聯(lián)想公司戰(zhàn)略分析(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上聯(lián)想公司戰(zhàn)略分析一、公司簡介聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，在過去的十幾年里，聯(lián)想集團一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為客戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在公司發(fā)展過程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實現(xiàn)了許多重大技術突破，憑借這些技術領先的個人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國IT業(yè)的頂峰。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位。作為全球個人電腦市場的領導企業(yè)，聯(lián)想從事、并最可靠的、安全易用的技術產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。根據(jù)美國財富雜志公布

2、的2008年度全球企業(yè)500強排行榜，世界第四大計算機制造商聯(lián)想集團首次上榜，排名第499位，年收入167.88億美元。二、聯(lián)想公司戰(zhàn)略演變（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品、服務的早期發(fā)展戰(zhàn)略 在早期，聯(lián)想公司是采用“貿(mào)工技”的方法發(fā)展起來的。公司成立之初，在缺乏資金的情況下，最初的創(chuàng)業(yè)者通過為客戶提供計算機裝配賺取一定資金后，投資開發(fā)倪光南的聯(lián)想漢卡。之后開始代理AST微機，以其漢卡的優(yōu)勢建立了銷售微機的渠道，建立了自己穩(wěn)定的客戶群。起初創(chuàng)業(yè)者們在給外國公司做代理的同時，向他們學習什么是管理，什么是市場，什么是營銷，什么是服務，通過這一階段的學習積累了一定的經(jīng)驗。隨后，在1988年，柳傳志決定在香港合

3、資開辦一家公司，一方面想通過這一窗口使國內(nèi)產(chǎn)品走向海外，另一方面想利用代理銷售微機取得的優(yōu)勢，繞開當時國家計劃經(jīng)濟的限制，在海外研發(fā)自己的計算機品牌。1988年4月，在香港創(chuàng)辦“香港聯(lián)想電腦有限公司”。1989年，聯(lián)想集團正式成立，致力于開拓微機開發(fā)、銷售和服務的海內(nèi)外市場，成為一個年銷售額逾2億元的大型計算機產(chǎn)業(yè)集團。作為一個緊密性的集團企業(yè)，公司采用“大船結構”的管理范式，將科研、生產(chǎn)、銷售、服務等各環(huán)節(jié)緊密的聯(lián)系在一起，把海內(nèi)外企業(yè)結合成一個具備很強競爭能力的整體。1990年，聯(lián)想實現(xiàn)了從銷售進口AST微機到銷售聯(lián)想微機的轉(zhuǎn)型，與此同時，聯(lián)想集團的產(chǎn)品在海內(nèi)外打開了市場，在美國、德國、新

4、加坡等地設立了分公司和辦事處。1991年，聯(lián)想集團在探索“科技成果產(chǎn)品商品化、產(chǎn)業(yè)化、國際化”的發(fā)展道路上迅速成長起來。（二）縱向一體化戰(zhàn)略隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司實行前向一體化戰(zhàn)略，即開發(fā)新的產(chǎn)品和服務。在保證自己在微機制造、銷售和服務優(yōu)勢的同時，公司致力于開發(fā)“Think”及 “Idea”電腦品牌，為商用客戶和個人用戶提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務的能力。聯(lián)想ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機在全球?qū)耀@殊榮，電腦配備了ThinkVantage 技術、ThinkVision顯示器和一整套PC附件和選件。IdeaPad筆記本電腦和IdeaCentre臺式電腦，通過創(chuàng)新的技術應用體驗

5、，極富魅力的時尚設計，幫助用戶享受科技生活、工作和娛樂休閑。聯(lián)想集團憑借其領先技術的個人電腦產(chǎn)品、易用的功能、個性化的設計以及多元化的解決方案而廣受歡迎。聯(lián)想還擁有針對中國市場的豐富產(chǎn)品線，包括移動手持設備、服務器、外設和數(shù)碼產(chǎn)品等。作為一家極富創(chuàng)新性的高科技公司，聯(lián)想將最新的研發(fā)成果從實驗室?guī)У绞袌?，從而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力并改善人們的工作和生活。聯(lián)想集團建立了以中國北京、日本東京和美國羅利三大研發(fā)基地為支點的全球研發(fā)架構；在中國大陸，聯(lián)想還擁有北京、深圳、上海和成都四大研發(fā)機構。聯(lián)想集團擁有包括眾多世界級技術專家在內(nèi)的一流研發(fā)人才，他們曾贏得了數(shù)百項技術和設計獎項包括2000多項專利而且開創(chuàng)了諸多

