如何建立卓越的企業(yè)文化

1、建立卓越的企業(yè)文化吉爾特霍夫斯泰德（1928 ），生于荷蘭，荷蘭被占領(lǐng) 對霍夫斯泰德有著巨大的影響。他于 1971 年加入了瑞土 IMEDE 商學(xué)院。他還在布魯塞爾的高級管理學(xué)歐洲研究所和 在荷蘭的馬斯垂克特市的林堡大學(xué)工作， 現(xiàn)在他已是該大學(xué)組 織人類學(xué)和國際管理學(xué)的名譽(yù)教授。 他是林堡大學(xué)不同文化間 合作研究所的創(chuàng)始人，同時任 IBM 公司的首席國際員工心理 學(xué)家。依經(jīng)濟(jì)學(xué)家雜志的說法，他“或多或少地把文化 差異'變成了一個管理課題” ?；舴蛩固┑聦ζ髽I(yè)文化的研究 卓有建樹，主要著作有文化的重要性等。當(dāng)我們在街頭看到米黃色的大 M 模型時，當(dāng)我們進(jìn)入麥 當(dāng)勞餐廳，身處潔凈的環(huán)境中愉

2、快地就餐時，當(dāng)我們在雨天免 費使用麥當(dāng)勞提供的"愛心傘"時，一種神秘的被稱之為"企 業(yè)文化”的理念正在悄然形成并逐漸輸入到我們的大腦中。企業(yè)文化指的是一個公司或一個行業(yè)在自己的歷史發(fā)展中，在長期的生產(chǎn)、建設(shè)、經(jīng)營、管理實踐中，逐步培育形成 的、占據(jù)主導(dǎo)地位的，并為全體員工所認(rèn)同和恪守的共同的價 值觀念、信念和假設(shè)。“企業(yè)文化是以企業(yè)整體價值觀為核心 的行為規(guī)范的總和。"它反映著一個企業(yè)特有的、為社會所公 認(rèn)的品格、素質(zhì)、精神、作風(fēng)，以及公眾形象等文化積淀，對 于企業(yè)以至社會發(fā)展產(chǎn)生一定的影響和作用。企業(yè)文化影響并 代表著企業(yè)的整體形象及待人處事的一些獨特

3、的方法，對員工 來說，可能習(xí)以為常，以致察覺不到其獨特性，但對企業(yè)以外 的人士而言，企業(yè)文化則是具有鮮明特征的。當(dāng)我們探訪或參 觀一些企業(yè)時，很容易便感覺到企業(yè)的文化氛圍是溫暖如春還 是冰冷淡漠， 是充滿朝氣還是死氣沉沉， 是著重創(chuàng)意還是循規(guī) 蹈矩等等。企業(yè)文化的基本內(nèi)涵主要包含三個方面： 一是講求經(jīng)營之 道，二是培育企業(yè)精神， 三是塑造公司形象。 它滲透著公司的 價值觀，主導(dǎo)著公司全體員工的生產(chǎn)、建設(shè)、經(jīng)營、管理及物 質(zhì)和文化生活等多種實踐活動。 其主要功能是， 通過這三方面 的建設(shè)，以尊重廣大職工的主人翁地位、 提高職工的思想道德 素質(zhì)和科學(xué)文化素質(zhì)為重點， 不斷提高企業(yè)的整體素質(zhì)和綜合

4、實力，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力以及在市場競爭中的生存能力和自 我發(fā)展能力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、快速、健康地發(fā)展。如以黃色“ M ”為標(biāo)志，在世界各地有 7000 多家連鎖店 的快餐食品服務(wù)行業(yè)巨頭麥當(dāng)勞， 其企業(yè)文化的核心一一企業(yè) 的經(jīng)營理念，就表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的生存意義 Q*S*C+V ：麥當(dāng)勞的企業(yè)行為與企業(yè)經(jīng)營理念始終保持很高的一貫性。它忠實地推行“ Q*S*C+V "的經(jīng)營理念，而且滲透到整 個現(xiàn)實組織內(nèi)，擴(kuò)展出具體的企業(yè)行動。比如任何一位連鎖店 的經(jīng)理，都無權(quán)單憑自己的興趣和想法來發(fā)布公告， 從而維持 了麥當(dāng)勞視覺形象的一致性。在促銷活動上，麥當(dāng)勞能夠積極 配合社會環(huán)境的變化，設(shè)計出富有戲

