6_Sigma_分析階段_因果分析_Cause_and_Effect_Analysis

1、12 因果圖和因果矩陣圖比較 什么是因果圖？ 用因果圖進(jìn)行因果分析 因果矩陣圖 驗(yàn)證原因 評(píng)估KPIVs31. 運(yùn)用數(shù)據(jù)分析和過程分析的方法找出原因。 2. 用因果圖找到很難以發(fā)現(xiàn)的原因。3. 將潛在的原因確認(rèn)為起因而非解決方案。4. 知道何時(shí)使用因果矩陣圖。5. 創(chuàng)建因果矩陣圖并找出可能的主要過程輸入變量（原因）。6. 驗(yàn)證可能原因是否產(chǎn)生較大影響。4衡量 分析 找出并按先后順序排列產(chǎn)生偏差和缺陷的可能原因。開始尋找原因。 改進(jìn) 控制確定DOE因子5Y = f (x) 輸出 輸入 結(jié)果 原因 在衡量階段，我們根據(jù)Y 量化基線運(yùn)作情況。 在分析階段，我們繼續(xù)分析Y，同時(shí)還找出并分析X變量。6

2、定義問題 改進(jìn)6 Sigma 培訓(xùn)效果 明確衡量指標(biāo)(Ys) 哪些指標(biāo)可以來衡量項(xiàng)目培訓(xùn)的效果?需要認(rèn)證的時(shí)間關(guān)閉項(xiàng)目的個(gè)數(shù)學(xué)員與講師的比率講師的知識(shí)水平培訓(xùn)前、后的測驗(yàn)結(jié)果項(xiàng)目評(píng)比 質(zhì)量分?jǐn)?shù) 上面哪些是比較好的衡量指標(biāo)(Y)？哪些是原因 (X)?通過頭腦風(fēng)暴，團(tuán)隊(duì)列出了這些內(nèi)容7 在衡量階段，我們選擇關(guān)鍵的衡量指標(biāo)(Ys) 了解當(dāng)前的過程表現(xiàn) - (可能并不十分完美) 比如: 培訓(xùn)前后的測驗(yàn)結(jié)果 在分析階段, 我們使用因果關(guān)系確定 Xs8 定義問題改進(jìn) 開會(huì)的有效性 明確衡量指標(biāo)(Ys)運(yùn)用頭腦風(fēng)暴列出可以衡量的指標(biāo)選擇能夠反映開會(huì)有效性的最佳衡量指標(biāo) 驗(yàn)證衡量指標(biāo) (確保它是 Y, 而不是

3、X).試問 針對(duì)造成低效會(huì)議的原因，它是否能夠衡量會(huì)議的有效性? 9 Y = f (x)POVPIV （過程輸出變量） （過程輸入變量） “主要過程輸出變量（KPOVs）”：即對(duì)客戶非常關(guān)鍵（CTQs）的過程輸出變量?！爸饕^程輸入變量（KPIVs）“：即真正影響KPOVs的過程輸入變量。我們要找到的就是對(duì)關(guān)鍵輸出影響最大的輸入變量。10數(shù)據(jù)分析過程分析 對(duì)不良效果做因果分析 (根據(jù)衡量階段收集的數(shù)據(jù)確定 Ys ). 創(chuàng)建 次級(jí)過程次級(jí)過程SIPOCs (明確內(nèi)部客戶的需求，如果這些需求沒有得到滿足，Ys就會(huì)產(chǎn)生不良表現(xiàn)) 創(chuàng)建 詳細(xì)的流程圖詳細(xì)的流程圖 并確定非增值步驟 進(jìn)行因果分析，理解為

