2019伽藍集團績效管理體系方案ppt課件

1、伽藍(集團)股份有限公司伽藍集團績效管理體系方案2019.07.14一、績效管理體系設(shè)計理念二、績效管理體系目 錄績效考核缺失所帶來的問題企業(yè)戰(zhàn)略無法“落地”員工沒有壓力感薪酬調(diào)整沒有依據(jù)員工不清楚問題與“短板”培訓(xùn)針對性不強無法判斷人崗是否有效匹配戰(zhàn)略規(guī)劃沒有轉(zhuǎn)化成全體員工日常行為“干多干少一個樣”“干好干壞一個樣”更多的依靠領(lǐng)導(dǎo)的主觀感覺，或者薪酬沒有基于業(yè)績調(diào)整，員工做好做壞沒有分析與反饋，問題經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)培訓(xùn)沒有根據(jù)員工的“短板有針對性進行，造成資源浪費不能全面了解員工優(yōu)劣勢，合適的人沒有放到合適的崗位上去問題問題現(xiàn)象現(xiàn)象分析績效考核存在的以上問題，提出如下解決思路原因分析原因分析初步

2、的解決建議初步的解決建議1.1.績效管理體系薄弱，對戰(zhàn)略的有效支撐作用沒有績效管理體系薄弱，對戰(zhàn)略的有效支撐作用沒有發(fā)揮出來發(fā)揮出來2.2.績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)確定不合理績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)確定不合理, ,考核難以操作考核難以操作3.3.績效考核變成了獎懲制度，績效管理執(zhí)行不到位績效考核變成了獎懲制度，績效管理執(zhí)行不到位4.4.考核過程和考核結(jié)果缺乏績效輔導(dǎo)和有效溝通考核過程和考核結(jié)果缺乏績效輔導(dǎo)和有效溝通5.5.考核結(jié)果缺乏有效運用和績效改進措施考核結(jié)果缺乏有效運用和績效改進措施1.建立公司統(tǒng)一明確的績效管理體系，包括績效計劃，績效溝通，績效考評，考評結(jié)果的運用等內(nèi)容的全面績效管理體系2.建立基

3、于戰(zhàn)略的由上而下分解的指標(biāo)與目標(biāo)體系，明確績效考核的量化標(biāo)準(zhǔn),實現(xiàn)真正的壓力層層傳導(dǎo)3.根據(jù)工作性質(zhì),建立基于過程和結(jié)果相結(jié)合的績效考核指標(biāo)體系4.建立完善的績效溝通機制，從制定績效指標(biāo)與目標(biāo)值、日常的績效監(jiān)控，到績效考核結(jié)果溝通與反饋，貫穿績效管理全程5.建立績效考評結(jié)果運用機制，與員工個人的薪酬、培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展有機結(jié)合另外，建立績效管理體系和制度的管理基礎(chǔ)還需要完善績效管理體系績效管理體系 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是績效考核的最終戰(zhàn)略規(guī)劃是績效考核的最終目標(biāo)依據(jù)，是績效考核結(jié)果目標(biāo)依據(jù)，是績效考核結(jié)果的評判標(biāo)準(zhǔn)的評判標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 是部門間和崗位間權(quán)責(zé)界定是部門間和崗位間權(quán)責(zé)界定

4、的依據(jù)，是相應(yīng)考核指標(biāo)承的依據(jù)，是相應(yīng)考核指標(biāo)承擔(dān)界定的依據(jù)擔(dān)界定的依據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是考核結(jié)果運用的最核是考核結(jié)果運用的最核心組成部分，對員工的心組成部分，對員工的行為產(chǎn)生最直接的效果行為產(chǎn)生最直接的效果人員晉降、選拔和人員晉降、選拔和淘通機制淘通機制是考核結(jié)果運行的是考核結(jié)果運行的重要部分重要部分 部門、崗位職責(zé)部門、崗位職責(zé) 是部門和崗位權(quán)責(zé)制定的是部門和崗位權(quán)責(zé)制定的依據(jù)，是被考核單位和個人依據(jù)，是被考核單位和個人績效指標(biāo)績效指標(biāo)制定的依據(jù)制定的依據(jù)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略傳承的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略傳承的渠道，是界定團隊和個渠道，是界定團隊和個人歸屬的依據(jù)，同時界人歸屬的依據(jù)，同時界

