戰(zhàn)略地圖及其應(yīng)用

1、戰(zhàn)略地圖平衡計分卡的持續(xù)之旅 劉俊勇 孫薇/文1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的“平衡計分卡：其業(yè)績效的驅(qū)動”一文中指出不能只從財務(wù)指標(biāo)角度，而應(yīng)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個層面來衡量企業(yè)業(yè)績，因為后三個層面是未來財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素，這就是平衡計分卡的基礎(chǔ)。這篇文章立即在管理者中間產(chǎn)生了強烈的反響。此后的十幾年中，卡普蘭和諾頓幫助幾百家企業(yè)組織實施了平衡計分卡，并使平衡機房卡在實踐中不斷得到發(fā)展和升華，將平衡計分卡從最初的業(yè)績衡量工具發(fā)展為戰(zhàn)略實施工具。兩人在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的5篇文章，在哈佛商學(xué)院出版社出版的3部著作，形成了平衡計分卡的完整理論體系。這3本著作分別是平衡

2、計分卡（1996年）、戰(zhàn)略中心型組織（2001年）、戰(zhàn)略地圖（2004年）。下面的“公式”定位了戰(zhàn)略地圖與前兩本數(shù)之間的關(guān)系：戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素：突破性成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略三個要素的理念是簡單的：*如果不能衡量（第二個要素），那么你就不能管理（第三個要素）*如果不能描述（第一個要素），那么你就不能衡量（第二個要素）在平衡計分卡中，通過說明如何從多個視角衡量戰(zhàn)略目標(biāo)講述了第二個要素，同時也提出了第三個要素的早期觀念，及如何管理戰(zhàn)略。針對如何管理戰(zhàn)略，戰(zhàn)略中心型組織提出了一個更全面的方法；針對第一個要素如何描述戰(zhàn)略，他也介紹了戰(zhàn)略地圖。但是，戰(zhàn)略地圖在這個方面介紹的更為詳盡，

3、他利用戰(zhàn)略地圖中相互連接的目標(biāo)描述了戰(zhàn)略并使之直觀化，通過確定戰(zhàn)略地圖目標(biāo)的特殊指標(biāo)，特別是內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長層面的指標(biāo)，拓展了平衡計分卡。這樣，上面的公式就可以被重寫為：突破性成果=戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略地圖由幾個重要的貢獻：1、 戰(zhàn)略模板：描述內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長中的創(chuàng)造價值的基本要素。2、 戰(zhàn)略主題：基于價值創(chuàng)造流程，闡明了戰(zhàn)略的動態(tài)性。3、 衡量框架：描述、衡量學(xué)習(xí)與成長中的三項無形資產(chǎn)人力資本、信息資本和組織資本，并使他們與內(nèi)部層面的戰(zhàn)略流程和目標(biāo)保持協(xié)調(diào)一致。模板、戰(zhàn)略主題和無形資產(chǎn)是理解和執(zhí)行戰(zhàn)略的模塊，他們?yōu)楣芾韺釉谶\營細節(jié)層面描述和管理戰(zhàn)略提供了更多的材料

4、。（一）戰(zhàn)略地圖模板戰(zhàn)略：如何描述、衡量與管理今天，所有企業(yè)都通過發(fā)揮無形資產(chǎn)的杠桿作用來創(chuàng)造持續(xù)性價值（這些無形資產(chǎn)包括人力資本、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)、反應(yīng)迅速的高質(zhì)量生產(chǎn)流程、客戶關(guān)系和品牌、革新能力和文化）。與基于有形資產(chǎn)的產(chǎn)品驅(qū)動經(jīng)濟不同，基于無形資產(chǎn)的知識和服務(wù)驅(qū)動經(jīng)濟在數(shù)十年前以初露端倪。即使在納斯達克和互聯(lián)網(wǎng)公司泡沫破滅后，那些不能被公司財務(wù)系統(tǒng)衡量的無形資產(chǎn)仍然占到公司價值的75%以上。公司的平均有形資產(chǎn)（資產(chǎn)減去負債后的賬面凈值）只代表了不到25%的市場價值。企業(yè)的戰(zhàn)略描述了他想如何為股東、客戶創(chuàng)造價值。如果企業(yè)的無形資產(chǎn)占75%以上的市值，那么他的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行需要清晰地說明無

5、形資產(chǎn)的運用和協(xié)調(diào)，這就是戰(zhàn)略地圖的目的所在。在過去的12年里，卡普蘭和諾頓及其同事們曾經(jīng)與300多個組織共事，幫助他們開發(fā)和實施平衡計分卡。兩人認識到平衡計分卡是一個強有力的管理工具，為了發(fā)揮最大的效用，衡量系統(tǒng)應(yīng)關(guān)注戰(zhàn)略也就是希望組織以何種方式創(chuàng)造為未來持續(xù)增長的價值。因此，在設(shè)計平衡計分卡的過程中，一個組織必須衡量少數(shù)幾個代表長期價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的關(guān)鍵參數(shù)。然而，根據(jù)兩人的觀察，沒用企業(yè)用同樣的方式考慮自己的戰(zhàn)略。對于戰(zhàn)略的描述方式可謂是五花八門，有的企業(yè)用收入和利潤增長財務(wù)計劃，有的企業(yè)用產(chǎn)品或服務(wù)，有的企業(yè)用目標(biāo)客戶，有的企業(yè)用質(zhì)量和目標(biāo)導(dǎo)向，還有的企業(yè)從人力資源或?qū)W習(xí)角度來描述戰(zhàn)略。這