4、什么會(huì)有非增值步驟收集數(shù)據(jù)驗(yàn)證原因在分析階段在分析階段, 團(tuán)隊(duì)會(huì)走以下兩條平行途徑團(tuán)隊(duì)會(huì)走以下兩條平行途徑: 關(guān)注過程的 外部外部 產(chǎn)生過程有效性低、沒有滿足客戶需求的原因 關(guān)注過程的 內(nèi)部內(nèi)部 過程效率低、工作資源消耗過多11 最應(yīng)優(yōu)先考慮是保證過程輸出能滿足客戶的需求 因此，應(yīng)先運(yùn)用 數(shù)據(jù)分析 的方法。（有些項(xiàng)目只需用這一途徑即可） 一旦過程的輸出能滿足客戶的需求，通過過程分析能使過程的效率更高如果非常嚴(yán)格地關(guān)注效率(消除浪費(fèi))，會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)?12 因果圖 因果矩陣圖 FMEA輸出輸入過程步驟/要求故障模式故障的結(jié)果原因在6 Sigma圖中常使用FMEA作為全面“控制”文檔。使用因果圖或因

5、果矩陣圖來找出故障模式原因（缺陷）， 然后將其記錄在FMEA文檔中。13 團(tuán)隊(duì)進(jìn)行因果分析以找出許多潛在原因，然后將列表縮減為他們認(rèn)為影響最大的少數(shù)原因。 對(duì)于每一個(gè)重要原因，必須收集數(shù)據(jù)來驗(yàn)證這些原因是否確實(shí)影響輸出。 用以驗(yàn)證原因的工具包括：- 假設(shè)檢驗(yàn)- 相關(guān)性分析- 回歸分析- 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)14思考過程思考過程一般一般根據(jù)主要類別：根據(jù)主要類別：“人人”、“機(jī)器機(jī)器”、“方法方法”、“材料材料”。通過問為什么？為什么？通過問為什么？為什么？為什么來發(fā)現(xiàn)很難找到的為什么來發(fā)現(xiàn)很難找到的原因。原因。 這些原因可能是過這些原因可能是過程輸入變量或其它項(xiàng)。程輸入變量或其它項(xiàng)。 人員人員方法方法材料

6、材料機(jī)器機(jī)器結(jié)果結(jié)果若適用：若適用：團(tuán)隊(duì)尋找原因的任何時(shí)候團(tuán)隊(duì)尋找原因的任何時(shí)候任何任何過程在過程步驟或輸入變量很難找出時(shí)，可能是處理交互過交互過程程的最佳方法過程步驟過程步驟一般遵循進(jìn)程圖一般遵循進(jìn)程圖找出每一步過程輸入變量找出每一步過程輸入變量 團(tuán)隊(duì)想進(jìn)行鑒定并評(píng)價(jià)過程輸團(tuán)隊(duì)想進(jìn)行鑒定并評(píng)價(jià)過程輸入變量效果的任何時(shí)候入變量效果的任何時(shí)候任何任何過程在有多樣輸出時(shí)特別有效在有多樣輸出時(shí)特別有效在尋找要包括在在尋找要包括在DOE中的原因中的原因時(shí)時(shí)因果圖因果矩陣圖15 因果圖是：因果圖是： 一件幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)阻礙其進(jìn)步的真正原因的工具 有時(shí)候也稱為“魚骨圖”效果效果我們努力改進(jìn)的會(huì)顯示在方框中我

7、們努力改進(jìn)的會(huì)顯示在方框中原因列于骨架分支上原因列于骨架分支上16 當(dāng)許多潛在原因被發(fā)現(xiàn)之后，使用因果圖當(dāng)許多潛在原因被發(fā)現(xiàn)之后，使用因果圖團(tuán)隊(duì)必須團(tuán)隊(duì)必須 統(tǒng)計(jì)列表上的數(shù)據(jù)來找出最可能的主要原因 收集數(shù)據(jù)證明這些原因確實(shí)存在。人員機(jī)器材料方法效果原因17第一步陳述效果第三步不斷問為什么？第二步增加主要分支人員機(jī)器材料方法效果原因181. 管理過程：管理過程：在全公司推行6 Sigma2. 注塑過程：注塑過程： 制造傳感固定器19 6 Sigma團(tuán)隊(duì)致力于改進(jìn)全公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)致力于改進(jìn)全公司內(nèi)部6 Sigma的實(shí)施情的實(shí)施情況。況。 由于由于6 Sigma對(duì)于公司是全新的概念，團(tuán)隊(duì)通過觀察最對(duì)于