5、定了績效考核的范圍定了績效考核的范圍績效考核有效運行的管理基礎(chǔ)績效考核有效運行的管理基礎(chǔ)公司現(xiàn)有與績效考核相關(guān)的管理基礎(chǔ)和管理環(huán)境人員升降、選拔和人員升降、選拔和淘汰機制淘汰機制 現(xiàn)有人員升降、選拔和淘汰沒有切實可行的依據(jù)和相關(guān)的機制，影響考核結(jié)果應(yīng)用的效果薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu) ？業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程存在不清晰、權(quán)責(zé)界定不清晰的現(xiàn)象；部門間、崗位間權(quán)責(zé)劃分不清晰，考核指標(biāo)界定不清晰部門、崗位職責(zé)部門、崗位職責(zé) 部門職責(zé)和部門內(nèi)的崗位職責(zé)初步確立，但需要進一部梳理組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)需要進一步明確；戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃伽藍“龍計劃已經(jīng)出臺，需要進一步分解；結(jié)合公司目前的現(xiàn)狀， 確定績效管理體

6、系設(shè)計原則強調(diào)績效體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路不追求精細化，以推進考核規(guī)范化實施為目的，在實際過程中逐步完善績效管理體系不單純以獎懲做為績效考核的目的，強調(diào)貫徹落實“貢獻與成長的理念，重點關(guān)注對員工的績效改進和提升；123以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為切入點，運用平衡記分卡對其進行分解，進展績效管理體系設(shè)計學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)類指標(biāo)客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)部運營內(nèi)部運營類指標(biāo)類指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)p平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一p平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標(biāo)外，還提出了三個新的考核領(lǐng)域：客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展p財務(wù)層面公司是否能夠為股東創(chuàng)

7、造價值？p客戶層面購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？p內(nèi)部運營公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求、保留客戶、財務(wù)計劃等。p學(xué)習(xí)發(fā)展公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？p平衡記分卡體系包括事前、事中和事后指標(biāo)p平衡記分卡體系強調(diào)不同績效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡；在一個特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn)p公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)決定了選擇什么樣的衡量指標(biāo)從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定這些考核領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，進而確定具體的考核指標(biāo)，并充分利用這些考核結(jié)果衡量企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣以平衡記分

8、卡為核心的績效管理體系的推廣平衡記分卡體系的實施評估平衡記分卡體系的實施評估1. 1. 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略從面向企業(yè)中長期經(jīng)營目從面向企業(yè)中長期經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略標(biāo)和發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略入手入手2. 2. 關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素確定實現(xiàn)上述目標(biāo)所必需確定實現(xiàn)上述目標(biāo)所必需滿足的在不同領(lǐng)域中的關(guān)滿足的在不同領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素和目標(biāo)鍵成功要素和目標(biāo)3. 3. 衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值基于這些成功要素，有針對性基于這些成功要素，有針對性的制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)的制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以跟蹤企業(yè)在這些方面取值，以跟蹤企業(yè)在這些方面取得的進步得的進步4. 4. 施行施行收集實際

9、績效數(shù)據(jù)，并以此收集實際績效數(shù)據(jù)，并以此作為對員工考核的基礎(chǔ)。同作為對員工考核的基礎(chǔ)。同時，通過績效指標(biāo)的方向引時，通過績效指標(biāo)的方向引導(dǎo)，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進導(dǎo)，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進的能力的能力從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認需要達到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值利用這些衡量指標(biāo)體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進行績效管理通過實際績效數(shù)據(jù)，判斷員工是否達到了績效要求，以及在實施過程中指標(biāo)選取是否恰當(dāng)利用這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實際績效結(jié)果，評估是否/究竟在多大程度上實現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標(biāo)從“重點突出、目標(biāo)分層、職責(zé)明確、等級分布、結(jié)果運用五個方面對績效考核體系進

10、行設(shè)計重點突出重點突出p 根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)和工作重點，按照平衡計分卡設(shè)定指標(biāo)，并賦予不同權(quán)重；p 將所有指標(biāo)劃分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI和能力態(tài)度指標(biāo)目標(biāo)分層目標(biāo)分層p 為絕大多數(shù)指標(biāo)設(shè)定不同層次的目標(biāo)額，鼓勵部門和員工不斷超越；p 被考核人與直接上級共同確定目標(biāo)額，以加強對工作目標(biāo)的認同和工作積極性職責(zé)明確職責(zé)明確強調(diào)直接上級在績效管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用；通過明確的職責(zé)劃分和流程設(shè)計，明確企業(yè)各個層次和部門在績效管理中的作用，使績效管理成為全員的管理行為等級分布等級分布p根據(jù)考核成績將各職能部門劃分為不同等級，增強職能部門間的橫向?qū)Ρ龋膭盍幧嫌?；p部門的等級可作為部門內(nèi)員工考核排序的依據(jù)結(jié)果運用結(jié)果