6、業(yè)界第一。聯(lián)想研發(fā)團隊的最終目標是改善個人電腦擁有者的整體體驗，同時降低總體擁有成本。2003年，聯(lián)想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標識“Legend”，代表著秉承其一貫傳統(tǒng)，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯(lián)想的核心是創(chuàng)新精神。2004年，聯(lián)想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。2006年2月，聯(lián)想同步在全球10個城市同期發(fā)布了聯(lián)想中小企業(yè)電腦，掀開了Lenovo品牌化的營銷戰(zhàn)役。（三）相關多樣化戰(zhàn)略“個人計算機銷售仍是聯(lián)想的主要收入來源，收入來源單一化會羈絆其發(fā)展?！?001年，楊元慶接任聯(lián)想集團總裁和CEO。他領導的團隊

7、制定了雄心勃勃的規(guī)劃：到2003年營業(yè)規(guī)模達到600億元，要實現(xiàn)600億元的規(guī)模，僅靠生產(chǎn)PC顯然是遠遠不夠的，要支撐這個目標，楊元慶認為要發(fā)展三大體系，實施多元化發(fā)展：1.信息產(chǎn)品業(yè)務群。這是聯(lián)想的核心業(yè)務,包括個人電腦及相關產(chǎn)品(筆記本、服務器、外部設備等)業(yè)務,是聯(lián)想擅長并已具有較強競爭力的業(yè)務,聯(lián)想發(fā)展這類業(yè)務以保證公司的競爭力不斷加強,源源不斷的為公司貢獻利潤和現(xiàn)金流。2. 移動業(yè)務通信群。聯(lián)想重點發(fā)展移動通信業(yè)務群,借用原來的競爭力,主要集中發(fā)展移動通訊設備業(yè)務, 建立這類業(yè)務的成長規(guī)模和競爭力,以公司管理資源為保障,并投入相應的財務資源。2007年，聯(lián)想移動力推手機租賃服務，進軍

8、手機市場。3.IT服務業(yè)務群。聯(lián)想把包括IT服務、軟件外包、網(wǎng)絡產(chǎn)品、系統(tǒng)集成軟件等在內(nèi)的其他業(yè)務歸為第三類，并制定詳細戰(zhàn)略，努力拓展IT服務業(yè)務群的市場潛力。 但是三年過后，聯(lián)想沒有完成最初的計劃，當初的目標是到2003年營業(yè)規(guī)模達到600億元，而目前僅僅是200億元左右。雖然這三年聯(lián)想集團的銷售額增加了26%，利潤增加了56%，但不可否認，三年規(guī)劃的失敗，對集團的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生了巨大影響，聯(lián)想開始了戰(zhàn)略性收縮。在聯(lián)想的新規(guī)劃里，重新確定了自己的第一類業(yè)務，即核心業(yè)務PC以及相關產(chǎn)品；以手機為代表的移動通訊設備則為二類業(yè)務；普通服務器領域的異常激烈競爭使利潤壓低到了最小化，使聯(lián)想主動選擇退出。

9、2003年底，聯(lián)想開始實施收縮兵力的戰(zhàn)略，一個是從多元化恢復到業(yè)務專一上來，另一個是走國際化道路。 (四)非相關多樣化戰(zhàn)略 聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過去內(nèi)部業(yè)務沖突的格局，聯(lián)想控股對旗下每個公司的業(yè)務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯(lián)想集團的權益上更是用盡心思。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務單元“非相關多元化”經(jīng)營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個產(chǎn)品線或共屬一個產(chǎn)業(yè)鏈，以便攤薄成本，實現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非

10、相關多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團，使得聯(lián)想集團的資金鏈源源不斷，為公司的發(fā)展壯大添磚加瓦。另外，在銷售渠道上，聯(lián)想在全國各地發(fā)展代理商，從中深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求的嚴格性，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時間得到聯(lián)想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。通過充分發(fā)揮自身的渠道優(yōu)勢，到2004年，聯(lián)想第一季度銷售81萬臺，占中國市場份額24.1%，第二個季度，銷量為95萬

