項目管理成熟度模型

1、項目管理成熟度模型項目對于任何組織的成功都是至關(guān)重要的。越來越多的組織已經(jīng)把項目管理作為一種在現(xiàn)今高度競爭的商務(wù)環(huán)境中維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵戰(zhàn)略， 并以各種努力去開發(fā)自己的項目管理能力為其發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)， 比如項目管理過程、 準則、模板、培訓(xùn)、文檔等。為使這些努力獲得成功，什么是首先要做的？怎樣才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？組織項目管理成熟度模型OPM3提供了這樣一個框架和方法。1組織項目管理成熟度模型OPM3簡介1.1為什么需要OPM3在經(jīng)濟全球化的環(huán)境中，各種組織都面臨著全方位的競爭。一方面是外部賽場，我們將不得不和自己不甚了解的組織或者是在自己不很熟悉的領(lǐng)域去參與競爭，為此組織必須了解競

2、爭對手的優(yōu)勢和劣勢，熟悉外部環(huán)境的競爭標尺。另一方面是部訓(xùn)練，組織需要了解自己的能力，給自己進行定位，因此也需要有一個測定和改進能力的標尺?？破澕{（Kerzner ）把通過測量和比較而獲得持續(xù)改進的方法定義為基準比較法（Benchmarking ）。組織要想在市場中保持持續(xù)的競爭力、贏得優(yōu)勢，沒有部和外部的基準，用于比較和持續(xù)的改進自己的能力，是根本不可能的。部基準類似于參加校進行的十項全能運動，你可以通過觀看十項全能運動友誼賽進行學(xué)習(xí)；外部基準則類似于參加非校的錦標賽。只有這時，你才有了學(xué)習(xí)和持續(xù)改進的機會，這一點對于任何想要獲勝的參賽選手都是十分重要的。OPM3就是要制訂這樣一個標準，適用

3、于不同大小和形式、不同行業(yè)和文化的各種組織，來指導(dǎo)組織培育和提高項目管理能力，即通過成功的項目來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的能力。1.2什么是 OPM3？“組織項目管理”是指通過項目將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于組織和項目活動來達到組織目標。首先，“組織”擴展了項目管理的圍，不僅僅包括單一項目的成功交付，還包括項目組合管理（ProgramManagement）和項目投資組合管理 （PortfolioManagement）。單個項目的管理可以認為是戰(zhàn)術(shù)水平的，而組織項目管理上升到了戰(zhàn)略高度，被視為組織的一項戰(zhàn)略優(yōu)勢。“成熟度模型”可以定義為描述如何提高或獲得某些期待物（如能力）的過程的框架?！俺墒於取币辉~

4、指出能力必須隨著時間持續(xù)提高，這樣才能在競爭中不斷地獲取成功?！澳Ｊ健笔侵敢粋€過程中的變化，進步或步驟。OPM3為組織提供了一個測量、比較、改進項目管理能力的方法和工具。美國PMI 學(xué)會對 OPM3的定義是：“它是評估組織通過管理單個項目和組合項目來實施自己戰(zhàn)略目標的能力的一種方法，它還是幫助組織提高市場競爭力的工具?！?.3OPM3的用途OPM3的目標是提供一種開發(fā)組織項目管理能力的基本方法，并使他們的項目與它們組織戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來。OPM3 為使用者提供了豐富的知識來了解組織項目管理，并給出了對照標準作為自我評估的工具，來確定組織當前狀況，以及制定改進計劃。OPM3可以有以下的用途：1通

5、過部的縱向比較、評價，找出組織改進的方向。OPM3成熟度標尺為組織提供了在關(guān)鍵時機進行評價的方法，這種即時“抓拍”的結(jié)果可以和以前的評價做比較，來確定已實行的變革帶來的效果，以便指導(dǎo)今后的改進。2通過外部的橫向比較，提升組織在市場中的競爭力。3商家通過評價、改進和宣傳，提升企業(yè)形象。4雇主要求商家按照OPM3模型的標尺達到某級成熟度，以便選擇更有能力的投標人，并作為一種項目控制的手段。1.4成熟度模型的各種表述項目管理成熟度模型的要素包括改進的容和改進的步驟，使用該模型用戶需要知道自己現(xiàn)在所處的狀態(tài)，還必須知道實現(xiàn)改進的路線圖。項目管理成熟度模型有以下三個基本組成部分：圖 1成熟度模型的構(gòu)成不

6、同的成熟度模型有不同的表述，下面簡要介紹幾種比較流行的模型。1PMI 的 OPM3模型PMI 的 OPM3模型是一個三維的模型，第一維是成熟度的四個梯級，第二維是項目管理的九個領(lǐng)域和五個基本過程，第三維是組織項目管理的三個版圖層次。成熟度的四個梯級分別是：（1）標準化的（ Standardizing ）（2）可測量的（ Measuring ）（3）可控制的（ Controlling ）（4）持續(xù)改進的（ ContinuouslyImproving ）（5） 中國最龐大的管理資料庫下載圖 2OPM3模型的四個階梯項目管理的九個領(lǐng)域指項目整體管理、項目圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管