11、運用p將績效考核結(jié)果綜合運用于績效工資發(fā)放、崗位工資調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)和人員晉升調(diào)整等；p建立績效考核檔案，作為各項管理的重要依據(jù)并以此形成一套整體協(xié)調(diào)的績效管理體系以“重點突出和“目標(biāo)分層為核心的績效指標(biāo)體系以“職責(zé)明確為核心的組織架構(gòu)以“等級分布為代表的考核工具以“結(jié)果運用為目標(biāo)的績效管理職能實現(xiàn)以績效指標(biāo)體系為核心，以組織架構(gòu)和考核工具為支撐，以結(jié)果運用為目標(biāo)以績效指標(biāo)體系為核心，以組織架構(gòu)和考核工具為支撐，以結(jié)果運用為目標(biāo)實現(xiàn)績效管理實現(xiàn)績效管理“戰(zhàn)略落實、加強管控、提升能力的職能戰(zhàn)略落實、加強管控、提升能力的職能一、績效管理體系設(shè)計理念二、績效管理體系目 錄績效管理機構(gòu)考核指標(biāo)體系和評價

12、標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容和考核周期考核關(guān)系考核實施考核結(jié)果及其應(yīng)用考核申訴績效管理機構(gòu)：成立績效管理委員會，對績效管理工作進行全面領(lǐng)導(dǎo)，考核組織層和考核實施層負責(zé)具體實施組織層組織層決策層決策層實施層實施層績效管績效管理組織理組織體系體系績效管理辦公室績效管理辦公室各級管理人員各級管理人員績效管理委員會績效管理委員會公司、部門績效考核指標(biāo)確定直接下屬崗位員工考核指標(biāo)的確定和具體考核考核對象考核對象績效管理辦公室是公司部門和員工考核的日常工作部門和組織部門績效管理委員會全面負責(zé)績效管理工作的指導(dǎo)和決策主 任：鄭董成 員：副總裁、人力資源總經(jīng)理負責(zé)提出年度績效考核總體要求；全面組織、監(jiān)督和指導(dǎo)績效管理辦公室實

13、施績效管理工作；組織召開績效管理委員會會議,就績效管理體系運行中的重大或突發(fā)問題進行討論、確認；根據(jù)公司發(fā)展需要組織修訂與完善績效管理體系；對績效考核結(jié)果應(yīng)用方案及相關(guān)管理制度進行審批確認；對員工績效考核申訴進行最終處理?？冃Ч芾砦瘑T會 主要職責(zé)績效管理辦公室協(xié)助各部門開展員工績效管理工作，并對各部門的績效考核工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督績效管理辦公室主 任：人力資源部總經(jīng)理成 員：人力資源部負責(zé)績效的同事根據(jù)公司管理的實際情況，編制和修訂公司績效管理制度；根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度綜合計劃、部門職責(zé)和崗位說明書，組織各部門編制和修訂各崗位的績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)；對考核人進行績效考核培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括

14、：績效考核流程、績效考核指標(biāo)評價方法、收集考核信息的方法等；組織、指導(dǎo)和監(jiān)督各部門開展績效考核實施工作，分發(fā)考核表單，匯總和分析考核結(jié)果，對考核結(jié)果進行初審，并協(xié)助考核人一起分析績效考核目標(biāo)沒有完成的原因，尋找相應(yīng)的改善措施；對各部門進行績效考核，對各部門員工進行績效考核；受理并組織處理考核投訴；擬訂績效考核結(jié)果運用方案；員工考核結(jié)果歸檔和保管。主要職責(zé)各崗位的考核人在考核過程中要在績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋的整個過程中發(fā)揮作用協(xié)助績效管理辦公室提取被考核人的考核指標(biāo)，并及時修訂考核標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)部門工作計劃，在與被考核人溝通的基礎(chǔ)上，提出被考核人的績效考核目標(biāo)；執(zhí)行績效考核，對被考核