11、臺，占市場份額25.7%，第三季度銷售額為116萬臺，第四季度126萬臺，占份額27.9%，到20005年全年份額超過30%，一直到2006年市場份額繼續(xù)擴大。（五）國際化戰(zhàn)略1、聯(lián)想公司的成功與其所采取了正確的國際化戰(zhàn)略是密不可分的，聯(lián)想在發(fā)展過程中主要采取了三個國際化戰(zhàn)略：（1）投資戰(zhàn)略以并購的方式進行海外投資，并將新聯(lián)想總部設在海外。 國際化無外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購方式進行其國際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購了IBM的個人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購的交易總額約為17.5億美元。收購完成后的新聯(lián)想集團，全球總部設立在紐約，主要運營中心設

12、立在北京和羅利(位于美國北卡羅來納州)。實施投資戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想已在全球60個國家設立了分支機構，遍及全球160個國家的銷售網(wǎng)絡。聯(lián)想擁有了領先的商用筆記本產(chǎn)品、領先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和IBM結成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對IBM個人電腦部門的并購后，三家海外私人投資機構又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡等方面實現(xiàn)了國際化，還在股權結構、融資渠道等方面實現(xiàn)了國際化。 （2）品牌戰(zhàn)略從中國品牌到國際

13、品牌的整合。 聯(lián)想在中國的品牌知名度已經(jīng)達到了一個高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達到一個國際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略。 聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務。在2005年發(fā)布的由世界品牌實驗獨家編制世界品牌500強排行榜中，聯(lián)想榜上有名。同年在全球享有盛譽的財經(jīng)媒體英國金融時報發(fā)布“中國十大國際品牌榜”評選中，聯(lián)想排在第二位；在當前中國企業(yè)的國際領先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。 在對IBM PC進行并購時在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想Lenovo在國外知名度比較低，但Think在國外是非常知名的產(chǎn)品。所以說，在國外Lenovo的品牌戰(zhàn)略是提升知名度

14、，借助IBM品牌開創(chuàng)國際市場，而Think品牌建設的中心是提高美譽度。然后聯(lián)想開始試圖淡化IBM商標，在全球打響Lenovo品牌是聯(lián)想的最終目標，淡化IBM商標是遲早的事情。 （3）營銷戰(zhàn)略體育營銷。 聯(lián)想為了實現(xiàn)從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運會的贊助商。因為成為奧委會的合作伙伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關注的奧運會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實現(xiàn)品牌推廣。國際奧委會頂級贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國企業(yè)。 都靈冬奧會上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要一步。冬奧會上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的

15、品牌營銷。贊助冬奧會，聯(lián)想全方位展示了自己的實力，也通過自己的實力得到更多的認可。2008年3月至8月，作為北京奧運會火炬接力全球合作伙伴和“祥云”火炬設計單位，聯(lián)想滿懷熱情地全方位參與了火炬接力運行，由聯(lián)想選拔的近1700名奧運火炬手手持“祥云”火炬在全世界和中華大地傳播了奧林匹克精神。同時，聯(lián)想還以自身的信息技術、產(chǎn)品和服務，成功助力北京奧運會火炬祥云登頂珠峰，不僅為中國登山隊提供了安全可靠的信息技術保障，還為中外媒體搭建了穩(wěn)定暢通的信息平臺，讓全球公眾共同見證這一盛事。另外，聯(lián)想通過國際運動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。

16、簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對聯(lián)想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項為期數(shù)年的全球營銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進行合作，聯(lián)想將有權在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進行營銷。經(jīng)過這一系列的體育營銷，對提升聯(lián)想的品牌形象、拉動業(yè)務增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。2、聯(lián)想公司國際化戰(zhàn)略的效果分析：（1）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益。 通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的

17、，最重要的是：增強市場力量；越過市場進入障礙；加快進入市場的速度；提高了聯(lián)想的品牌價值。 （2）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響。 聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風險主要有以下幾點：一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購IBM個人電腦部門后，聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失，這個數(shù)字可能會變得更大。 二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，再加上“蛇吞象”的收購形式，使聯(lián)想在收購IBM-PC業(yè)務及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個企業(yè)間的融合過程，而無法重點投入PC產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)及新、舊市場的開發(fā)與維護，從而導致聯(lián)想未能在2004-2007年PC產(chǎn)品的消費大年把握市場機遇。三是品牌風險。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要提高，以盡快脫離IBM品牌對聯(lián)想的影響。四是體育營銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進行體育營銷，而對聯(lián)想來說體育營銷才是剛剛入門，需要花費大量精力以有效控制其風險。三、對聯(lián)想戰(zhàn)略管理的綜合評價在聯(lián)想公司發(fā)展的全部過程中，根據(jù)各個時期公司不同的發(fā)展狀況