6、些視角統(tǒng)統(tǒng)是一維的，這種狹隘性又進一步被每位管理者的個人背景所放大。比如，首席財務(wù)官（CFO）從財務(wù)角度看戰(zhàn)略；銷售和營銷經(jīng)理持客戶觀點；營運人員只看質(zhì)量、周轉(zhuǎn)期和其他生產(chǎn)流程;人力資源專家強調(diào)人力資源投資;首席信息官（CIO）關(guān)注信息技術(shù).幾乎沒有人對企業(yè)有一個全局觀。戰(zhàn)略的異議在于下列領(lǐng)域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計和學(xué)習(xí)。盡管上述每個領(lǐng)域都有關(guān)于戰(zhàn)略的深刻見解，但是沒有一個領(lǐng)域能用全面、繼承的觀點來描述戰(zhàn)略。連邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢定位方法都不能提供一通用的戰(zhàn)略表示方法。戰(zhàn)略執(zhí)行的成功者，都有各自獨到的經(jīng)驗和見解，單打們表示

7、戰(zhàn)略的方法也是不一致的。因此，描述戰(zhàn)略的公認方法還不存在。由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。對戰(zhàn)略無法達成共識，管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。因為戰(zhàn)略無法協(xié)調(diào)一致，管理者也無法使使環(huán)境改變后的新戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略中心型組織一書中，卡普蘭和諾頓曾對失敗的戰(zhàn)略進行了研究，得出的結(jié)論是：“估計在70%的案例中，真正的問題不是（笨拙的戰(zhàn)略）而是笨拙的執(zhí)行。”最近，貝恩公司研究了美國、澳大利亞、英國、法國、德國、意大利和日本七個發(fā)達國家大公司19881998年的業(yè)績，這十年是世界經(jīng)濟史上最好的十年。研究表明，只有8的公司實現(xiàn)了至少5.5%的實際累積年利潤增長率，同時使股東回報

8、超過了資本成本。超過3的公司制定了戰(zhàn)略計劃，宣布要實現(xiàn)9%以上的增長率，結(jié)果只有不到10%的公司實現(xiàn)了他們的目標(biāo)值。顯然，絕大多數(shù)公司無法成功當(dāng)?shù)貓?zhí)行他們的戰(zhàn)略。與這個令人沮喪的結(jié)果相反，兩人在戰(zhàn)略中心型組織一數(shù)中敘述的那些將平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)基石的企業(yè)取得了成功高效迅速地實施了新戰(zhàn)略。他們用平衡計分卡描述戰(zhàn)略，然后將管理系統(tǒng)與平衡計分卡掛鉤，因此也就與戰(zhàn)略掛鉤了。他們證明了平衡計分卡蘊含的一個基本原理：“如果你能衡量它，那么你就能管理它?！睉?zhàn)略地圖：描述組織如何創(chuàng)造價值為了建立一個描述戰(zhàn)略的衡量系統(tǒng)，我們需要一個通用的戰(zhàn)略模型。為300多個組織提供服務(wù)的經(jīng)歷，使卡普蘭和諾頓獲得了一個

9、關(guān)于戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的詳盡數(shù)據(jù)庫。此外，兩人還研究了不同管理領(lǐng)域的知識狀態(tài)，包括股東價值、業(yè)務(wù)和公司戰(zhàn)略、客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)和革新、運營管理、社會投資、人力資源管理、信息技術(shù)管理、文化和領(lǐng)導(dǎo)力。從這些經(jīng)驗和知識中兩人認識到，如何使最初被用于改善企業(yè)無形資產(chǎn)衡量的平衡計分卡，成為一個描述和實施組織戰(zhàn)略的強有力工具描述模型為管理團隊提供了一種討論事業(yè)發(fā)展方向和優(yōu)先任務(wù)的語言。他們不是將戰(zhàn)略指標(biāo)看成四個孤立層面的業(yè)績指標(biāo)，而是平衡計分卡四個層面目標(biāo)之間的一系列因果聯(lián)系。為了使管理層之間的討論更為便利，兩人為這些因果關(guān)系創(chuàng)建了一個通用的表示方法，叫戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖使對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)

10、系的可視化表示方法，他有像平衡計分卡一樣深刻的洞察力。長期股東價值制止 增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略財務(wù) 提高客戶價值增加收入機會提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)層面 客戶價值主張 品牌伙伴關(guān)系選擇可用性質(zhì)量價格服務(wù)功能形象關(guān)系產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶層面內(nèi)部 運營管理流程 客戶管理流程 創(chuàng)新流程 流程與社會流程流程 ·供應(yīng) ·選擇 ·機會識別 ·環(huán)境層面 ·生產(chǎn) ·獲得 ·R&D組合 ·安全與健康 ·分銷 ·保持 ·設(shè)計/開發(fā) ·招聘人力資本報 ·風(fēng)險管理 ·增長 &

11、#183;上市 ·社區(qū)學(xué)習(xí)組織資本信息資本與成長層面團隊工作協(xié)調(diào)一致文化領(lǐng)導(dǎo)力 圖1 戰(zhàn)略地圖模通用的戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的，如圖一所示。戰(zhàn)略地圖增加了一個細節(jié)層，用以說明戰(zhàn)略的時間動態(tài)性；還增加了顆粒層，用以改善清晰性和重點。如前文所述，無數(shù)的方法被用于制定戰(zhàn)略的實踐中。但是，不管用什么方法，戰(zhàn)略地圖提供了一個描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法，以使目標(biāo)和指標(biāo)可以被建立和管理。戰(zhàn)略地圖也為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝搭起了一座橋梁。圖1描述的戰(zhàn)略地圖模板為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系提供了一個標(biāo)準(zhǔn)化的長期股東價值增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略提高客戶價值增加收入機會提高資產(chǎn)利用率改善成