8、公司是全新的概念，團(tuán)隊(duì)通過觀察最近三個(gè)主要改進(jìn)舉措來評(píng)估在執(zhí)行項(xiàng)目改進(jìn)時(shí)它的近三個(gè)主要改進(jìn)舉措來評(píng)估在執(zhí)行項(xiàng)目改進(jìn)時(shí)它的“當(dāng)當(dāng)前運(yùn)作情況前運(yùn)作情況”。 全面質(zhì)量管理（TQM） 5S 統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC） 對(duì)于每一項(xiàng)舉措，它們都收集關(guān)于以下數(shù)字（對(duì)于每一項(xiàng)舉措，它們都收集關(guān)于以下數(shù)字（5年以來）年以來）的數(shù)據(jù)：的數(shù)據(jù)： Yp1參與改進(jìn)項(xiàng)目的人數(shù) Yp2案例分析20 SPC025507510012515017520022525027530095年1季度95年2季度95年3季度95年4季度96年1季度96年2季度96年3季度96年4季度97年1季度97年2季度97年3季度97年4季度98年1季度9

9、8年2季度98年3季度98年4季度99年1季度99年2季度99年3季度99年4季度季度季度人數(shù)人數(shù)5S全面質(zhì)量全面質(zhì)量管理管理21 051015202530354045季度季度研究案例數(shù)研究案例數(shù)5SSPC全面質(zhì)量全面質(zhì)量管理管理95年1季度95年2季度95年3季度95年4季度96年1季度96年2季度96年3季度96年4季度97年1季度97年2季度97年3季度97年4季度98年1季度98年2季度98年3季度98年4季度99年1季度99年2季度99年3季度99年4季度22兩個(gè)基線數(shù)（人數(shù)和案例分析數(shù)）顯示隨著時(shí)間推移，動(dòng)力在消減隨著時(shí)間推移，動(dòng)力在消減團(tuán)隊(duì)為其因果分析選擇團(tuán)隊(duì)為其因果分析選擇“參

10、與項(xiàng)目的人數(shù)參與項(xiàng)目的人數(shù)”23用負(fù)面陳述結(jié)果的方式來描述當(dāng)前的不利條件。要問的問題是 哪些原因?qū)е铝烁倪M(jìn)項(xiàng)目參與情況較差以及參加人數(shù)減哪些原因?qū)е铝烁倪M(jìn)項(xiàng)目參與情況較差以及參加人數(shù)減少？少？改進(jìn)項(xiàng)目參與情況較差改進(jìn)項(xiàng)目參與情況較差以及參加人數(shù)的減少以及參加人數(shù)的減少結(jié)果：24 存在最常見的分類以找出原因。存在最常見的分類以找出原因。 團(tuán)隊(duì)為了滿足各自的需要可以改變這些分支。通常的增加團(tuán)隊(duì)為了滿足各自的需要可以改變這些分支。通常的增加項(xiàng)有項(xiàng)有“衡量衡量”和和“環(huán)境環(huán)境”。改進(jìn)項(xiàng)目中參與情況較差改進(jìn)項(xiàng)目中參與情況較差且參加人數(shù)減少且參加人數(shù)減少材料材料方法方法人員人員機(jī)器機(jī)器25因果圖不是頭腦風(fēng)

11、暴法！因果圖不是頭腦風(fēng)暴法！一次次地問一次次地問“為什么為什么”相當(dāng)重要。好的因果圖是提問和回答。團(tuán)隊(duì)從棘手處建立因果圖以發(fā)現(xiàn)原因。如果因果圖說明了顯而易見的原因，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該再試一次。為什么？為什么？261 人1.1 人們拒絕改變1.1.1人們害怕犯錯(cuò)誤1.1.2人們不想失去工作他們因?yàn)榉稿e(cuò)而受到批評(píng)人非圣賢，孰能無過。但公司的方針并不是去原諒他們因?yàn)榉稿e(cuò)而受到處罰27方法方法我們未計(jì)劃出項(xiàng)目想快速行動(dòng)-沒時(shí)間計(jì)劃了如果在前兩個(gè)季度沒什么成效，那么一個(gè)項(xiàng)目便取消了部門管理層要求快速結(jié)果不喜歡計(jì)劃不相信計(jì)劃，它們從來沒有起過作用計(jì)劃就等于在浪費(fèi)時(shí)間為什么要去計(jì)劃一個(gè)六個(gè)月后就要成為歷史的項(xiàng)目？部門