5、劇性的宣傳標(biāo)語，使顧客 一進(jìn)門就感受到快樂的氣氛。在商品服務(wù)方面，麥當(dāng)勞也不會 同時促銷好幾種清涼果汁類飲料，而是訂出促銷計劃，分階段、 有重點、有步驟地依次推出。這樣，顧客就容易產(chǎn)生期待感， 從而常常光顧。為了確保店面的整潔，其員工行為規(guī)范中有這 樣一條："與其背靠著墻休息，不如起來打掃衛(wèi)生。"正因如此， 其整潔的就餐環(huán)境，每時每刻都能夠給人以輕松愉快的感覺。企業(yè)文化對一個企業(yè)來說具有很多重要功能，大體有以下 的內(nèi)容：激勵功能積極的、向上的價值觀念及行為準(zhǔn)則，可以形成強(qiáng)烈的使 命感和持久的行為動力。心理學(xué)的研究表明，人們越能認(rèn)識行 為的意義，行為的社會意義越明顯，越能產(chǎn)生

6、行為的推動力。 例如，馬努連柯對兒童進(jìn)行了這方面的試驗：學(xué)前兒童活潑好 動，要他們長時間地站著不動是很困難的， 但當(dāng)采取游戲的方 式，讓兒童扮演要求長時問保持站立不動姿勢的角色，其保持 時間要比成人單純提出要求長三四倍。倡導(dǎo)企業(yè)文化的過程， 正是幫助員工尋求工作意義建立社會動機(jī)，從而調(diào)動積極性的過程積極向上的企業(yè)精神及文化傳統(tǒng)本身， 就是一把員工自身 激勵的標(biāo)尺。他們通過對照自己的行為，找出差距，可以產(chǎn)生 改進(jìn)工作的驅(qū)動力。例如，日本豐田汽車公司推銷員中形成了 一種自我管理的傳統(tǒng)，包括提高對工作的認(rèn)識、建立價值觀念、 養(yǎng)成計劃性、培養(yǎng)實踐能力、妥善安排時間、不間斷地學(xué)習(xí)、 全神貫注工作及克服萎

7、靡不振情緒等內(nèi)容。一位推銷員在其作 文中寫道：“我認(rèn)為所謂自我管理，首先就是苛求自己。我參 加工作的第一年，往往都是我一個人在陌生的街道上轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn) 去，覺得非常難受又寂寞，有時也深感推銷員這個工作真煩人。 可是，每逢這時，我就勉勵自己說，自己痛苦的時候，另I人也 痛苦如果推銷工作是一帆剛順的，也就無所謂自己管自己 這句話了。 我也有萎靡不振的時候，遇到這種情況我就 一定要在星期天去登山。當(dāng)我一步一步克服了前進(jìn)中的困難而 登到高山之巔時的那種激動心情， 簡直就和接受訂貨， 交出汽 車時那種激動心情完全一樣。 ”企業(yè)或群體內(nèi)共同的價值觀、 信念及行為準(zhǔn)則是一種強(qiáng)大 的精神支柱， 它能使人產(chǎn)生認(rèn)同感、