12、本結(jié)構(gòu) ·減少現(xiàn)金支出 ·現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力 ·新收入來源： ·改善現(xiàn)有客 ·減少缺陷：提 ·進行增量投資 新的產(chǎn)品市 戶的盈利性 高成品率 減少瓶頸 場和伙伴 圖2 長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡檢查清單。如果一項戰(zhàn)略遺漏了戰(zhàn)略地圖模板中的某項要素，那么這項戰(zhàn)略可能是有缺陷的。例如，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和客戶價值主張之間缺乏聯(lián)系，沒有創(chuàng)新目標(biāo)，員工技能、激勵以及信息技術(shù)這種作用的目標(biāo)模糊等。在戰(zhàn)略地圖中，諸如此類的遺漏通常會被發(fā)現(xiàn)并解決。長期股東價值增長戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略提高客戶價值增加收入機會提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu) 客戶盈利性

13、市場份額 客戶獲得率 客戶保持率 客戶份額 產(chǎn)品/服務(wù)特征 關(guān)系 形象客戶價值主張 價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌 圖3 戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價值主張戰(zhàn)略地圖建立在以下幾項原則之上：1、戰(zhàn)略用以平衡長短期利益之間的矛盾。投資于無形資產(chǎn)是為了長期的收入增長，削減成本是為了實現(xiàn)短期財務(wù)業(yè)績，但這兩者常常是相互沖突的。企業(yè)的主要目標(biāo)是創(chuàng)造持續(xù)增長的股東價值，它意味著一種長期承諾。同時，企業(yè)必須展示出改善的短期業(yè)績，短期結(jié)果又總是以犧牲長期投資為代價來實現(xiàn)的。因此，描述戰(zhàn)略以平衡并連結(jié)短期財務(wù)目標(biāo)（削減成本和生產(chǎn)率提高）和長期目標(biāo)（盈利收入的增長）為起點。如圖2所示。2、戰(zhàn)略以差異化的客戶價值主

14、張為基礎(chǔ)。滿意的客戶是持續(xù)價值創(chuàng)造的源泉。戰(zhàn)略要求在目標(biāo)細分客戶和令他們愉悅的價值主張之間建立清晰的關(guān)系。清晰的價值主張是一個最重要的戰(zhàn)略維度，如圖3所示。在戰(zhàn)略地圖中，兩人討論了四個被企業(yè)廣泛應(yīng)用的主要的價值主張和客戶戰(zhàn)略，包括：（1）總成本最低，（2）產(chǎn)品領(lǐng)先，（3）全面客戶解決方案，（4）系統(tǒng)鎖定。每個價值主張都清晰地界定了他們的特性征，即為使客戶滿意而必須傳送的價值，如圖4、圖5所示。3、價值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造。戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的財務(wù)和客戶層面描述了結(jié)果，也就是企業(yè)希望實現(xiàn)什么：通過收入增長和生產(chǎn)率提高來增加股東價值；通過客戶獲得率、滿意度、保持率、忠誠度和成長性來增加客戶在本

15、公司消費的份額。內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長層面則驅(qū)動了戰(zhàn)略，他們描述了企業(yè)如何實施他提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)成本最低的供應(yīng)商一貫的高質(zhì)量快速的采購適當(dāng)?shù)倪x擇性總成本最低突破現(xiàn)有業(yè)績邊界、提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)新細分市場滲透首先進入市場表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確性、重量產(chǎn)品領(lǐng)先為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案客戶生命周期盈利性全面客戶保持率已提供方案的質(zhì)量每位客戶的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量客戶解決方案提供多種選擇和方便的接入提供大量的客戶基礎(chǔ)提供易用的平臺和標(biāo)準(zhǔn)最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本平臺穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新提供廣泛的使用標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)鎖定 圖4 客戶價值主張模型們的戰(zhàn)略。高效協(xié)調(diào)的內(nèi)部流程決定了價值的創(chuàng)

16、造和持續(xù)。企業(yè)必須關(guān)注少數(shù)幾個關(guān)鍵內(nèi)部流程，因為這些流程不但傳遞了差異化的價值主張，而且對提高生產(chǎn)率和維持企業(yè)的經(jīng)營特性至關(guān)重要。兩人將內(nèi)部流程劃分為四類（見圖6）。*運營管理：生產(chǎn)并向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)*客戶管理：建立并利用客戶關(guān)系*創(chuàng)新：開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)、流程和關(guān)系*法規(guī)與社會：遵章守法，滿足社會的期望，建立繁榮的社區(qū)每一類流程可能還有差不多幾百個以某種方法創(chuàng)造價值的子流程。運用這些戰(zhàn) 略藝術(shù)的管理者必須確定少數(shù)關(guān)鍵流程，這些流程對于建立并傳送差異化的客戶價值主張是最重要的。兩人將這些關(guān)鍵流程稱之為戰(zhàn)略主題。圖7顯示了某公司的一系列戰(zhàn)略主題。 總成本最低 產(chǎn)品領(lǐng)先 ·豐田

17、83;索尼 ·麥當(dāng)勞 ·奔馳 ·戴爾 ·因特爾 ·美國西南航空公司價值主張 ·沃爾瑪 全面客戶解決方案 系統(tǒng)鎖定 ·IBM ·微軟、思科 ·高盛 ·BAY、黃頁 ·美孚 ·VISA、萬事達 圖5 采納不同價值主張的公司4、戰(zhàn)略包括并存的、相互補充的主題。每一內(nèi)部流程會在不同時點帶來益處。運營流程的改善常常通過節(jié)約成本和提高質(zhì)量帶來短期成果。來自于客戶關(guān)系增強的收益，會在客戶管理流程改善后的6到12個月內(nèi)逐步顯現(xiàn)出來。創(chuàng)新流程通常要長期股東價值增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略提高客戶價值增加

18、收入機會提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)價格質(zhì)量品牌伙伴關(guān)系服務(wù)客戶價值主張 功能選擇可用性 產(chǎn)品/服務(wù)特征 關(guān)系 形象法規(guī)與社會流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程 ·環(huán)境 ·安全和健康 ·招募員工 ·社區(qū)創(chuàng)新流程創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程 ·機會識別 ·R&D組合 ·設(shè)計/開發(fā) ·上市運營管理流程生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程 ·供應(yīng) ·生產(chǎn) ·分銷 ·風(fēng)險管理客戶管理流程提高客戶價值的流程 ·選擇 ·獲得 ·保持 ·增長 圖6 內(nèi)部層面：為客戶和股

