解密海爾集團(tuán)的十個(gè)經(jīng)營(yíng)理念

1、海爾集團(tuán)的十個(gè)經(jīng)營(yíng)理念海爾從一個(gè)虧損的集體所有制小廠開展威為具有世界先進(jìn)水平的集團(tuán)公司，曾被外 界譽(yù)為“中國(guó)企業(yè)界的長(zhǎng)征 。集體經(jīng)濟(jì)的企業(yè)家和管理者應(yīng)深入了解海爾。中小企業(yè)和集體經(jīng)濟(jì)學(xué)海爾，更重要是學(xué)思想、學(xué)理念、學(xué)方法、學(xué)精神。海爾的 昨天可能是我們今天奮斗的目標(biāo)，海爾的今天可能是我們明天奮斗的目標(biāo)。初學(xué)海爾， 由淺入深，十個(gè)經(jīng)營(yíng)理念介紹如下：一、海爾開展的關(guān)鍵是有一個(gè)好的思路1984年海爾產(chǎn)值 348 萬(wàn)元，年虧損 147 萬(wàn)，受命于危難之即的張瑞敏是第四任廠長(zhǎng)， 沒(méi)有錢到處借，職工積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)，規(guī)章制度不健全，遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，有的職 工甚至在車間里大小便海爾從生產(chǎn)冰箱開始，實(shí)行名牌

2、戰(zhàn)略，狠抓質(zhì)量，抓質(zhì)量先 抓管理， 抓管理先抓人的管理， 抓人的管理從轉(zhuǎn)變理念入手。 海爾形成了在經(jīng)營(yíng)、 管理、 技術(shù)、人才、效勞等方面核心競(jìng)爭(zhēng)能力，形成了超速增長(zhǎng)的動(dòng)力體系，創(chuàng)出了令世人囑 目的管理和開展模式。張瑞敏說(shuō)：一個(gè)企業(yè)生存開展的關(guān)鍵在于有一個(gè)開展思路， 如果沒(méi)有一個(gè)開展思路， 在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中很難有所開展。企業(yè)沒(méi)有一個(gè)好的思路，也就沒(méi)有出路，企業(yè)就會(huì) 走向衰敗。我感到所有企業(yè)缺少的不是日常管理，缺少的是預(yù)見(jiàn)性和思路，即總經(jīng)理發(fā) 現(xiàn)問(wèn)題的能力，能夠抓住時(shí)機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)。二、海爾的質(zhì)量意識(shí) 張瑞敏說(shuō)：沒(méi)有質(zhì)量；就沒(méi)有海爾的今天。如果當(dāng)時(shí)不抓質(zhì)量，海爾就不會(huì)存在到 今天。抓質(zhì)量管理就是

3、搞好人的管理和“三全管理，要從抓觀念轉(zhuǎn)變開始。海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 ，海爾產(chǎn)品不搞一等品、二等品、三等品和等 外品，他們認(rèn)為讓有缺陷的產(chǎn)品出廠，這個(gè)產(chǎn)品不可能有競(jìng)爭(zhēng)力，而且也是對(duì)用戶不負(fù) 責(zé)任。 1985 年海爾召集全廠職工含淚砸碎了 76臺(tái)不合格冰箱，這一重錘起到震撼效應(yīng)， 使所有海爾人認(rèn)識(shí)到：只要是帶缺陷的產(chǎn)品，就不能讓他出廠，從而在員工中樹立了質(zhì) 量意識(shí)。當(dāng)時(shí)，海爾職工月收入僅 500-600 元，資金短缺，有的職工提出，是不是把這 些冰箱送給關(guān)系戶，但張瑞敏說(shuō)，送給誰(shuí)誰(shuí)都會(huì)說(shuō)海爾質(zhì)量不行，把次品送給人家反而 把關(guān)系搞壞了。于是，他們?cè)阡N毀前，在每個(gè)冰箱上都把缺陷寫出來(lái)，缺陷