7、理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理。項目管理的五個基本過程是指啟動過程（ Initiating執(zhí)行過程（ ExecutingProcesses ）、控制過程（ControllingProcesses ）、計劃編制過程（ Processes ）和收尾過程（Planning ClosingProcesses ）、Processes ）。組織項目管理的三個版圖是單個項目管理（Project項目投資組合管理（PortfolioManagement）。Management）、項目組合管理（ProgramManagement）和2Kerzner 的項目成熟度模型Kerzner

8、提出的項目成熟度模型分為5 個梯級：（1）通用術(shù)語（ Common Language）：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術(shù)語。（2）通用過程（ Common Processes ）：在一個項目上成功應(yīng)用的管理過程，可重復(fù)用于其他項目（3）單一方法（ SingularMethodology ）：用項目管理來綜合TQM、風(fēng)險管理、變革管理、協(xié)調(diào)設(shè)計等各種管理方法。（4）基準比較（ Benchmarking ）：將自己與其他企業(yè)及其管理因素進行比較，提取比較信息，用項目辦公室來支持這些工作（5）持續(xù)改進（ ContinuousImprovement ）：從基準比較中獲得的信息建立經(jīng)驗學(xué)習(xí)文檔，組

9、織經(jīng)驗交流，在項目辦公室的指導(dǎo)下改進項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。圖 3Kerzner 模型的五個梯級每個層次都有評估方法和評估題，可以匯總評估本梯級的成熟度，分析不足和制訂改進措施，確定是否進入下一梯級。3SEI 的 CMM模型軟件工程學(xué)會SEI 的 CMM模型的五個梯級如下：（1）初始的（ Initial）：在這一成熟水平的組織，其軟件開發(fā)過程是臨時的、有時甚至是混亂的。沒有幾個過程是被定義的，常?？總€人的能力來取得成功。（2）可重復(fù)的（Repeatable ）：在這一成熟水平的組織建立了基本的項目管理過程來跟蹤軟件項目的成本、進度和功能。這些管理過程和方法可供重復(fù)使用，把過去成功的經(jīng)驗用于當前和今后

10、類似的項目。（3）被定義的（ Defined ）：在這個水平，管理活動和軟件工程活動的軟件過程被文檔化、標準化，并被集成到組織的標準軟件過程之中。在該組織中，所有項目都使用一個經(jīng)批準的、特制的標準過程版本。（4）被管理的（ Managed）：在這一水平，組織收集軟件過程和產(chǎn)品質(zhì)量的詳細措施。軟件過程和產(chǎn)品都被置于定量的掌控之中。（5）優(yōu)化的（ Optimizing ）：處于這一成熟度模型的最高水平，組織能夠運用從過程、創(chuàng)意和技術(shù)中得到的定量反饋，來對軟件開發(fā)過程進行持續(xù)改進。圖4CMM模型的五個梯級4 Jugdev & Thomas的項目管理成熟度模型Jugdev& Thoma

11、s提出的項目管理成熟度模型是從SEI 的 CMM模型借鑒而來的，也是分為5 個梯級。（1）就事論事的應(yīng)對（ ad-hoc ）（2）程序規(guī)化辦事（ Repeatable ）（3）組織化的管理（ Organized ）（4）整體化的管理（ Integrated ）（5）可持續(xù)改進（ Sustained ）圖 5Jugdev & Thomas項目管理成熟度模型的五個梯級5James&Kevin 的項目成熟度模型該模型提供了一個框架，使得組織能夠與最好的企業(yè)或自己的競爭者進行比較，最終確定一個結(jié)構(gòu)化的改進路線。該模型為兩維，第一維采用SEI 的五級成熟度，第二維是描述PM的關(guān)鍵領(lǐng)域，采

12、用PMI 的九個領(lǐng)域。PM成熟度模型第1 級初始過程第2 級結(jié)構(gòu)和標準過程第3 級組織和制度過程第4 級管理過程第5 級優(yōu)化過程整體管理（ 5）SEI 的 CMM成熟度分級PMI 知識領(lǐng)域每個知識領(lǐng)域細分為特定的部分，用于測定成熟度和制定改進計劃。特定部分的數(shù)目在每個知識領(lǐng)域后面用括弧表示。圍管理（ 6）時間管理（ 5）費用管理（ 5）質(zhì)量管理（ 4）人力資源管理（4）溝通管理（ 4）風(fēng)險管理（ 5）采購管理（ 4）1.5OPM3的歷史和發(fā)展上世紀 90 年代中開始出現(xiàn)多種項目管理成熟度模型，現(xiàn)在常見的模型已經(jīng)超過了30 多種。從概念上講，大部分是基于美國軟件工程學(xué)會（SEI）開發(fā)的能力成熟度