19、東創(chuàng)造價值花費更長的時間來提高客戶收入和經(jīng)營利潤。加強法規(guī)與社會流程的益處可能要發(fā)生在未來，那時企業(yè)將免遭訴訟并且社會聲望也得以提高。戰(zhàn)略應(yīng)該是平衡的，在四類內(nèi)部流程中，每類至少有一個戰(zhàn)略主題被包含近年來。這樣四個內(nèi)部流程都有戰(zhàn)略主題，企業(yè)將會逐步認識到他們的好處，即創(chuàng)造持續(xù)的股東價值增長。圖8顯示了不同戰(zhàn)略主題創(chuàng)造價值的周期。 5、戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價值。平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的第四個層面，即學(xué)習(xí)與成長，描述了企業(yè)的無形資產(chǎn)及他們在戰(zhàn)略中的作用。無形資產(chǎn)可以被分為三類（見圖9）： *人力資本：員工技能、才干和知識 *信息資本：數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施 *組織資本：文化、領(lǐng)導(dǎo)

20、力、員工協(xié)調(diào)一致、團隊工作和知識管理長期股東價值技術(shù)伙伴關(guān)系內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)關(guān)系管理增 長生產(chǎn)率關(guān)系管理適時制彈性制造解決方案銷售 產(chǎn)品服務(wù)特征 關(guān)系 形象法規(guī)與社會流程創(chuàng)新流程客戶管理流程運營管理流程人力 資本信息 資本組織 資本 圖7 戰(zhàn)略是由一套基于價值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成這些無形資產(chǎn)的價值不可能被個別地或獨立地衡量出來。他們的價值來自于幫助企業(yè)實施戰(zhàn)略的能力。然而，兩人的研究顯示，2/3的企業(yè)沒有在戰(zhàn)略和人力資源、信息技術(shù)計劃之間建立起牢固的、協(xié)調(diào)一致的關(guān)系。這些不能協(xié)調(diào)一致的企業(yè)，在人力資源和信息技術(shù)計劃上投入的巨資將脫離目標(biāo)。他們不能注視企業(yè)提高戰(zhàn)略實施的能力，并且這些企業(yè)不可能在人力資

21、源和信息技術(shù)投資上獲得正回報?？ㄆ仗m和諾頓確定了三個使無形資產(chǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的方法（見圖9）：（1） 戰(zhàn)略工作組群，使人力資本與戰(zhàn)略主題協(xié)調(diào)一致。（2） 戰(zhàn)略IT組合，使信息資本整合并協(xié)調(diào)一致，（3） 組織變革議程，使組織資本整合并協(xié)調(diào)一致，持續(xù)學(xué)習(xí)和改善戰(zhàn)略主題。當(dāng)學(xué)習(xí)與成長層面的三個要素，即人力、信息和組織資本，都與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時，企業(yè)就具有很高的組織準(zhǔn)備度：他有能力動員和維持戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的變革流程。在下列情形下，組織準(zhǔn)備度較高：*戰(zhàn)略工作組群的人力資本能力與戰(zhàn)略主題高度協(xié)調(diào)一致。*信息資本提供至關(guān)重要的基礎(chǔ)設(shè)施和戰(zhàn)略IT應(yīng)用，協(xié)助人力資本在其戰(zhàn)略主題中創(chuàng)造卓越業(yè)績。*文化、領(lǐng)導(dǎo)力、

22、協(xié)調(diào)一致和團隊工作家禽了戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的組織氛圍的變革?？傊?，為企業(yè)的獨特戰(zhàn)略量身定做的戰(zhàn)略地圖模板，描述了無形資產(chǎn)如何驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部流程業(yè)績的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價值時發(fā)揮最大的杠桿作用。股東價值長期增長 短波 中波 長波 612個月 1224個月 2448個月 法規(guī)與社會流程創(chuàng)新流程客戶管理流程運營管理流程 好市民股 創(chuàng)新產(chǎn)品東價 客戶管理值 運營有效 1 2 3 4 5 時間（年） 圖8 內(nèi)部流程轉(zhuǎn)造價值得周期各不相同平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案戰(zhàn)略地圖描述了戰(zhàn)略的邏輯性，清楚地顯示了創(chuàng)造價值的關(guān)鍵內(nèi)部流程以及支持關(guān)鍵流程所需的無形資產(chǎn)。平衡計分卡將戰(zhàn)略地圖目

23、標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和目標(biāo)值。但是目增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略長期股東價值提高客戶價值增加收入機會提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)可用性客戶價值主張 產(chǎn)品/服務(wù)特征 關(guān)系 形象伙伴關(guān)系質(zhì)量價格品種服務(wù)選擇功能法規(guī)與社會流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程創(chuàng)新流程創(chuàng)造性成品和服務(wù)的流程客戶管理流程提高客戶價值的流程運營管理流程生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程 戰(zhàn)略工作組群 戰(zhàn)略IT組合 組織變革議程 創(chuàng)造準(zhǔn)備度 + + ·技能 ·系統(tǒng) ·文化 ·領(lǐng)導(dǎo)力 ·培訓(xùn) ·數(shù)據(jù)庫 ·協(xié)調(diào)一致 ·團隊工作 ·知識 ·網(wǎng)絡(luò) 人力資本信息資本組織資本

