超越團(tuán)隊(duì)美日人力資源管理模式比較

1、超越團(tuán)隊(duì)美日人力資源管理模式比較 指導(dǎo)老師 楊杜教授 組 別 超越團(tuán)隊(duì) 主 講 人 解超朋 陳斐引子 -從一道GMAT邏輯題想到的 A centralized economy, not the changes in A centralized economy, not the changes in the climate, is responsible for the poor the climate, is responsible for the poor agricultural production in country X since its agricultural producti

2、on in country X since its new government come to power. new government come to power. Neighboring country Y has experienced the Neighboring country Y has experienced the same climate condition, but while agricultural same climate condition, but while agricultural production has been falling in count

3、ry X, it production has been falling in country X, it has been rising in country Y.has been rising in country Y. Which of the following, if true, would most weaken the argument above?我們不陌生的一個(gè)命題 我們公司應(yīng)該實(shí)行多元化, 因?yàn)锳公司實(shí)行了多元化, B公司實(shí)行了多元化, C公司實(shí)行了多元化. 下列哪個(gè)事實(shí)如果屬實(shí)會(huì)削弱以上論斷?朗咸平先生的命題及論證過(guò)程 中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)必然會(huì)導(dǎo)致成本失控, 所以中國(guó)企業(yè)不

4、可以做大做強(qiáng)。 論證過(guò)程 和記黃埔多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)北京控股做大做強(qiáng)理念導(dǎo)致成本失控化潤(rùn)集團(tuán)做大做強(qiáng)理念導(dǎo)致成本失控青島啤酒做大做強(qiáng)理念導(dǎo)致成本失控中國(guó)企業(yè)不可以做大做強(qiáng)美日人力資源管理模式比較配置: 依靠?jī)?nèi)部培訓(xùn)使用: 限制入口內(nèi)部提拔管理: 具有感情色彩激勵(lì): 精神激勵(lì)為主日本模式配置: 依靠外部市場(chǎng)使用: 多入口快速提拔管理: 制度化專業(yè)化激勵(lì): 物質(zhì)刺激為主美國(guó)模式中國(guó)模式美日人力資源管理模式比較 If you have any questions or suggestions, please feel free to interrupt me.美、日企業(yè)人力資源管理比較 人力資

5、源配置比較 薪酬與勞動(dòng)關(guān)系比較 人力資源使用比較 人力資源激勵(lì)比較 人力資源建設(shè)比較人力資源配置 美國(guó)企業(yè)（美國(guó)企業(yè)（A A組織）組織）依靠外部勞動(dòng)力市場(chǎng)依靠外部勞動(dòng)力市場(chǎng)相對(duì)開(kāi)放性相對(duì)開(kāi)放性對(duì)外親和性和非歧視對(duì)外親和性和非歧視性性職業(yè)經(jīng)理人的出職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)現(xiàn)l 日本企業(yè)（日本企業(yè)（J J組織）組織）依靠組織內(nèi)部人員依靠組織內(nèi)部人員相對(duì)封閉性相對(duì)封閉性對(duì)外孤立性，都要對(duì)外孤立性，都要從基層干起從基層干起薪酬與勞動(dòng)關(guān)系A(chǔ) A組織組織薪酬市場(chǎng)化決定機(jī)制薪酬市場(chǎng)化決定機(jī)制崗位等級(jí)工資制崗位等級(jí)工資制勞動(dòng)關(guān)系實(shí)行短期雇勞動(dòng)關(guān)系實(shí)行短期雇傭制傭制員工以合同、職業(yè)道員工以合同、職業(yè)道德、規(guī)范的約束為工

6、德、規(guī)范的約束為工作動(dòng)力作動(dòng)力l J J組織組織年功序列制年功序列制員工工齡越長(zhǎng)，員工工齡越長(zhǎng)，工資越高工資越高對(duì)核心員工實(shí)行對(duì)核心員工實(shí)行終身雇傭制終身雇傭制員工以對(duì)組織的員工以對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感認(rèn)同感、歸屬感為工作動(dòng)力為工作動(dòng)力人力資源使用 A A組織組織個(gè)人決策制（個(gè)人決策制（leader)leader)組織領(lǐng)導(dǎo)得到充分授組織領(lǐng)導(dǎo)得到充分授權(quán)，對(duì)經(jīng)營(yíng)成敗承擔(dān)權(quán)，對(duì)經(jīng)營(yíng)成敗承擔(dān)主要責(zé)任主要責(zé)任依靠嚴(yán)格而規(guī)范的制依靠嚴(yán)格而規(guī)范的制度，頻繁考核及層層度，頻繁考核及層層把關(guān)進(jìn)行控制把關(guān)進(jìn)行控制l J J組織組織集體決策制集體決策制(group)(group)管理班子集體決策，管理班子集體決策