13、模型（CMM）。 1998 年 PMI 標準開發(fā)計劃“在組織的項目管理成熟度模型標準上取得了重大進展，他們開始啟動OPM3計劃，并期望作為標準模型投入市場競爭。JohnSchlichter擔任 OPM3計劃的主管，并在全球招募了100 多名志愿者，他們來自不同的國家，不同的行業(yè)，為OPM3計劃帶來了豐富的知識、經(jīng)驗和技巧。OPM3計劃將于2003 年第 3 季度完成?！監(jiān)PM3計劃的成果將包括：a.術(shù)語列表（ Aglossaryofterms ）b. 結(jié)果（ Outcomes）指那些能顯示一個項目主導(dǎo)型組織以實施“成功”管理的結(jié)果。這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系。c. 意外變量（ C

14、ontingency variables ）這是指一些重要的影響因素，比如說項目規(guī)模，技術(shù)的復(fù)雜性，公眾的能見度等。這些因素最有可能對管理能力、結(jié)果以及項目的成功與否造成影響。d. 組織項目管理成熟度模型的構(gòu)成和梯級描述。包括指定的能力或能力組，比如說基準的確定，滿足顧客要求的組織安排，等等。同時也包括說明性材料，比如說定義，首要的必備能力，也可能包括實踐例。OPM3打算作為標準模型投入市場，會以類似項目管理知識體系（PMBOK）的形式出版，并將包括以下的功能：2如何閱讀該書的介紹性說明。2解釋什么是組織項目管理，重點描述那些已經(jīng)被識別的、對通過項目實施組織戰(zhàn)略非常重要的能力。2使用戶 / 讀

15、者能夠使用該書來識別哪些“最佳實踐”是和他們的組織相關(guān)的。2使用戶 / 讀者能夠使用該書來評估那些可以獲得經(jīng)識別的“最佳實踐”的能力，重點是確定這些能力的現(xiàn)狀。2使用戶 / 讀者能夠?qū)@些能力進行橫向的外部比較或者縱向的部比較。2使用戶 / 讀者能夠給出他們組織能力的現(xiàn)狀定位，并明確何種能力是下一步需要提高的。OPM3將促進組織能力的提高，幫助用戶和他們的組織完成績效改進的過程，見圖6。圖 6組織績效改進的過程隨著對 OPM3的研究和實施，相信將帶來以下的變化：1. “組織項目管理成熟度”的概念將成為管理科學(xué)標準詞典中的一部分。2. OPM3將為執(zhí)行人員、職能經(jīng)理和項目管理專家提供一個全新的對

16、話機會。3. 作為基準比較的一個全球標準， OPM3將提高全球的項目管理實踐。4. OPM3將被用于采購?fù)獠抠Y源時的乙方資格認證。5.市場有可能帶來OPM3專業(yè)認證的熱潮。2OPM3的組成2.1模型的基本構(gòu)成OPM3模型的基本構(gòu)成有以下要素：“最佳實踐”（ Best Practices ）：組織項目管理的一套“最佳實踐”是指經(jīng)實踐證明和得到廣泛認同的比較成熟的做法能力組成（ the constituent Capabilities ）：能力是“最佳實踐”的前提條件，佳實踐”，具備了某些能力組成就預(yù)示著對應(yīng)的“最佳實踐”可以實現(xiàn)。（見圖或者說，能力集合成“最7）路徑（ pathways ）：識別

17、能力整合成“最佳實踐”的路徑，包括一個“最佳實踐”部的和不同“最佳實踐”之間的各種能力的相互關(guān)系。如圖8 所示?？梢姷慕Y(jié)果（ observableOutcomes）：這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系，可見的結(jié)果意味著組織存在或者達到了某種特定的能力。（見圖7）主要績效指標 （ KeyPerformanceIndicators）：能測定每個結(jié)果的一個或多個主要績效指標（見圖7）。模型的疇（ modelcontext ）：包括組織項目管理的過程和改進的步驟和梯級圖 7能力、結(jié)果和績效指標（KPI）這些“最佳實踐”、能力、結(jié)果和績效指標，同一些敘述性的說明、指導(dǎo)手冊、自我評估模板和組織項目管