24、圖9 無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值標(biāo)和目標(biāo)值并不會只是因為他們被確定而得以實現(xiàn)，企業(yè)必須推出一套能使所有目標(biāo)值得以實現(xiàn)的行動計劃。企業(yè)必須為每個行動計劃提供稀有的資源人力、資金和能力。卡普蘭和諾頓將這些行動計劃稱之為戰(zhàn)略行動方案。對于平衡計分卡的每個指標(biāo)，管理者必須確定實現(xiàn)其目標(biāo)值的行動方案。行動方案創(chuàng)造了結(jié)果。因此，通過執(zhí)行行動方案，戰(zhàn)略執(zhí)行得以管理。行動計劃必須與戰(zhàn)略主題協(xié)調(diào)一致，必須被看作一個集成化的捆綁式投資組合，而不是一組孤立的項目。每個戰(zhàn)略主題應(yīng)該有一個獨立完整的業(yè)務(wù)集合。 戰(zhàn)略地圖 平衡計分卡 行動計劃流程：運營管理 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo)值 行動方案 預(yù)算主題：地面周轉(zhuǎn)利潤

25、和RONA ·盈利性 ·市場價值 ·30%CAGR減少飛機收入增長 ·收入增長 ·座位收入 ·20%CAGR ·減少飛機 ·飛機租賃成本 ·5%CAGR吸引和保持更多的客戶 ·吸引和保持 ·回頭客數(shù)量 ·70% ·實施CRM ·S××× ·更多的客戶 ·客戶數(shù)量 ·年提高12% 系統(tǒng)最低票價服務(wù)準(zhǔn)時 ·航班準(zhǔn)時 ·FAA準(zhǔn)時到達率·第1名 ·質(zhì)量管理客 &#

26、183;S×××快速地面周轉(zhuǎn) ·最低票價 ·客戶排序 ·第1名 戶忠誠項目 ·快速地面 ·降落時間 ·30分鐘 ·周轉(zhuǎn)期 ·S×××戰(zhàn)略工作旋梯管理 周轉(zhuǎn) ·準(zhǔn)時起飛 ·90% 最優(yōu)化 ·開發(fā)必要 ·戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度·第1年70%·地面員工 ·S××× 的技能 ·第3年90% 培訓(xùn)戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排 第5年100%·完成員工 ·S&

27、#215;××·開發(fā)支持系統(tǒng)·信息系統(tǒng)可用性·100% 安排系統(tǒng)地面員工協(xié)調(diào)一致 ·地面員工與戰(zhàn)·戰(zhàn)略意識 ·100% ·溝通項目 ·S××× 略協(xié)調(diào)一致 ·地面員工持股比 ·100% ·員工持股計劃 ·S××× 預(yù)算總額 ·S×××× 圖10 戰(zhàn)略主題界定了戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的流程、無形資產(chǎn)、目標(biāo)值和行動方案圖10說明了一家低成本航空公司的“快速地面

28、周轉(zhuǎn)”主題的行動計劃和業(yè)務(wù)集合。這個主題是總成本最低。它將促成準(zhǔn)時起飛和到達，從而增加客戶滿意程度并導(dǎo)致未來收入增長；他也將使公司以少于競爭對手的飛機和乘務(wù)人員運營而降低成本使公司能提供更低的票價吸引對價格敏感的客戶，同時仍能賺取利潤和高于資本成本的投資回報。圖10顯示了促成戰(zhàn)略所需的無形資產(chǎn)：管理旋梯的新技能、改善的信息系統(tǒng)、地面員工與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致。圖中的中間顯示了戰(zhàn)略地圖中戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡計分卡指標(biāo)和目標(biāo)值。圖的右邊確定了戰(zhàn)略行動方案和實現(xiàn)計分卡目標(biāo)值所需要得成本。公司確定了八個行動方案，每個行動方案影響一或兩個目標(biāo)。八個行動方案對戰(zhàn)略的成功是必不可少的。如果其中一個被刪減，那么就將因一個

29、關(guān)鍵目標(biāo)無法實現(xiàn)而是因果關(guān)系鏈被割裂。例如，地面員工培訓(xùn)和新的員工調(diào)度系統(tǒng)可能被引進，但是如果地面員工不理解他如何適合（溝通項目）或沒用動機改善企業(yè)業(yè)績（員工持股計劃，ESOP），那么戰(zhàn)略將會失敗。因此，該圖顯示了快速地面周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略如何需要協(xié)調(diào)一致的無形資產(chǎn)能力和一整套戰(zhàn)略方案。（二）衡量無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度許多讀者是從衡量指標(biāo)體系進入平衡計分卡學(xué)習(xí)過程的，因為平衡計分卡最大的特點是引入非財務(wù)指標(biāo)來補充財務(wù)指標(biāo)。但是，1992年，卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡一個重要初衷是，財務(wù)指標(biāo)無法有效衡量企業(yè)日益增長的無形資產(chǎn)。他們指出，創(chuàng)造企業(yè)未來價值的無形資產(chǎn)無法直接創(chuàng)造有形成果，他必須與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才

30、能發(fā)揮作用，否則，企業(yè)在無形資產(chǎn)上的投資將造成極大的浪費。在戰(zhàn)略地圖中，我們更加清晰地看到無形資產(chǎn)化為優(yōu)先成果的路徑：為使股東和客戶滿意，實現(xiàn)財務(wù)和客戶層面的目標(biāo)，企業(yè)必須改進核心內(nèi)部流程，而核心內(nèi)部流程卓越的基礎(chǔ)就是學(xué)習(xí)與成長層面的無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度越高，他轉(zhuǎn)化為有形成果的速度就越快，效益越高。如何衡量無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致程度呢？兩人創(chuàng)造性地提出了無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度概念，又具體細分為人力資本準(zhǔn)備度、信息資本準(zhǔn)備度和組織資本準(zhǔn)備度。對無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的衡量可以分為三個步驟：（1）描述無形資產(chǎn)；（2）協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)；（3）衡量無形資產(chǎn)。描述無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)可以被描述為