8、 歸屬感及安全感， 它能產(chǎn) 生相互激勵的作用。 例如美國明尼蘇達(dá)采礦制造公司， 涌現(xiàn)出 許多革新闖將和無數(shù)“地下”革新小組，因為這些員工深信， 不僅公司領(lǐng)導(dǎo)支持他們這樣做， 而且其他員工也在這么做。 該 公司 70 年代來已擁有產(chǎn)品總數(shù) 5 萬多種，而且每年還有一百 多種新產(chǎn)品問世。 指導(dǎo)功能文化為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氣氛。企業(yè)經(jīng)營決策是在一定的觀念指導(dǎo)和文化氣氛下進(jìn) 行的，它不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)層的觀念和作風(fēng)， 還取決于 整個企業(yè)的精神面貌及文化氣氛。因為所謂正確的經(jīng)營決策， 是使企業(yè)能在既定的環(huán)境中保持正確方向， 獲得健康發(fā)展的目 標(biāo)策略抉擇。 當(dāng)企業(yè)環(huán)境處于復(fù)

9、雜、 多變的狀況時， 如果企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者及其他企業(yè)成員不能確立和保持正確的價值觀和信念， 就很難做出正確的決策，這在國內(nèi)外均不乏先例。例如，被稱為美國超級企業(yè)家的李艾柯卡在回憶 70年 代福特汽車公司走下坡路的原因時，認(rèn)為公司首腦亨利福特 對自己產(chǎn)品喪失信心， 又專制獨裁是一個重要原因。 當(dāng)時正鬧 石油危機(jī)， 亨利不是積極迎戰(zhàn)， 加速小型車的開發(fā)， 而是消極 地砍生產(chǎn)計劃， 重大決策又聽不進(jìn)不同意見。 也有少數(shù)企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)人受自私的價值觀念支配， 有時會做出十分錯誤的決策， 例 如好大喜功，盲目投資，接受賄賂，引進(jìn)質(zhì)次價高的設(shè)備等等， 使企業(yè)蒙受重大損失 在領(lǐng)導(dǎo)決策時，還要受到參謀人員、基層干部及

10、員工群眾 思想觀念的影響，受到整個企業(yè)精神面貌及文化氣氛的制約。 一些改革者興沖沖走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，悲戚戚掛冠而去，往往是因 為決策未能造就恰當(dāng)?shù)奈幕瘹夥?，?xí)慣勢力過于強(qiáng)大從而導(dǎo)致 失敗的。有的廠長說，不是自己不想多搞點企業(yè)積累，實在是 "下面”要求增加獎金和福利的壓力太大；不是不想搞按勞分 配，而是各種方案一到下面就走了樣。定向功能企業(yè)文化的定向功能又稱導(dǎo)向功能，它與企業(yè)文化的排異 性是緊密聯(lián)系在一起的。企業(yè)文化的導(dǎo)向性主要表現(xiàn)在兩個方 面:1 對企業(yè)成員個體的心理、性格、行為起導(dǎo)向作用，即對個體的價值取向和行為取向起引導(dǎo)作用；2對企業(yè)整體的價值取向和行為取向起導(dǎo)向作用。不同的企業(yè)文化

11、有不同的價值觀， 有不同的組織制度， 不同的思想、 性格、標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等等， 即有不同的文化系統(tǒng)準(zhǔn)繩。 它通 過企業(yè)文化和信息傳播， 通過企業(yè)文化的教化， 把自身系統(tǒng)的 價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)灌輸給群體成員， 要求群體成員按照這一標(biāo)準(zhǔn) 去感覺、知覺、思維；去決定正義、是非、感情、道德及什么 該做，什么不該做、 如何去做等等。 如果企業(yè)群體成員在價值 取向和行為取向方面出現(xiàn)了與企業(yè)文化系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)悖逆現(xiàn)象， 那 么企業(yè)文化將發(fā)揮協(xié)調(diào)性和排異性作用， 以保持企業(yè)文化的同 一性。企業(yè)文化對企業(yè)群體的價值取向和行為取向的導(dǎo)向作用更加明顯，不同的企業(yè)文化有不同的企業(yè)組織系統(tǒng)和決策系 統(tǒng)，出現(xiàn)所謂的開放型和封閉型企