18、理過程的描述一起就構(gòu)成了 PMI 的組織項目管理成熟度模型。2.2相互依賴性該模型另一個顯著特點是各種能力之間存在的相互依賴性。要達到“最佳實踐”取決于一定能力的實現(xiàn)，而這些能力往往依賴于其他一些能力。這種關(guān)系同樣也存在于各種“最佳實踐”之間以及和這些“最佳實踐”相關(guān)的能力之間。這些關(guān)系如下圖所示：圖 8能力之間的相關(guān)性在圖 8 的例子中，最佳實踐B 依賴于最佳實踐A一種能力。最佳實踐B 本身依賴于能力B3，而 B3 依賴于，那么最佳實踐 B 中至少有一種能力依賴于最佳實踐B2，B2 又依賴于能力 A1 和 B1。A 中的了解了最佳實踐以及能力之間的各種依賴性，組織就可以更加全面地了解為了完全

19、實現(xiàn)一個給定的最佳實踐必須要完成什么，并把需要改進的項目管理能力圖示出來。圖9 給出了這些依賴關(guān)系的一個例子。對這些依賴性的了解可以讓 OPM3的使用者找到一條從能力到能力的“路徑”，沿著這條路徑來完成特定的最佳實踐。盡管對有些最佳實踐而言，要獲得需要的能力可能有不止一種合理的順序；選取最佳的“路徑”，可以節(jié)約寶貴的管理資源。為了確定這些復(fù)雜的關(guān)系， 建立一個能夠提供最多實踐信息和最大價值的模型，OPM3開發(fā)小組付出了巨大的努力。到目前為止， OPM3已經(jīng)確定了600 多個最佳實踐，3000 多種能力和4000 多個能力間的相互關(guān)系。2.3結(jié)果和主要績效指標把結(jié)果歸入到模型中的作用在于，結(jié)果可

20、以成為表明組織具備某種能力的客觀證據(jù)。換句話來說，如果組織具有某種特定能力， 那么一定有一些客觀的證據(jù)證明它的存在。 舉個例子來說， 如果有一種“定期維護項目進度總體計劃”的能力，那么結(jié)果就應(yīng)該是存在一個到目前為止最新的項目進度總體計劃。主要的績效指標（ KPI ）是一種標尺，這種標尺能夠用來衡量結(jié)果， 告訴我們結(jié)果存在的程度， 不管是數(shù)量上還是質(zhì)量上。 KPI 可以是直接測量的定量指標或者是專家的評估。在我們所舉的例子中，績效指標就是要確定項目進度總體計劃是否涵蓋了足夠數(shù)量的組織項目或只是包括了一部分項目，同時還要確定它是否被經(jīng)常、定期地維護和更新，以滿足項目干系人的需要。圖 9最佳實踐、能

21、力、依賴關(guān)系圖示舉例簡而言之，組織不管是根據(jù)標準來進行自我評估，還是制定計劃來完成組織項目管理的某種最佳實踐，OPM3都為組織提供了了解現(xiàn)有能力和發(fā)現(xiàn)所需獲得能力的工具，同時給出組織如何獲得所需能力的推薦順序。組織將可以通過檢驗結(jié)果或證據(jù)來證明他們已經(jīng)獲得了各種能力，還可以使用績效指標來評估結(jié)果。一旦這些因素被確定，組織可以全面透徹地了解要完成最佳實踐他們需要做什么。他們還可以獲得所需的信息，來編制完成最佳實踐所必須的改進計劃。2.4模型的結(jié)構(gòu)成熟度的要素包括改進容和完成改進的步驟。許多成熟度模型都使用了確定的改進過程梯級，用來構(gòu)造和表述他們模型的容。 OPM3模型同樣采納了這樣的做法，按照從

22、最低到最高的順序劃分了4 個改進的梯級，依次是：（1）標準化的（ Standardizing）（2）可測量的（ Measuring ）（3）可控制的（ Controlling ）（4）持續(xù)改進的（ ContinuouslyImproving ）如此一來，組織就可以看出哪些最佳實踐和組織項目管理成熟度最密切相關(guān)，組織處于成熟度的哪一等級，如何進行改進。然而， OPM3不僅僅用改進過程梯級來構(gòu)筑它的容，它還使用了 PMBOK 中所定義的過程框架，并且把這種框架延伸到了項目組合和項目投資組合的管理層次。這個框架允許模型對管理進行逐步優(yōu)化，使用者可以根據(jù)實際需要在組織項目管理三個版圖層次由小到大逐步推

23、廣應(yīng)用。這就需要搞明白每個最佳實踐在三個版圖層次中逐層擴展的含意。PMBOK中定義的九個領(lǐng)域是項目整體管理、項目圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理，見圖10。圖10項目管理知識體的九個領(lǐng)域PMBOK中 定 義 的 基 本 的 項 目 管 理 過 程 組 是 啟 動 過 程（ InitiatingProcesses ） 、 計 劃 編 制 過 程（PlanningProcesses ）、執(zhí)行過程（ ExecutingProcesses ）、控制過程（ ControllingProcesses ）和收尾過程（ClosingProcesses ），根據(jù)他們的相互關(guān)系和正常的信息流向，過程組如圖