12、管理層從不要求作計(jì)劃他們認(rèn)為我們知道該怎么做從來不擔(dān)心怎樣去完成一旦要我們承擔(dān)責(zé)任，我們就完了”是誰“做比”怎樣做“更加重要我們沒有怎么審核過項(xiàng)目沒有確立可衡量的目標(biāo)著重于項(xiàng)目本身而不是結(jié)果沒有計(jì)劃（參照上文）執(zhí)行該項(xiàng)目只是因?yàn)橛腥艘覀冞@么去做我們的首要任務(wù)改變了我們的客戶產(chǎn)生了重大危機(jī)除非出現(xiàn)問題，否則我們從來不讓客戶加入我們不相信客戶我們認(rèn)為他們在乘機(jī)利用我們他們可能會(huì)壓低價(jià)格解決工廠里的危機(jī)花去了我們所有的時(shí)間我們看來還沒能解決問題依賴于快速解決我們只是找到了病癥，而不是病根我們沒有制定計(jì)劃（參照上文）我們的工廠的機(jī)械故障多發(fā)生故障時(shí)，才采取預(yù)防性保護(hù)措施部門管理層注重于其它事情降低成

13、本比SPC來得更加重要會(huì)議計(jì)劃比節(jié)約生產(chǎn)更加重要改進(jìn)項(xiàng)目中改進(jìn)項(xiàng)目中參與情況較差參與情況較差且參加且參加人數(shù)減少人數(shù)減少方法方法28 人人 人們拒絕改變他們害怕失去工作1993年的新項(xiàng)目導(dǎo)致了很多人失業(yè)表現(xiàn)不佳的員工被降職表現(xiàn)不佳的員工被解雇他們害怕犯錯(cuò)他們因?yàn)榉稿e(cuò)而受到批評(píng)他們因?yàn)榉稿e(cuò)而受到處罰人非圣賢，孰能無過，然而公司的方針并不是去原諒如果出了什么問題，就會(huì)有人被指責(zé)失敗并不是被看作學(xué)習(xí)的一部分公司希望員工能夠絲毫不差的地完成新的工作城門失火，殃及池魚員工并不認(rèn)為管理層是認(rèn)真的過去“新”項(xiàng)目的壽命都很短管理的決心看起來不是很堅(jiān)定他們總是注重“通常情況下的事務(wù)”他們對(duì)新項(xiàng)目的評(píng)價(jià)很低他們打

14、擊員工參與的積極性他們將成功最小化他們過分強(qiáng)調(diào)失敗員工知道最首先要重視的是問題問題比新項(xiàng)目更加重要在過去五年里，沒有發(fā)生很多變化無人肯定新項(xiàng)目的成功改進(jìn)項(xiàng)目中改進(jìn)項(xiàng)目中參與情況較差且參與情況較差且參加人數(shù)參加人數(shù)減少減少29 由于定位銷支柱的尺寸y的偏差，造成在裝配過程中安裝模鑄固定器的困難。 這導(dǎo)致固定器上的傳感器放置錯(cuò)誤，產(chǎn)生廢品。我們的過程我們的過程注塑客戶客戶半自動(dòng)裝配過程 （將傳感器裝配到模鑄的固定器上）成品：成品：傳感器固定器傳感器固定器y傳感器固定器模鑄固定器模鑄固定器- 3個(gè)傳感器座個(gè)傳感器座- 2個(gè)定位銷個(gè)定位銷- 座的中心部分被座的中心部分被除去以減少變形（在側(cè)觀圖中沒有顯