4、的責(zé)任寫出 來(lái)。以此保證每一道工序都不出二等品，出了二等品，崗位員工扣掉 100 元，使質(zhì)量管 理真正落實(shí)到行動(dòng)上。三、海爾的品牌意識(shí)張瑞敏說(shuō)：一個(gè)沒(méi)有名牌的企業(yè)，只能是為別人做產(chǎn)品加工的企業(yè)。沒(méi)有自己的名 牌就沒(méi)有自己的企業(yè)， 也就沒(méi)有自己的市場(chǎng)， 沒(méi)有自己的市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)， 不成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。什么是名牌？海爾認(rèn)為：名牌不是靠檢測(cè)出來(lái)的，也不是靠政府部門評(píng)出來(lái)的，名 牌只能產(chǎn)生在市場(chǎng)上，在企業(yè)范圍內(nèi)不應(yīng)有名牌的概念。按國(guó)家規(guī)定，冰箱外表檢測(cè)， 在半米之內(nèi)看不到劃傷就算合格。海爾堅(jiān)持貼近看，看不到劃痕才算合格。張瑞敏說(shuō)：誰(shuí)在市場(chǎng)上賣得快，賣得多，賣得貴，誰(shuí)就是名牌。作為廠方，總是要 想到自己獲得更多

5、的利益，但還必須想到最大限度的滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的需求。滿 足雙方的需要，才是正常的市場(chǎng)行為。作為企業(yè)，必須到市場(chǎng)上去看自己的產(chǎn)品是否是 真正受歡送的好產(chǎn)品。海爾提出了“先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品的名牌意識(shí)，樹立品牌美譽(yù)度。張瑞敏說(shuō)：首先 是知名度，只要有錢做廣告就可以翻開知名度。第二是信譽(yù)度，國(guó)家規(guī)定保修三年，你 就做到保修三年，那么你就可以做到信譽(yù)度。第三最重要是美譽(yù)度，有口皆碑，能滿足 用戶的潛在要求，這才是真正的名牌。四、海爾的營(yíng)銷意識(shí)張瑞敏說(shuō)：促銷是一種手段，營(yíng)銷是一種真正的戰(zhàn)略。營(yíng)銷的目的就是使促銷成為 不必要。信譽(yù)度是靠對(duì)用戶的真誠(chéng)度保證的，營(yíng)銷就應(yīng)該到達(dá)這個(gè)目的，企業(yè)要不斷地 的去開發(fā)

6、新市場(chǎng)， 假定市場(chǎng)是塊蛋糕， 企業(yè)不要去爭(zhēng)這塊蛋糕， 而是設(shè)法另作一個(gè)蛋糕， 自己享用，豈不是更好。市場(chǎng)有淡季也有旺季，海爾認(rèn)為：只有淡季思想，沒(méi)有淡季產(chǎn)品“。 張瑞敏說(shuō)：如果你思想上認(rèn)為這個(gè)季節(jié)就是淡季，你等待旺季的到來(lái)，那么將來(lái)這 個(gè)產(chǎn)品就會(huì)越來(lái)越危險(xiǎn)。淡季肯定會(huì)有適應(yīng)淡季的產(chǎn)品。夏天最熱時(shí)洗衣機(jī)是淡季，人 們不洗那么多衣服了，最多洗幾件襯衣， 5 公斤洗衣機(jī)肯定是淡季，海爾開發(fā)生產(chǎn) 1.5 公斤小小神通洗衣機(jī)，在夏季銷售，很受歡送。五、海爾的用戶意識(shí)海爾認(rèn)為，真正為用戶著想，開發(fā)生產(chǎn)出滿足用戶需求的產(chǎn)品，才能贏得市場(chǎng)，走 在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面。海爾提出了。用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 、“用戶的難題就是我

7、們的課題等 效勞理念，并且努力落實(shí)到實(shí)踐行動(dòng)中。比方，四川農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜，洗得又快又 干凈，但洗衣機(jī)出水管經(jīng)常被堵住，于是海爾從技術(shù)上加以改良，很快推出了可以洗地 瓜的洗衣機(jī)。海爾提出市場(chǎng)細(xì)分化的經(jīng)營(yíng)理念，是根據(jù)用戶不同意愿、不同市場(chǎng)范圍、不同消費(fèi) 水平來(lái)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，并且考慮城市和農(nóng)村的差異，北方市場(chǎng)和南方市場(chǎng)的差異，中 國(guó)市場(chǎng)和亞非歐美市場(chǎng)的差異。比方，在美國(guó)大企業(yè)生產(chǎn)的冰箱都是 200 立升以上的， 隨著家庭結(jié)構(gòu)的改變，家庭人數(shù)越來(lái)越少，海爾就生產(chǎn)了 60-160 立升的各種冰箱，有人 提出冰箱需要加鎖，賓館希望冰箱除霜，海爾都做到了，海爾在美國(guó)市場(chǎng)投入 200 多個(gè) 規(guī)格和品種的