31、：“存在于公司內(nèi)，用來創(chuàng)造不同優(yōu)勢的知識”或“公司員工滿足客戶需要的能力”。無形資產(chǎn)包括專利、版權(quán)、員工知識、領(lǐng)導(dǎo)力、信息系統(tǒng)和工藝流程等不同的項目。兩人研究了幾百個戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的學(xué)習(xí)與成長層面，始終出現(xiàn)的六個指標(biāo)是：人力資本1、戰(zhàn)略能力：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。信息資本2、戰(zhàn)略信息：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運用和基礎(chǔ)設(shè)施能力（80%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。組織資本3、文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化（90%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。4、領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動公司朝戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性（9

32、0%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。5、協(xié)調(diào)一致：組織各級的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵協(xié)調(diào)一致（70%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。6、團隊工作：知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享（60%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。這些目標(biāo)描述了重要的無形資產(chǎn)，為他們與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與整合提供了強有力的框架。協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)戰(zhàn)略地圖的內(nèi)部流程層面確定了能為客戶和股東創(chuàng)造預(yù)期成果的幾個關(guān)鍵流程。無形資產(chǎn)必須與這些內(nèi)部流程保持一致。兩人使用了三個協(xié)同技術(shù)來溝通戰(zhàn)路地圖和無形資產(chǎn)。*戰(zhàn)略工作組群：對于每個戰(zhàn)略流程，總有幾個工作組群對戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響。確定了這些工作組群，定義了各自的能力，保證了他們的發(fā)展，企業(yè)才能加速實現(xiàn)戰(zhàn)略成果。*戰(zhàn)略

33、IT組合：對于每個戰(zhàn)略流程，都有具體的IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施支持。這些系統(tǒng)表達了技術(shù)投資組合，這些投資在資金和其他資源上已經(jīng)接受了優(yōu)先性檢驗。*組織變革議程：戰(zhàn)略要求文化價值內(nèi)在（比如團隊工作）和外在（比如以客戶為中心）的變革。源自于戰(zhàn)略的文化變革議程，有助于新文化和新氣氛的形成。通過為少數(shù)幾個關(guān)鍵戰(zhàn)略流程開發(fā)、協(xié)同和整合人力、信息和組織資本，公司從無形資產(chǎn)中創(chuàng)造了極大的回報。衡量無形資產(chǎn)現(xiàn)金短期資產(chǎn)：應(yīng)收賬款、存貨長期資產(chǎn)；設(shè)備、房地產(chǎn)、商譽有形資產(chǎn)乍一看，衡量那些由其無形性定義的無形資產(chǎn)，如員工能力和協(xié)同、信息技術(shù)、組織氣氛和文化等，是令人沮喪的，但是一些衡量原則是清晰的。無形資產(chǎn)不應(yīng)當(dāng)用開發(fā)

34、他們花費多少錢這一指標(biāo)來衡量，他們的價值也不應(yīng)當(dāng)用對人力或IT資產(chǎn)的能力和價值的獨立評估來決定。無形資產(chǎn)的價值源于他們?nèi)绾闻c戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)協(xié)調(diào)一致，而不是源于開發(fā)成本或他們在獨立情況下價值幾何。如果無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，他們將為企業(yè)帶來更大價值，反之，將不會創(chuàng)造更多價值，即使對他們投入更多的資金。 流動性：資產(chǎn)易于變現(xiàn) 流 動 性 戰(zhàn)略·人力資本·信息資本·組織資本無形資產(chǎn) 準(zhǔn)備度：無形資產(chǎn)滿意度 準(zhǔn) 備 度 通過戰(zhàn)略的直接支持，無形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)化為有形收入（收入增長或成本降低） 圖11 衡量無形資產(chǎn)的框架衡量無形資產(chǎn)，我們可以利用公司資產(chǎn)負債表中衡量有形資產(chǎn)和金

35、融資產(chǎn)所使用的原則（見圖11）。會計人員通過歸類組織了資產(chǎn)負債表的資產(chǎn)方，按流動性進行排列，如現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、房地產(chǎn)、廠房、設(shè)備和長期投資。資產(chǎn)流動性是指資產(chǎn)變現(xiàn)的容易程度。通過增加銷售收入和降低花費，戰(zhàn)略地圖框架可以幫助人力資本、信息資本和組織資本最終轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金或最后轉(zhuǎn)換為流動資產(chǎn)。兩人引入戰(zhàn)略準(zhǔn)備度概念來描述無形資產(chǎn)支持組織戰(zhàn)略的程度。戰(zhàn)略準(zhǔn)備度與流動性雷同，準(zhǔn)備度狀態(tài)越高，無形資產(chǎn)協(xié)助創(chuàng)造詳盡的速度就越快。只有當(dāng)內(nèi)部流程創(chuàng)造了更高水平的收入和利潤，戰(zhàn)略準(zhǔn)備度才能轉(zhuǎn)換為有形價值。組織不可能將以現(xiàn)有意義的財務(wù)價值歸因于“士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工”等無形因素，因為有形價值只能來源于戰(zhàn)略環(huán)

36、境中。我們可能從戰(zhàn)略地圖的財務(wù)層面說明戰(zhàn)略成功執(zhí)行對于收入增長是值得的或?qū)τ诠蓶|價值是值得的。已達到戰(zhàn)略準(zhǔn)備度滿意水平的員工是一個因素，但他只是使收入或股東價值增長得以實現(xiàn)的因素之一.因此,人力資源無形資產(chǎn)的準(zhǔn)備度對于戰(zhàn)略成功是必要條件,而不是充分條件。衡量無形資產(chǎn)可以采用層層分解模型，與公司在資產(chǎn)負債表中衡量有形和金融資產(chǎn)的方法類似。資產(chǎn)負債表的一級項目根據(jù)流動性對不同的資產(chǎn)進行歸類，例如現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、房地產(chǎn)、廠房和設(shè)備。二級項目則表述了某一具體分類資產(chǎn)的組合，如應(yīng)收賬款可以包括以下次級項目：信用期內(nèi)（低于30日）、預(yù)期未付（30日到60日）、預(yù)期未付（60日到90日）和預(yù)期未付（超