15、人進行各個指標(biāo)的評分；針對被考核人的考核結(jié)果，與被考核人一起分析考核結(jié)果，并尋找相應(yīng)的改善措施；在考核前、考核期間、考核后都要與被考核人進行全方位的績效溝通；對考核結(jié)果應(yīng)用提出初步建議?？己巳酥饕氊?zé)一、績效管理體系設(shè)計理念二、績效管理體系三、績效管理制度與流程目 錄績效管理機構(gòu)考核指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容和考核周期考核關(guān)系考核實施考核結(jié)果及其應(yīng)用考核申訴績效考核指標(biāo)體系設(shè)計的整體思想是通過對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解傳遞戰(zhàn)略信息，通過執(zhí)行與考核實現(xiàn)公司戰(zhàn)略部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵成功因素部門關(guān)鍵成功因素實施和控制實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)崗位關(guān)鍵績效

16、指標(biāo)部部門門公公司司崗崗位位實施和控制實施和控制公司目標(biāo)和策略公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？按照平衡計分卡的原則，首先確定公司的戰(zhàn)略地圖財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)與成長成為國內(nèi)一流主機配套控制系統(tǒng)提供商

17、實現(xiàn)股東價值最大化F1降低運營成本F2擴大經(jīng)營規(guī)模F4保持火電主機配套市場F5擴大風(fēng)電市場F7擴大火電售后服務(wù)市場F6促進資產(chǎn)高效利用F3增長戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略擴大市場份額C1增加用戶數(shù)量C6增加每用戶銷售額C5增加用戶滿意度C2加強客戶關(guān)系維護C3增強與用戶的合作C4保持長期合作關(guān)系提升企業(yè)品牌形象C7提高產(chǎn)品質(zhì)量I7加強外部研發(fā)合作I11加強研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新I10提高市場拓展能力I1增強技術(shù)對營銷的支持I3加強代理渠道建設(shè)I2提升銷售及售后服務(wù)能力提升設(shè)計解決方案能力I4提升產(chǎn)品交付競爭力提高快速響應(yīng)速度I8提高供應(yīng)商管理能力I9持續(xù)創(chuàng)新人力資本提升員工專業(yè)技能L1加強員工培訓(xùn)L2信息資本組織資

18、本提高信息化應(yīng)用水平L5加強企業(yè)文化建設(shè)L7加強制度和流程規(guī)范L8提高技術(shù)規(guī)范性I6提高設(shè)計項目管理能力I5加強內(nèi)部協(xié)同配合I14加強風(fēng)險管控I13促進外部關(guān)系和諧I12健康發(fā)展加強人才引進和儲備L3強化激勵和淘汰機制L4提高資料管理規(guī)范L6培育資本運作能力L9培育對子公司管控能力L10示 例根據(jù)戰(zhàn)略地圖，提取公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)分類指標(biāo)分類公司級公司級KPIKPI指標(biāo)承擔(dān)部門指標(biāo)承擔(dān)部門財務(wù)類指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)凈營業(yè)利潤完成率分公司、營銷公司單品銷售目標(biāo)達成率營銷公司費用預(yù)算控制率公司各部門客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)消費者質(zhì)量投訴次數(shù)分公司、生產(chǎn)管理部品牌知名度營銷公司內(nèi)部內(nèi)部運營運營類指標(biāo)類指標(biāo)生

19、產(chǎn)計劃按時完成率分公司、生產(chǎn)管理部、采購?fù)鈪f(xié)部經(jīng)銷商返貨率分公司、生產(chǎn)管理部、技術(shù)中心新品銷售貢獻度營銷公司研發(fā)目標(biāo)達成率技術(shù)中心財務(wù)控制有效性財務(wù)部薪酬、績效方案推進及時性人力資源部制度建設(shè)完成率公司各部門學(xué)習(xí)發(fā)展類學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵員工流失率人力資源部員工滿意度人力資源部、辦公室示意示意示 例在公司級KPI的基礎(chǔ)之上，結(jié)合部門職責(zé)制定部門KPI考核指標(biāo)公司級公司級KPIKPI部門職責(zé)部門職責(zé)部門部門KPIKPI分解分解補充補充在部門KPI考核指標(biāo)的基礎(chǔ)之上，結(jié)合各崗位的崗位說明書制定各崗位的KPI指標(biāo)部門部門KPIKPI崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位崗位KPIKPI分解分解補充補充績效指標(biāo)體系包