8、產(chǎn)品，其中小型冰箱已占美國(guó)市場(chǎng)份額的 50。六、海爾的效勞意識(shí)海爾提出“效勞是銷售的開始 ，它強(qiáng)調(diào)了效勞的重要性。 張瑞敏說(shuō)：面對(duì)供大于求的市場(chǎng)，效勞質(zhì)量的好壞成為擁有顧客的重要因素，我們 不僅把效勞看成產(chǎn)品的一個(gè)組成局部進(jìn)行綜合研究，更要樹立起效勞名牌與產(chǎn)品名牌同 樣重要的觀念。目前，海爾已經(jīng)建立了與國(guó)際接軌的星級(jí)效勞一條龍效勞。即售前一售中一售后一 回訪一開發(fā)一制造。并在全國(guó)建立售后效勞網(wǎng)絡(luò)，使用戶煩惱減少到零。向用戶提供滿 意的產(chǎn)品、滿意的效勞，這是海爾產(chǎn)品受歡送的一個(gè)重要原因。七、海爾的技術(shù)創(chuàng)新理念用技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造市場(chǎng)。主要是在技術(shù)人員中，變豎向思維為橫向思維，豎向思維是 從技術(shù)上向縱深

9、鉆研，橫向思維是先研究自己產(chǎn)品在市場(chǎng)上占什么地位，不能跟在后面 適應(yīng)市場(chǎng)，要使技術(shù)創(chuàng)新走在市場(chǎng)的前面。不斷地自我否認(rèn)，形成開發(fā)一設(shè)計(jì)一創(chuàng)新的良性循環(huán)。海爾要求技術(shù)人員開發(fā)受市 場(chǎng)歡送的產(chǎn)品，不斷地自己打倒自己。實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)的三角結(jié)構(gòu)是，信息一創(chuàng)新一質(zhì)保 效勞。開發(fā)和創(chuàng)新靠源源不斷的市場(chǎng)信息支撐；開發(fā)、創(chuàng)新成果要通過(guò)質(zhì)量保證和效勞 體系來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值；質(zhì)保效勞體系加上市場(chǎng)檢測(cè)是市場(chǎng)信息的主要來(lái)源，并促使新的 創(chuàng)新。構(gòu)建國(guó)際化高科技開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。海爾采取全方位、立體化、多層面、多形式的構(gòu)建國(guó) 際化高科技開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。從引進(jìn)、消化、吸收國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，到創(chuàng)新開展，到向國(guó)外輸出 技術(shù)，使產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)

10、爭(zhēng)力大大加強(qiáng)。張瑞敏說(shuō)：隨著國(guó)際化進(jìn)程不斷加 快，出口產(chǎn)品必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售。如果不是走這條路，國(guó)際化就是一句空話。八、海爾的管理理念海爾集團(tuán)建立了一套獨(dú)立的戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的管理體系，形成了與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌的 管理理念。管理工作的本質(zhì)不在于知而在于行。張瑞敏說(shuō)：管理知道不難，想到也不難，但做 到就難，要堅(jiān)持天天做，十幾年幾十年如一日地做下去那么是難上加難。日清日畢、日清日高管理法。今天的事情今天必須做完，今天做的事情應(yīng)該比昨天 提高，明天應(yīng)該比今天更高。張瑞敏把“日清日高法歸納為“總賬不漏頂 ，事事有人 管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核，這樣，企業(yè)內(nèi)所有人員，上至總經(jīng)理，下