7、，集體承擔(dān)責(zé)任，集體承擔(dān)責(zé)任，通過(guò)對(duì)組織管理哲學(xué)、通過(guò)對(duì)組織管理哲學(xué)、組織的戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的組織的戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的認(rèn)同，來(lái)指導(dǎo)具體工認(rèn)同，來(lái)指導(dǎo)具體工作，發(fā)揮主動(dòng)性作，發(fā)揮主動(dòng)性人力資源的激勵(lì)A(yù) A組織組織物質(zhì)激勵(lì)為主物質(zhì)激勵(lì)為主多使用外部激勵(lì)多使用外部激勵(lì)因素因素物質(zhì)報(bào)酬物質(zhì)報(bào)酬對(duì)員工的關(guān)懷僅對(duì)員工的關(guān)懷僅限于工作層面，限于工作層面，員工的生活屬于員工的生活屬于個(gè)人隱私，組織個(gè)人隱私，組織不予過(guò)問(wèn)不予過(guò)問(wèn)l J J組織組織精神激勵(lì)為主精神激勵(lì)為主多使用內(nèi)部激勵(lì)多使用內(nèi)部激勵(lì)因素因素心理因素心理因素對(duì)員工的關(guān)懷包對(duì)員工的關(guān)懷包括對(duì)其家庭的關(guān)括對(duì)其家庭的關(guān)懷，組織成為員懷，組織成為員工的大家庭，有工的大

8、家庭，有一定的人情味一定的人情味人力資源建設(shè)A A組織組織專才型培訓(xùn)制度，專才型培訓(xùn)制度，著重培養(yǎng)員工的著重培養(yǎng)員工的專業(yè)知識(shí)與技能專業(yè)知識(shí)與技能考評(píng)與晉升較為考評(píng)與晉升較為頻繁，以工作業(yè)頻繁，以工作業(yè)績(jī)作為職位晉升績(jī)作為職位晉升的重要因素的重要因素l J J組織組織通才型培訓(xùn)制度，通才型培訓(xùn)制度，強(qiáng)調(diào)精神培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)精神培養(yǎng)，樹(shù)立員工忠誠(chéng)度樹(shù)立員工忠誠(chéng)度新招員工新招員工5858年年后才首次評(píng)估，后才首次評(píng)估，業(yè)績(jī)與人際關(guān)系業(yè)績(jī)與人際關(guān)系是主要評(píng)價(jià)指標(biāo)是主要評(píng)價(jià)指標(biāo)總結(jié)A組織 人力資源管理相對(duì)開(kāi)放、自由。企業(yè)間的人力資源是基于整個(gè)人力資源市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，人員流動(dòng)頻繁，以個(gè)人的職業(yè)發(fā)展為主要?jiǎng)恿ΑＦ髽I(yè)

9、間在人力資源方面形成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，聯(lián)系密切。J組織 人力資源管理相對(duì)封閉、保守。企業(yè)間的人力資源相互獨(dú)立，企業(yè)內(nèi)以組織的共同利益為發(fā)展動(dòng)力。企業(yè)間在人力資源形成海島結(jié)構(gòu)，缺乏溝通。續(xù)上美國(guó)和日本在人力資源管理模式上的不同，最根本在于兩個(gè)國(guó)家的游戲規(guī)則完全不同。日本的游戲規(guī)則是道德和精神。美國(guó)的游戲規(guī)則是制度和市場(chǎng)。美國(guó)和日本都根據(jù)自己的游戲規(guī)則制定適合自己的人力資源管理模式，從根本上都是為了企業(yè)更好的生存和發(fā)展，從而達(dá)到價(jià)值最大化。 人力資源網(wǎng)狀圖邏輯結(jié)構(gòu)自然環(huán)境文化宗教社會(huì)知識(shí)情報(bào)以上美日人力資源管理差異的事實(shí)差異產(chǎn)生的原因差異理論道義論契約論自然環(huán)境 美國(guó)國(guó)土面積廣袤，資源豐富，濱臨大陸海洋，