37、過90日）。同樣，存貨可以分為原材料、在產(chǎn)品和完工產(chǎn)品等幾個次級項目。每個次級項目的資產(chǎn)有不同程度的風(fēng)險。最后第三級描述了特定資產(chǎn)。把這一資產(chǎn)負債表模型用于無形資產(chǎn)，第一級提供了人力資本、信息資本和組織資本這三總資產(chǎn)的總括信息，第二級描述了每個無形資產(chǎn)如何與目標(biāo)內(nèi)部流程相結(jié)合的信息，第三級描述了個別無形資產(chǎn)的特征。資產(chǎn) 目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值實際值 人力資本 人力資本組合戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度75%65% Y組織資本領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力差距90%92% G文化實現(xiàn)的核心價值80%52% R協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認知度80%75% Y團隊工作共享最佳實踐75%80% G信息資本信息資本組合信息組合準(zhǔn)備度95%70% R圖12 戰(zhàn)

38、略準(zhǔn)備度報告圖12提供的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報告樣本顯示了無形資產(chǎn)各層級履行其戰(zhàn)略作用的能力。正如一個軍事單位不斷地評估培訓(xùn)人員能力、設(shè)備、軍火、智力和與設(shè)備相關(guān)的后勤，并把他們作為戰(zhàn)略準(zhǔn)備的指標(biāo)。圖12中的數(shù)字顯示了公司在IT系統(tǒng)準(zhǔn)備度方面存在主要缺陷，在新方向下使員工私營文化的教育和激勵也是滯后的。（三）繪制戰(zhàn)略地圖關(guān)于戰(zhàn)略制定的文獻可謂汗牛充棟，實踐中，企業(yè)的具體做法又是推陳出新。張魯?shù)貓D以戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的戰(zhàn)略理論為基礎(chǔ)，又考慮了近年來戰(zhàn)略領(lǐng)域的理論和實踐發(fā)展，在傳遞客戶價值主張的客戶層面將戰(zhàn)略分為四大類：總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。 由于每一類戰(zhàn)

39、略關(guān)注的重點不同，因此他們關(guān)注的關(guān)鍵內(nèi)部流程也不同。為企業(yè)創(chuàng)造價值的少數(shù)關(guān)鍵內(nèi)部流程被稱之為戰(zhàn)略主題。每個戰(zhàn)略主題都要貫穿平衡計分卡的四個層面。每個主題可持續(xù)股東價值方法論1、確定股東價值差距2、調(diào)整客戶價值主張3、確定價值提升時間表4、確定價值創(chuàng)造流程（主題）5、創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度6、確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃財務(wù)層面 生產(chǎn)率 增長客戶客戶層面運營管理客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新法規(guī)與社會內(nèi)部流程層面 價值創(chuàng)造流程（主題）人力資本學(xué)習(xí)信息資本與 成長組織資本層面 圖13 繪制戰(zhàn)略地圖的六個步驟都有12個戰(zhàn)略目標(biāo)，每個目標(biāo)都有各自的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。為了實現(xiàn)這些指標(biāo)和相應(yīng)的目標(biāo)值，必須制定相應(yīng)的戰(zhàn)略行

40、動方案，并稱之分配資源，但戰(zhàn)略地圖中的各種要素及其因果關(guān)系被清晰地描述出來后，這還只是靜態(tài)的戰(zhàn)略地圖。量化目標(biāo)值、為業(yè)績設(shè)立時間線、選擇行動方案將幫助戰(zhàn)略地圖在整個期間內(nèi)成為有價值創(chuàng)造的動態(tài)代表?？ㄆ仗m和諾頓基于戰(zhàn)略地圖的因果關(guān)系開發(fā)了六步驟流程，稱之為“規(guī)劃戰(zhàn)役”在繪制戰(zhàn)略地圖時開展情景規(guī)劃練習(xí)。圖13描述了這六個步驟，他們是：（1）確定股東/利益相關(guān)者的價值差距，（2）調(diào)整客戶價值主張，（3）確定價值提升時間表，（4）確定戰(zhàn)略主題（少數(shù)關(guān)鍵流程），（5）確定和協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)，（6）確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃。下面，我們以消費者銀行為例，來具體說明如何繪制戰(zhàn)略地圖。第一步：確定股東價值差距

41、·確定高層的財務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo)·確定目標(biāo)值和價值差距·把價值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標(biāo)戰(zhàn)略地圖的財務(wù)成面世與創(chuàng)造股東價值的兩個財務(wù)目標(biāo)：長期收入增長、從生產(chǎn)率提高獲得的短期收入。圖14顯示了消費者銀行的財務(wù)目標(biāo)。頂層的股東目標(biāo)是“顯著提高每股收益”，這一目標(biāo)的目標(biāo)值是“在5年內(nèi)將凈利潤提高到1億美元”。目標(biāo)值產(chǎn)生了價值差距未來期望和當(dāng)前現(xiàn)時的差距。確定價值差距的大小是一門藝術(shù)。管理者必須在來自“顯著提高每股收益”這一挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的利益與可能實現(xiàn)的收益之間進行權(quán)衡。一個不切實際的挑戰(zhàn)性目標(biāo)值不僅無法激勵員工，而且可能使員工失去動力，員工會認為管理這不是腳踏實地