20、括四個方面，針對不同崗位，可通過不同組合方式進行考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)工作計劃考核否決項考核124p 衡量各崗位員工工作職責(zé)中的關(guān)鍵部分完成情況p 衡量各崗位員工關(guān)鍵的具體任務(wù)完成情況p 衡量管理崗位員工在職責(zé)范圍內(nèi)是否發(fā)生了安全、生產(chǎn)和質(zhì)量事故，是否有違紀(jì)行為或經(jīng)濟問題等技術(shù)研發(fā)項目考核3p 衡量技術(shù)研發(fā)項目的完成情況為了保證指標(biāo)清晰明確易于考核，KPI指標(biāo)分為定量和定性兩種定量指標(biāo)定量指標(biāo)通過完成的數(shù)量對績效進行考核例如：部門費用控制情況、銷售收入增長率等定性指標(biāo)定性指標(biāo)通過對考核觀察到的事實，按照考核標(biāo)準(zhǔn)分級，進行主觀判斷形成考核結(jié)果例如：績效考核推行效果、員工成長情況等定量指標(biāo)又可

21、分為正向指標(biāo)、逆向指標(biāo)、扣分項指標(biāo)和偏差指標(biāo)正向指標(biāo)正向指標(biāo)逆向指標(biāo)逆向指標(biāo)n指那些數(shù)值越大越好的指標(biāo)。例：到帳銷售收入完成率n逆向指標(biāo)則是數(shù)值越小越好的指標(biāo)。例：核心人員流失率偏差指標(biāo)偏差指標(biāo)n偏差指標(biāo)則是數(shù)值偏離基準(zhǔn)值越小越好的指標(biāo)。例：費用預(yù)算偏差率扣分項指標(biāo)扣分項指標(biāo)n發(fā)生一次直接扣分的指標(biāo)。例：失誤次數(shù)定性指標(biāo)描述類指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)采用等級描述的方法四級評價法）舉例舉例指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱評分方法（可在某一等級范圍內(nèi)選擇一個整數(shù)分數(shù)）評分方法（可在某一等級范圍內(nèi)選擇一個整數(shù)分數(shù)）權(quán)重權(quán)重信息來源信息來源考核考核周期周期優(yōu)秀（優(yōu)秀（9090100100分）分）良好（良好（70708989分）分

22、）合格（合格（50506969分）分）需改進（需改進（4949分及以分及以下）下）專項調(diào)研報告質(zhì)量（包括經(jīng)營計劃分析、行業(yè)市場分析等報告）內(nèi)容主題明確，針對性強，邏輯清晰，表述框架和用詞準(zhǔn)確明了，數(shù)據(jù)精確、具有時效性內(nèi)容主題比較明確、具有一定針對性、邏輯比較清晰，表述框架和用詞基本準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)比較精確、具有一定時效性內(nèi)容主題基本明確、但針對性不足、邏輯基本清晰，表述框架和用詞基本準(zhǔn)確，雖然提供了數(shù)據(jù)，但仍欠缺足夠的說服力內(nèi)容主題不夠明確，針對性不強，邏輯混亂，表述框架不清晰，數(shù)據(jù)缺乏，不具有說服力25%上級領(lǐng)導(dǎo)季度注：注：1 1、考核得分精確到個位，如、考核得分精確到個位，如8585，最小刻度為

23、，最小刻度為5 5； 2 2、表中所列數(shù)字均為建議值，考核分數(shù)范圍可以根據(jù)公司上一年度績效完成情況和本年度績效完成情況進行靈活調(diào)整。、表中所列數(shù)字均為建議值，考核分數(shù)范圍可以根據(jù)公司上一年度績效完成情況和本年度績效完成情況進行靈活調(diào)整。工作計劃考核是管理者與員工共同討論，就具體任務(wù)或者事件做到什么樣的績效目標(biāo)的一個管理過程，它增加了績效管理的靈活性，同時避免了管理上的疏漏，是KPI考核方法的補充，主要解決以下考核中的難題1臨時性工作2短板性工作4以項目為主導(dǎo)的相關(guān)工作3分配部門階段性工作p KPI考核更多針對常規(guī)性工作的考核，而對于臨時性工作無法進行考核，可以將臨時工作的完成要求明確在工作計劃