15、示中心部分的狀況）除去以減少變形（在側(cè)觀圖中沒有顯示中心部分的狀況）3052.352.252.152.051.951.851.751.63020100 = 52.00 mm頻率目標(biāo)銷尺寸31 在裝配中引起問題的當(dāng)前情況是定位銷尺寸上的過度偏過度偏差。差。提問“是什么問題引起定位銷尺寸上的偏差？是什么問題引起定位銷尺寸上的偏差？”定位銷尺寸的定位銷尺寸的偏差偏差結(jié)果32定位銷尺寸上的偏差 運(yùn)輸前冷卻不夠 零部放入硬容器中 安裝時(shí)很難衡量方法方法 機(jī)器機(jī)器 現(xiàn)有數(shù)值的限制 不同的注射壓力 設(shè)置在不同級(jí)別的注塑冷卻劑的流動(dòng)速率 許多流量標(biāo)記都損壞了 人們設(shè)置不同的流動(dòng)速率 33遵循兩個(gè)簡單的規(guī)則遵循

16、兩個(gè)簡單的規(guī)則規(guī)則規(guī)則 1 ：不斷問：不斷問“為什么？為什么？” 仔細(xì)考慮每一個(gè)問題直至列出所有原因 規(guī)則規(guī)則2：請(qǐng)確定你陳述的只是一個(gè)原因而非解決方：請(qǐng)確定你陳述的只是一個(gè)原因而非解決方案案請(qǐng)記住提出解決方案要比闡述原因來得簡單。34 避免將解決方案或者缺少解決方案作為原因避免將解決方案或者缺少解決方案作為原因結(jié)果結(jié)果原因原因缺少解決方案缺少解決方案解決方案解決方案在輸入數(shù)據(jù)時(shí)在輸入數(shù)據(jù)時(shí)的打字錯(cuò)誤的打字錯(cuò)誤數(shù)據(jù)輸入人員數(shù)據(jù)輸入人員不了解處理程序的某些特點(diǎn)不了解處理程序的某些特點(diǎn)進(jìn)行文字處理進(jìn)行文字處理培訓(xùn)培訓(xùn)購買復(fù)印支架購買復(fù)印支架更好的照更好的照明條件明條件缺少文字處理缺少文字處理培訓(xùn)培

17、訓(xùn)沒有復(fù)印支架沒有復(fù)印支架缺乏良好的缺乏良好的照明條件照明條件數(shù)據(jù)輸入人員的視覺疲勞數(shù)據(jù)輸入人員的視覺疲勞 數(shù)據(jù)輸入員的脖子和肩膀感到疼痛數(shù)據(jù)輸入員的脖子和肩膀感到疼痛不是原因不是原因35 在因果分析中，我們應(yīng)該找出在實(shí)際過程運(yùn)作中能夠使過程在因果分析中，我們應(yīng)該找出在實(shí)際過程運(yùn)作中能夠使過程可視化可視化的潛在原因的潛在原因事例: 團(tuán)隊(duì)想找出在包裝產(chǎn)品時(shí)“損壞產(chǎn)品”的可能原因.一位團(tuán)隊(duì)成員說“我們沒有用螺栓固定產(chǎn)品我們沒有用螺栓固定產(chǎn)品”.這告訴我們在目前的過程中沒有做沒有做 什么而不是做了做了什么. “那你做了些什么呢?”, 這位成員回答說 “我們就是把它扔到包裝箱里了我們就是把它扔到包裝箱

18、里了”. 好! 這才就使目前過程中的實(shí)際操作可視化，這才是潛在的原因! 36 當(dāng)前陳述的下列想法被作為是缺少解決方案的情形當(dāng)前陳述的下列想法被作為是缺少解決方案的情形 如何陳述相同的想法作為原因呢？如何陳述相同的想法作為原因呢？結(jié)果結(jié)果作為原因重新陳述作為原因重新陳述缺少解決方案缺少解決方案員工士氣員工士氣低落低落管理層未與之管理層未與之共享信息共享信息沒有個(gè)人沒有個(gè)人辦公室辦公室缺乏安全步驟缺乏安全步驟37深層分支深層分支對(duì)每個(gè)問題都要不斷問對(duì)每個(gè)問題都要不斷問 “為什么？為什么？”改進(jìn)項(xiàng)目參與情況較差且參加人數(shù)減少結(jié)果人員機(jī)器材料方法原因38 沒有或者只有很少深層分支。 對(duì)于每個(gè)原因，團(tuán)隊(duì)