12、業(yè)，它對周圍的環(huán)境和各種 文化信息采取進(jìn)取、保守、民主、專制、放松、控制等等不同 的規(guī)范。開放型企業(yè)與封閉型企業(yè)的文化價值取向具有很大的 差異：開放型企業(yè)認(rèn)為顧客決定生產(chǎn)什么，生產(chǎn)服務(wù)于顧客； 并認(rèn)為時間就是金錢，質(zhì)量和效益就是生命。封閉型企業(yè)則認(rèn) 為生產(chǎn)決定市場，顧客適應(yīng)生產(chǎn)，企業(yè)生產(chǎn)什么，顧客就消費 什么；并認(rèn)為完成上級下達(dá)的產(chǎn)量和產(chǎn)值指標(biāo)就是一切， 等等。 可見，不同的文化產(chǎn)生不同類型的企業(yè)，效果是各不一樣的。凝聚功能凝聚力是衡量一個企業(yè)是否有效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。在一個凝聚 力很強(qiáng)的企業(yè)里所有成員都團(tuán)結(jié)一致，致力于企業(yè)的健康發(fā) 展；在一個沒有凝聚力的企業(yè)里，各種管理缺少秩序性，員工 一盤散沙，

13、企業(yè)發(fā)展乏力。在企業(yè)活動中，員工與企業(yè)形成一 定的相互依存關(guān)系，因而產(chǎn)生對企業(yè)的某種群體意識。這種意 識能使個人的行為、思想、感情與企業(yè)整體統(tǒng)一起來，產(chǎn)生一 種合力，使企業(yè)內(nèi)部組織一體化，朝一個共同的目標(biāo)努力。正 確地評價員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，把企業(yè)員工的奮斗精神、可貴品 格挖掘和提煉出來，形成企業(yè)文化，進(jìn)行宣傳和強(qiáng)化，可以把 員工愛崗位、關(guān)心企業(yè)的自發(fā)意識轉(zhuǎn)化為自覺，促使員工鉆研 本職業(yè)務(wù)，維護(hù)集體利益，增強(qiáng)責(zé)任感和榮譽(yù)感。一般來說，好的企業(yè)會使企業(yè)員工感受到很強(qiáng)的歸屬感， 并對其產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力。企業(yè)文化的群體行為模式，首先表 現(xiàn)在企業(yè)的群體歸屬感方面。在企業(yè)這個群體中，個體雖說具 有相對的獨

14、立性，但是它也決非超越群體的孤立者，而首先是 歸屬于這一群體的個體，個體對于群體事務(wù)進(jìn)行參與，利用種 種措施來釋放自身的力量，發(fā)揮聰明才智，為群體的發(fā)展作出 貢獻(xiàn)。 同時，企業(yè)群體對于個體的作用也進(jìn)行鼓勵和認(rèn)可， 這 樣就會大大增強(qiáng)個體的 “主人翁” 地位的自我感覺， 增強(qiáng)對群 體的歸屬感。鑒于企業(yè)文化對企業(yè)的重要作用， 建設(shè)企業(yè)文化是十分重 要的。怎樣才能建立一個有特色的企業(yè)文化呢 ?企業(yè)文化建設(shè) 是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，各個企業(yè)文化形成的過程都不盡相 同，沒有固定的模式可循， 但我們還是可以概括出一些共同的 特征：首先，分析和規(guī)劃。要建設(shè)優(yōu)秀的反映本公司特色的公司 文化，必須首先了解公司的內(nèi)

15、外部環(huán)境， 把握作為公司文化建 設(shè)主體的員工隊伍的基本情況， 然后規(guī)劃出公司文化建設(shè)的具 體實施步驟和方案。其次要確立價值觀念。價值觀念是公司文化建設(shè)的靈魂，它決定著公司文化的基本形態(tài)。 確立公司的價值觀念， 要考慮 到企業(yè)的屬性、行業(yè)特點、公司歷史特點、員工狀況等因素。 如 IBM 公司根據(jù)計算機(jī)行業(yè)售后服務(wù)特別重要的特點，確立 了“ IBM 意味著服務(wù)”的價值觀念，來指導(dǎo)公司的工作。再次要提煉公司精神。企業(yè)精神是一個公司風(fēng)貌的體現(xiàn)， 它在公司文化建設(shè)實踐中能起著引導(dǎo)、 鼓舞和激勵員工的積極 作用。公司精神應(yīng)鮮明地體現(xiàn)出本企業(yè)的價值觀念， 具有本公 司的獨特性， 并為大多數(shù)公司員工所認(rèn)同。