24、中進行考核p KPI指標(biāo)主要針對崗位本身所要求的業(yè)績指標(biāo)進行設(shè)計，但是無法對個人在工作中的短板加以改進，工作計劃考核可以針對短板性工作進行設(shè)計p 部門在某一個時間內(nèi)的工作，需要內(nèi)部通過分工完成，只能通過制定每個人的工作計劃來加以考核p 無法以有規(guī)律的周期進行考核的項目制考核，可以采用工作計劃的考核方法，例如研發(fā)人員5超越了部門職責(zé)的，為戰(zhàn)略服務(wù)的新的任務(wù)p 需要部門負責(zé)人通過調(diào)動內(nèi)部資源進行分工與協(xié)作，工作計劃考核可保證這部分工作有效推行這樣的績效指標(biāo)體系具有“目標(biāo)分層、重點突出、框架清晰、指標(biāo)科學(xué)四個顯著特點優(yōu)點優(yōu)點舉例舉例結(jié)果結(jié)果重點突出重點突出框架清晰框架清晰重點關(guān)注“關(guān)鍵績效指標(biāo)”明確

25、劃分“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和“工作職責(zé)”，工作計劃等，不同指標(biāo)的考核結(jié)果運用于不同領(lǐng)域使各部門將主要精力集中于對公司業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時降低考核成本，提高考核工作效率績效指標(biāo)體系完整、框架明確，邏輯清晰，便于對指標(biāo)的理解和比較，并便于根據(jù)考核結(jié)果進行員工的激勵、崗位變動和培訓(xùn)成長目標(biāo)分層目標(biāo)分層將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，設(shè)定公司、部門、崗位不同的目標(biāo)值。激發(fā)各部門的創(chuàng)新和挑戰(zhàn)精神，鼓勵管理創(chuàng)新和“更上一層樓的工作業(yè)績指標(biāo)科學(xué)指標(biāo)科學(xué)根據(jù)全面評價的方法進行指標(biāo)的制定和分解，指標(biāo)之間聯(lián)系更緊密，整體性更強財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)并重、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)并重、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)并重、結(jié)果指標(biāo)與過程指

26、標(biāo)并重；指標(biāo)易于理解和考核，考核結(jié)果的公信度高一、績效管理體系設(shè)計理念二、績效管理體系三、績效管理制度與流程目 錄績效管理機構(gòu)考核指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容和考核周期考核關(guān)系考核實施考核結(jié)果及其應(yīng)用考核申訴考慮公司實際情況，建議針對不同的崗位實行月考、季考和年度考核結(jié)合的方式 考核周期考核周期類別類別月度月度季度季度半年度半年度年度年度一、績效管理體系設(shè)計理念二、績效管理體系三、績效管理制度與流程目 錄績效管理機構(gòu)考核指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容和考核周期考核關(guān)系考核實施考核結(jié)果及其應(yīng)用考核申訴建議建立上下傳遞與同級評價相結(jié)合的考核關(guān)系。由被考核人的直接上級評價打分，并由間接上級進行最終審核被考

27、核人直接上級間接上級充分溝通考核評價最終審核一、績效管理體系設(shè)計理念二、績效管理體系三、績效管理制度與流程目 錄績效管理機構(gòu)考核指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容和考核周期考核關(guān)系考核實施考核結(jié)果及其應(yīng)用考核申訴部門績效考核實施 考核申訴考核申訴 績效面談績效面談 分數(shù)整合分數(shù)整合 確認確認 考核評價考核評價 評價信息評價信息 搜集搜集績效目標(biāo)績效目標(biāo)確認確認人力資源部人力資源部考核者考核者績效管理委員會績效管理委員會相關(guān)部門相關(guān)部門被考核部門被考核部門協(xié)助考核者審核調(diào)整建議審核并確認績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)總體控制提交指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整建議組織信息收集和匯總工作匯總各方信息并進行分析填信息統(tǒng)計表、滿