19、沒有不斷問“為什么”。 很有可能他們根本沒有找到導(dǎo)致結(jié)果的真正原因。 因此確定真正原因并實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的可能性就很小。改進(jìn)項(xiàng)目參與情況較差且參加人數(shù)減少結(jié)果人員機(jī)器材料方法原因39 劃圈處是得票最多的原因 團(tuán)隊(duì)認(rèn)為這些是最重要的原因人員機(jī)器原因效果改進(jìn)項(xiàng)目參與情況較差且參加人數(shù)減少重要原因材料方法40 團(tuán)隊(duì)討論重要原因列表并確定最重要的原團(tuán)隊(duì)討論重要原因列表并確定最重要的原因（因（5至至7個(gè)）個(gè)） 團(tuán)隊(duì)考慮：團(tuán)隊(duì)考慮： 它是原因（而非解決方案）嗎？ 我們能對(duì)該原因采取什么措施？ 我們能否確定它能改變效果？ 我們是否同意？原因原因1. _ 2. _ 3. _ 4. _ 5. _411. “是誰做是誰做

20、”比比“是怎樣做是怎樣做”更加重要更加重要 重要原因重要原因效果效果管理團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)改進(jìn)項(xiàng)目參與情況差且改進(jìn)項(xiàng)目參與情況差且參加人數(shù)減少參加人數(shù)減少注塑團(tuán)隊(duì)注塑團(tuán)隊(duì)定位器定位器銷尺寸的偏差銷尺寸的偏差6. 問題總是比改進(jìn)項(xiàng)目更加重要問題總是比改進(jìn)項(xiàng)目更加重要 5. 管理層注重的總是通常情況下的業(yè)務(wù)管理層注重的總是通常情況下的業(yè)務(wù) 4. 如果出了什么問題，就會(huì)有人被指責(zé)如果出了什么問題，就會(huì)有人被指責(zé)3. 我們的設(shè)備機(jī)械故障很多我們的設(shè)備機(jī)械故障很多 2. 我們在反復(fù)地解決相同問題我們在反復(fù)地解決相同問題 （浪費(fèi)了我們的時(shí)間）（浪費(fèi)了我們的時(shí)間）1. 有毛邊有毛邊2. 不同的注入壓力不同的注入壓

21、力3. 遺失的定位器？遺失的定位器？4. 注塑冷卻劑的流動(dòng)速率注塑冷卻劑的流動(dòng)速率被設(shè)置在不同級(jí)別被設(shè)置在不同級(jí)別 5. 安裝時(shí)很難進(jìn)行衡量安裝時(shí)很難進(jìn)行衡量6. 零件放入硬容器中零件放入硬容器中42 在花時(shí)間和資金實(shí)施改進(jìn)措施遏制原因之前，要保證原因是真實(shí)的。 必須確信原因是不良輸出的“罪魁禍?zhǔn)住?在6 Sigma項(xiàng)目中用假設(shè)檢驗(yàn)假設(shè)檢驗(yàn)來驗(yàn)證原因!43因果矩陣圖是用于確定以下數(shù)據(jù)的團(tuán)隊(duì)工具l產(chǎn)生影響的主要過程輸入變量l主要過程輸出變量過程輸出過程輸出22796793過程步驟過程步驟過程輸入過程輸入混合混合% 化料化料22882233198混合混合時(shí)間時(shí)間00347900162混合混合 溫度