16、如摩托羅拉的公司 精神是“開發(fā)” 我們潛在的創(chuàng)造力， 就體現(xiàn)出了公司注重創(chuàng)造 的精神。我國的許多公司在確立公司精神時往往不顧公司的實 際情況，也不注重發(fā)動職工的參與意識， 僅僅提出諸如 “團(tuán)結(jié)、 求實、開拓、創(chuàng)新、拼搏、進(jìn)取”等放之四海而皆準(zhǔn)的“標(biāo)準(zhǔn) 件”式的口號，據(jù)有關(guān)人士 1993 年對 300 家企業(yè)的經(jīng)營理念 進(jìn)行統(tǒng)計分析，以下 5 個詞語出現(xiàn)比例最高： “團(tuán)結(jié)”出現(xiàn) 的比例為 48%，“創(chuàng)新”出現(xiàn)的比例為 46%，“求實”出現(xiàn)的 比例為 45%，“拼搏”出現(xiàn)的比例為 40%，“進(jìn)取”出現(xiàn)的比 例為 30%；此外，“爭一流”出現(xiàn)的比例為 28%，“開拓”出 現(xiàn)的比例為 40%，“艱苦奮

17、斗”出現(xiàn)的比例為 29%，“科技” 出現(xiàn)的比例為 10%。如此千人一面的所謂精神，還有什么個 性可言?再者要確立公司領(lǐng)導(dǎo)自身的模范行為。古人說得好： “其 身正，不令而行；其身不正，雖令不從。 ”上行之則下效之， 身教重于言教，公司領(lǐng)導(dǎo)的言行會對公司員工產(chǎn)生強(qiáng)大的示范 效應(yīng)，從而影響公司文化建設(shè)。 因此，公司領(lǐng)導(dǎo)必須從規(guī)范自 身的行為著手，用自己的言行為公司文化的建設(shè)奠定良好的基 礎(chǔ)。據(jù)說，松下幸之助一直有親自過問公司生產(chǎn)的作風(fēng)， 即使 在退休后仍然過問公司事務(wù)， 因此，松下公司的管理人員都能 夠經(jīng)常深入生產(chǎn)第一線 建立利益共同體也是相對重要的。針對中國特色的公司文化是公司全體職工共同利益和意

18、志在文化層面上的體現(xiàn)，必須 依靠公司全體員工的共同價值觀和共同行為來實現(xiàn)。因此，必須建立新型的代表公司全體員工利益的共同體，使廣大員工與 公司同呼吸、共命運，戮力同心，共建家園。要建立公司利益 共同體，關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于建立合理的內(nèi)部分配制度， 理順經(jīng)營者 與生產(chǎn)者之間的利益關(guān)系一一在同等條件下，不患寡而患不 均；在不同條件下，不患寡而患不公；同時，要建立職工民主 管理機(jī)制，讓職工參與公司管理是建立利益共同體的有力保 證。最后要建立完善的文化網(wǎng)絡(luò)，樹立公司良好的形象。實踐 表明，文化網(wǎng)絡(luò)能夠傳遞大量的信息，在文化的形成中往往起 著正式組織無法替代的作用：當(dāng)文化網(wǎng)絡(luò)傳遞積極的信息時，它能夠產(chǎn)生無窮的威力， 促進(jìn)健康文化的發(fā)展； 當(dāng)文化網(wǎng)絡(luò)傳 遞消極的信息時， 它也能產(chǎn)生極強(qiáng)的破壞