28、意度調(diào)查表填信息統(tǒng)計表進行綜合業(yè)績評價匯總考核結(jié)果，進行分數(shù)整合考核結(jié)果總體控制反饋并存留考核結(jié)果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結(jié)果、績效改進計劃反饋并存留考核結(jié)果協(xié)助考核結(jié)果復(fù)核考核結(jié)果復(fù)核總體監(jiān)控提交考核申訴個人績效考核實施 考核申訴考核申訴 績效面談績效面談 績效審核績效審核 考核評價考核評價 執(zhí)行工作執(zhí)行工作 任務(wù)任務(wù)確定工作確定工作任務(wù)任務(wù) 人力資源部人力資源部考核者考核者績效管理委員會績效管理委員會被考核者被考核者績效管理組織，技術(shù)支持進行任務(wù)溝通，確定工作任務(wù)進行任務(wù)溝通，確定工作任務(wù)績效管理組織，技術(shù)支持進行過程監(jiān)控任務(wù)變更記錄執(zhí)行工作任務(wù)進行綜合業(yè)績評價績效自評匯總考核結(jié)

29、果考核結(jié)果總體控制反饋并存留考核結(jié)果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結(jié)果、績效改進計劃反饋并存留考核結(jié)果協(xié)助考核結(jié)果復(fù)核考核結(jié)果復(fù)核總體監(jiān)控提交考核申訴一、績效管理體系設(shè)計理念二、績效管理體系三、績效管理制度與流程目 錄績效管理機構(gòu)考核指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容和考核周期考核關(guān)系考核實施考核結(jié)果及其應(yīng)用考核申訴部門績效考核結(jié)果的處理方案方案方案考核等級優(yōu)秀優(yōu)秀良好良好合格合格需改進需改進考核分數(shù)（S）Y95Y9580 Y9580 Y9560 Y 8060 Y 80Y60Y60績效系數(shù)1.21.21.11.11 10.80.8員工個人考核結(jié)果處理：員工的考核結(jié)果可根據(jù)部門考核結(jié)果設(shè)置不同的等級

30、分布比例部門員工考核結(jié)果分布標(biāo)準(zhǔn)部門員工考核結(jié)果分布標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀優(yōu)秀良好良好合格合格需改進需改進優(yōu)秀優(yōu)秀15%15%30%30%50%50%5 5良好良好10%10%25%25%55%55%10%10%合格合格5%5%20%20%60%60%15%15%需改進需改進15%15%65%65%20%20%對于部門員工人數(shù)在對于部門員工人數(shù)在5 5人以下（含人以下（含5 5人）的部門，采取差額分布法，規(guī)定每兩個員工之間的考核分差人）的部門，采取差額分布法，規(guī)定每兩個員工之間的考核分差不得小于不得小于5 5分，考核等級由考核分數(shù)直接確定。分，考核等級由考核分數(shù)直接確定。部門考核結(jié)果部門考核結(jié)果崗位考核結(jié)果

31、崗位考核結(jié)果個人績效考核結(jié)果的處理方案續(xù)）方案方案考核等級優(yōu)秀優(yōu)秀良好良好合格合格需改進需改進考核分數(shù)（S）Y95Y9580 Y9580 Y9560 Y 8060 Y 80Y60Y60績效系數(shù)1.21.21.11.11 10.80.8績效考核結(jié)果主要運用于五大方面績效工資發(fā)放績效工資發(fā)放薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整崗位調(diào)整崗位調(diào)整績績效效考考核核結(jié)結(jié)果果培訓(xùn)培訓(xùn)年終獎發(fā)放年終獎發(fā)放考核結(jié)果應(yīng)用之一：個人績效工資的計算方案考核結(jié)果應(yīng)用之二：年終獎發(fā)放方案考核結(jié)果應(yīng)用之三：員工崗位工資級別調(diào)整考核結(jié)果為優(yōu)秀，崗位工資升考核結(jié)果為優(yōu)秀，崗位工資升1 1檔檔考核結(jié)果為需改進，崗位工資降考核結(jié)果為需改進，崗位工資降1 1檔檔A A檔檔B B檔檔CC檔檔D D檔檔E E檔檔A A檔檔B B檔檔CC檔檔D D檔檔E E檔檔A A檔檔B B檔檔CC檔檔D D檔檔E E檔檔A A檔檔B B檔檔CC檔檔D D檔檔E E檔檔示意示意考核結(jié)果應(yīng)用之四：員工崗位變動對年終績效考核成績?yōu)閷δ杲K績效考核成績?yōu)椤皟?yōu)秀的員工，人力資源部根據(jù)公司的用人需求情況和員工優(yōu)秀的員工，人力資源部根據(jù)公司的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，制定員工晉升提案，供公司領(lǐng)導(dǎo)決策。職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，制定員工晉升提案，供公司領(lǐng)導(dǎo)決策。依據(jù)員工