22、溫度12556200136注塑注塑填入時(shí)間填入時(shí)間86317167182注塑注塑 壓力壓力95546693267注塑注塑 注塑溫度注塑溫度00305926150剛性剛性寬度寬度硬度硬度無效無效裂縫裂縫飛邊飛邊厚度厚度劃傷劃傷總計(jì)總計(jì)44過程步驟過程步驟客戶重要性級(jí)客戶重要性級(jí)別別交叉相乘及優(yōu)先次序排列交叉相乘及優(yōu)先次序排列過程輸出過程輸出22796793過程步驟過程步驟過程輸入過程輸入混合混合%化料化料22882233198混合混合時(shí)間時(shí)間00347900162混合混合溫度溫度12556200136注塑注塑填入時(shí)間填入時(shí)間86317167182注塑注塑壓力壓力95546693267注塑注塑注塑

23、壓力注塑壓力00305926150剛性剛性寬度寬度硬度硬度無效無效裂縫裂縫飛邊飛邊厚度厚度劃傷劃傷總計(jì)總計(jì)主要過程輸出變量主要過程輸出變量相關(guān)性強(qiáng)度相關(guān)性強(qiáng)度過程輸入變量過程輸入變量451. 找出主要過程輸出變量（KPOVs）。2. 對(duì)KPOVs的重要性排名（從1到10）。 3. 列出過程步驟。4. 對(duì)于每個(gè)KPOV，在每個(gè)步驟問“什么樣的過程輸入變量會(huì)影響輸出？”5. 在輸入和輸出變量之間決定相關(guān)性強(qiáng)度。6. 計(jì)算每個(gè)過程輸入變量的總分（交叉相乘）。7. 驗(yàn)證得分最高的輸入變量（它們是可能主要過程輸入變量），確定優(yōu)先次序。下一步：對(duì)證明可能的KPIV的確會(huì)產(chǎn)生重大的結(jié)果的數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證。461

24、. 找出主要過程輸出變量找出主要過程輸出變量2.對(duì)主要過程輸出變量重要性的排名對(duì)主要過程輸出變量重要性的排名從客戶的從客戶的角度！角度！使用從使用從1 到到10 的十個(gè)等級(jí)，的十個(gè)等級(jí)，10表示最高重要性表示最高重要性。硬度硬度裂縫裂縫孔洞孔洞97647澆注澆注熟化熟化取模取模成型產(chǎn)品成型產(chǎn)品3. 根據(jù)流程圖，列出過程的步驟。6794. 在每在每一步中，對(duì)于每一個(gè)主要過程輸出一步中，對(duì)于每一個(gè)主要過程輸出變量都要問變量都要問“是什么過程輸入變量會(huì)是什么過程輸入變量會(huì)影響該輸出？影響該輸出？”483108621021096. 計(jì)算的每一個(gè)過程輸入變量的總分計(jì)算的每一個(gè)過程輸入變量的總分將重要性等

25、級(jí)乘以相關(guān)性強(qiáng)度再將重要性等級(jí)乘以相關(guān)性強(qiáng)度再累加，比如注入壓力的總分是：累加，比如注入壓力的總分是：3*2 + 10*9 + 8*0 + 6*1 = 6 + 90 + 0 + 6 = 1025. 一旦確定了所有主要過程輸出變量的一旦確定了所有主要過程輸出變量的過程輸入變量，就開始進(jìn)行全面的過程輸入變量，就開始進(jìn)行全面的矩陣圖評(píng)估。矩陣圖評(píng)估。 比如：比如：“注入壓力對(duì)硬度產(chǎn)生多大注入壓力對(duì)硬度產(chǎn)生多大的影響？的影響？”（0到到10等級(jí)，等級(jí)，0為沒有為沒有影響，影響，10為有很大影響。）為有很大影響。）49839418386562873108621021097. 確定總分最高的過程變量。確定總分最高的過程變量。 他們很可能就是他們很可能就是主要主要過程過程輸入變量輸入變量50 就象因果圖一樣，因果矩陣圖反映了團(tuán)隊(duì)所認(rèn)為認(rèn)為的影響主要過程輸出的重要原因。 收集數(shù)據(jù)以證明過程輸入變量的確產(chǎn)生了很重