42、，而是想入非非。當(dāng)管理團隊把中的價值差距分配給不同的次級財務(wù)目標(biāo)時，可行性試驗的第一步就發(fā)生了。消費者銀行設(shè)計了三個次級目標(biāo)來支持收入增長這一高層目標(biāo)：（1）降低單位客戶成本，（2）提高來自單位客戶的收入，（3）增加和保留高價值客戶。這三個次級財務(wù)目標(biāo)的目標(biāo)值是：（1） 把單位客戶年成本從100降為75（2） 把來自單位客戶的年收入從200提高到300（3） 把高價值客戶從20萬個增加到60萬個。顯著提高每股收益 目標(biāo)值： 在5年內(nèi)將凈利潤提高到1億美元降低單位客戶成本提高來自單位客戶的收入增加和保留高價值客戶 目標(biāo)值：將單位客戶年 目標(biāo)值：將來自單位 目標(biāo)值：將高價值 成本從100美金降低

43、客戶的年收入從200 客戶從20萬增加 到75美金 美元增加到300美元 到60萬個 圖14 確定股東價值差距 如果消費者銀行能在5年內(nèi)實現(xiàn)次級財務(wù)目標(biāo)的目標(biāo)值，他就可以實現(xiàn)“凈利潤提高到1億美元”的目標(biāo)。盡管這一高水平安排大隊細分鐘的目標(biāo)值提供了一些突破，但是公司中很少有人了解三個次級財務(wù)目標(biāo)值如何實現(xiàn)，甚至是否能被實現(xiàn)。這就需要發(fā)揮戰(zhàn)略地圖其他三個層面的作用。在完成了其他三個層面的目標(biāo)和目標(biāo)值后，管理層可以做出結(jié)論，財務(wù)目標(biāo)值無法實現(xiàn)并且必須被修改。因此，高層股東價值目標(biāo)值的細分要求幾次反復(fù)。另一方面，設(shè)計企業(yè)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)之間激勵企業(yè)基層的創(chuàng)新思考，引導(dǎo)他們的業(yè)績水平快速超越過去。創(chuàng)造財務(wù)

44、業(yè)績的價值差距可以激勵管理者和員工共同思考這樣一些問題：如何從根本上改善客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、員工、信息和組織資本，以獲取期望的業(yè)績水平。第二步：調(diào)整客戶價值主張·闡明目標(biāo)細分客戶·闡明客戶價值主張·選擇指標(biāo)·使客戶目標(biāo)和財務(wù)增長目標(biāo)協(xié)調(diào)成本和生產(chǎn)率改善相對容易確定和計劃。畢竟七月目前的花費是顯而易見的，可以作為與其他企業(yè)成本比較的基準(zhǔn)。因此，成本和生產(chǎn)率改善的機會應(yīng)該是切實的。比較困難的是如何實現(xiàn)收入增長目標(biāo)值。收入增長要求明確地關(guān)注目標(biāo)客戶群，包括像既有客戶銷售更多產(chǎn)品和向全新客戶銷售產(chǎn)品。這樣的增長不可能自發(fā)完成，或僅僅因為公司已經(jīng)批準(zhǔn)了一個基于電子

45、表格軟件的財務(wù)計劃而實現(xiàn)。公司必須確定目標(biāo)客戶群體的價值主張，以實現(xiàn)期望的收入增長。圖15說明了消費者銀行在市場上的變化。為了實現(xiàn)“提高來自單位客戶的收入”的目標(biāo)值，銀行計劃讓他的員工成為可信賴的理財顧問，幫助客戶制訂和實施長期財務(wù)計劃。在構(gòu)件這些關(guān)系時，銀行應(yīng)該主動向客戶介紹一個量身定做的集成服務(wù)包，而不是以過去的方式坐等客戶申請個別產(chǎn)品和服務(wù)。銀行過去的戰(zhàn)略吸引了“交易型”（群體A）客戶，這些客戶僅僅在他們需要時才使用很小一部分銀行服務(wù)。大多數(shù)客戶（大約70%）在信用卡、抵押、投資、退休計劃和保險等方面使用了其他金融服務(wù)提供商。通過對“關(guān)系型”（群體B）客戶交叉銷售多樣化集成服務(wù)，銀行將提

46、高單位客戶收入。該銀行制訂了目標(biāo)值，5年內(nèi)70%的客戶將以關(guān)系價值主張為基礎(chǔ)。在客戶層面中，隨著新目標(biāo)客戶群的確定，使交叉銷售既可行又高效的價值主張，以及客戶保持率和交叉銷售目標(biāo)值，成為內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長層面中目標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案的關(guān)注焦點。從（A）產(chǎn)品及服務(wù)特務(wù)性 關(guān)系 形象可選擇性質(zhì)量方便導(dǎo)航者可 信 賴 品 牌 基于基本金融服務(wù)建立卓越的運營 多樣化產(chǎn)品：不同業(yè)務(wù)部門通過不同的方式為客戶提供服務(wù)到（B）產(chǎn)品及服務(wù)特性 關(guān)系 品牌形象可信賴品牌一站式服務(wù)理財顧問集成化產(chǎn)品質(zhì)量價格客戶細分細分 現(xiàn)在 五年后（A） 交易型客戶 70%（140K） 30%（180K）（B） 關(guān)系型客戶 60

47、%（60K） 70%（420K） 戰(zhàn)略主題 評價指標(biāo) ·客戶親密戰(zhàn)略 ·客戶滿意度調(diào)查 ·交叉銷售多種服務(wù) ·客戶錢包份額 ·可信賴的理財顧問 ·客戶保持率 圖15 調(diào)整客戶價值主張第三步：確定價值提升時間表·確立成果的時間線·把價值差距分配給不同主題圖16闡明了消費者銀行的價值時間線，及如何通過不同的內(nèi)部流程在整個時期內(nèi)創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略實施的總時間為5年。運營管理流程將減少單位客戶成本，主要影響在前兩年可以顯現(xiàn)出來，兩年內(nèi)單位客戶成本從100降為80。如果這一目標(biāo)值實現(xiàn)，公司凈利潤在前兩年內(nèi)將翻一番，從2億美元增加到4.7億美元。客戶管理流程可以提高關(guān)系