、直接管理原理、溝通管理、激勵原理。（2分）違反了目標(biāo)協(xié)調(diào)原理、命令一致原理、溝通原理。（3分）存在的問題：（3分）職位權(quán)力不夠明確，部門經(jīng)理、經(jīng)理助理、副經(jīng)理的工作職責(zé)不清；任務(wù)結(jié)構(gòu)不夠明確；工作群體的關(guān)系不夠協(xié)調(diào)。 【評分參考】上述各點答出要點或接近者均可得分。（2）依照管理理論，組織內(nèi)部的職權(quán)關(guān)系一方面要遵循統(tǒng)一指揮原則，避免令出多門現(xiàn)象，另一方面要堅持專業(yè)化分工和權(quán)責(zé)一致原則，防止越級指揮和濫用職權(quán)現(xiàn)象的產(chǎn)生。（3分）為此，建議：進一步理清職權(quán)關(guān)系，明確上下級之間、橫向之間的關(guān)系；（1分）貫徹統(tǒng)一指揮原則；（1分）各司其職，權(quán)責(zé)對等；（1分）適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、放權(quán)；（1分） 【評分參考】上述各點答出要點或接近者均可得分08/4 案例 第十六章 立達公司地處中關(guān)村地區(qū)，