11、 至普通員工，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么，干多少，按什么標(biāo)準(zhǔn)干，要獲得什么結(jié) 果，將得到什么樣的獎(jiǎng)罰，以保證企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和效果性，減少消費(fèi)和損失。與無(wú)效管理作斗爭(zhēng)。抓管理并不等于有效果，許多企業(yè)都存在著無(wú)效管理問(wèn)題。 海爾認(rèn)為：無(wú)思維的管理導(dǎo)致無(wú)效管理。比方工作沒(méi)思路，依賴外人去想；人腦不 動(dòng)動(dòng)電腦，該記的東西入電腦，該寫的東西不動(dòng)手，以及依賴表格等。海爾又認(rèn)為： 無(wú)業(yè)績(jī)的管理導(dǎo)致無(wú)效管理。 比方，管理者不是以業(yè)績(jī)?yōu)橹行南雴?wèn)題， 將考核手段等同于考核效果；用加班等形式掩蓋業(yè)績(jī)本身；把局部業(yè)績(jī)視同于整體業(yè)績(jī) 等。海爾還認(rèn)為：思維的靜止導(dǎo)致無(wú)效管理。因?yàn)榍闆r和環(huán)境不斷發(fā)生變化，曾經(jīng)是有

12、效管理的有可能漸漸變?yōu)闊o(wú)效管理了。張瑞敏說(shuō)：無(wú)效管理與有效管理是一對(duì)永存的矛盾。對(duì)無(wú)效管理要天天講，最終使 我們以最小的投入得到最大的產(chǎn)出。九、海爾的資本運(yùn)營(yíng)理念 海爾走過(guò)一條從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到資本運(yùn)營(yíng)的成功之路。海爾把資本與名牌的關(guān)系比喻為 一條船，資本是船，名牌是帆，一條很大的船，能不能開得動(dòng)，開得快，靠帆來(lái)支撐。 資本運(yùn)營(yíng)是手段，名牌或品牌運(yùn)營(yíng)才是目的。海爾借助資本市場(chǎng)力量建設(shè)海爾工業(yè)園。 92 年建工業(yè)園，沒(méi)錢向銀行借，當(dāng)時(shí)借了 2.4 億。銀行怕還不了， 停止貸款。 后來(lái)海爾把冰箱在上海上市， 首期籌集了 3.69 億元， 工業(yè)園建設(shè)有了根底。海爾走了一條先開市場(chǎng)后開工廠的道路，隨著上市規(guī)

13、模擴(kuò)大，到98 年先后融資 16 億，并實(shí)現(xiàn)無(wú)銀行貸款。海爾擴(kuò)大開展的另一途徑就是兼并。到 98 年，海爾以 7000萬(wàn)元資金盤活了 15 家企 業(yè)的 15 億資產(chǎn)。之后又有一批企業(yè)等待兼并。在中國(guó)兼并成了一種風(fēng)氣，似乎兼并的數(shù) 量越多能力就越大，這實(shí)際上是非常危險(xiǎn)的。海爾認(rèn)為：兼并的企業(yè)首先應(yīng)看自己的主導(dǎo)產(chǎn)品是否有名牌，其次自己有沒(méi)有成熟 的管理經(jīng)驗(yàn)和模式，如果沒(méi)有這種文化，就不能取得兼并的完全成功。張瑞敏說(shuō)：在現(xiàn)有體制下， 活魚是不會(huì)讓你吃的， 死魚有但不能吃， 我們提出吃 “休 克魚的理念，即挑選硬件好但軟件不好 經(jīng)營(yíng)管理不好 的企業(yè)作為兼并對(duì)象，然后輸 入我們的管理和品牌，主要的不是靠資本運(yùn)作，主要靠名牌運(yùn)營(yíng)和企業(yè)文化注入，靠無(wú) 形資產(chǎn)盤活了有形資產(chǎn)，收到了 1+1>2 的效果。十、海爾的企業(yè)文化 海爾的企業(yè)文化建設(shè)是個(gè)系統(tǒng)工程。海爾的企業(yè)文化是造就人、培養(yǎng)人的文化。企 業(yè)文化的核心是真、善、美。海爾與其它企業(yè)的合作、聯(lián)盟、兼并，都靠文化的整合。 海爾的企業(yè)文化，是全體干部職工有一個(gè)事業(yè)上共同追求，每個(gè)職工自身價(jià)值的表達(dá)。 海爾文化的構(gòu)成是：海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反響，馬上行動(dòng) 海爾管理模式：OECt理法，即日事日畢、日清日高 海爾名牌戰(zhàn)略：要么不干，要么就爭(zhēng)第一 海爾質(zhì)量觀：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化、零缺陷 海爾營(yíng)銷觀：先賣信譽(yù)