10、交通便利，人口相對(duì)稀少造成獨(dú)立性強(qiáng)。日本是四面環(huán)海的島國(guó)，資源匱乏，人口眾多，由于氣候和地形的原因使人口相對(duì)集中，易于結(jié)成團(tuán)隊(duì)，依賴性強(qiáng)。文 化美國(guó)人繼承了歐洲人的傳統(tǒng)，在性格方面表現(xiàn)的開(kāi)朗，具有責(zé)任心，辦事果斷，敢于冒險(xiǎn)，但不乏沖動(dòng)，個(gè)性化較強(qiáng)。美國(guó)人由于傳統(tǒng)的冒險(xiǎn)性，尋求生活上的刺激，不安于現(xiàn)狀，所以造成很大的流動(dòng)性和不穩(wěn)定性，因此更著眼于現(xiàn)實(shí)。日本人由于受中國(guó)傳統(tǒng)儒家思想的影響，在性格上更為內(nèi)向，辦事謹(jǐn)慎，考慮周詳，但顧慮太多，辦事猶豫不定，縛足不前。日本人，尋求生活的安定、和諧，使他們更著眼于未來(lái)，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，為自己的生活進(jìn)行長(zhǎng)期打算、考慮。 宗教信仰美國(guó)是移民國(guó)家,美國(guó)人確信自己是

11、命運(yùn)的主宰的信念，對(duì)于自己的所作所為有著極大的選擇權(quán)，用大量的實(shí)用的現(xiàn)實(shí)觀來(lái)限制自己所追求的目標(biāo)，成果來(lái)自不懈的艱苦工作 。 在日本的宗教發(fā)展史上，儒教、佛教和日本的民族宗教神道對(duì)日本影響最大。日本民族精神的根本，是其非理性主義的本土神道 。知識(shí)和情報(bào) 日本人具有驚人的求知欲，一般知識(shí)比較豐富，但在專業(yè)知識(shí)上卻有所不及。日本管理需要職員具有更廣泛的知識(shí)來(lái)處理公司內(nèi)不同性質(zhì)的事物 。美國(guó)管理則容許職員擁有更多的時(shí)間及自由度在專業(yè)工作上，擁有更多知識(shí)代表更高價(jià)值，他們所推崇的專業(yè)考試亦有利于提高職員的專業(yè)知識(shí)水平。 管理理念美國(guó)以游牧文化為基點(diǎn)，遷徙性、流動(dòng)性大，因此舉法制來(lái)規(guī)范人們的行為。在制度

12、上，采用分權(quán)，有助于防止腐敗，防止產(chǎn)生金字塔式官僚低效管理。西方管理制度中法律較健全，強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，民主自由，有利于創(chuàng)新思想的發(fā)揮，但不利于集中個(gè)人主義，效忠于組織，有時(shí)較難形成組織整合力 。當(dāng)代日本的管理盡管來(lái)自于美國(guó)等西方國(guó)家，但與日本的民族歷史、傳統(tǒng)文化融合在一體，形成了獨(dú)特的日本式現(xiàn)代管理模式，并取得了巨大的成功?？梢哉f(shuō)，日本管理模式是典型的 “天性+理性”式管理，是兩者的完美結(jié)合，從而也產(chǎn)生了極高的管理效率。 契約論和道義論美國(guó)：契約論。公司就是以長(zhǎng)期的合約代替市場(chǎng)來(lái)減少交易費(fèi)用。而員工加入公司代表了他放棄了自己的一部分權(quán)益和控制權(quán)，所以這種放棄是十分寶貴的，而這種放棄就是以和公司簽

13、訂合同一份契約來(lái)達(dá)成的，所以美國(guó)公司異常重視合約，對(duì)員工的權(quán)、責(zé)會(huì)十分明確，所以美國(guó)員工基本是各司其職，權(quán)責(zé)分明。日本：道義論。日本人認(rèn)為合約對(duì)降低交易成本的作用不大，反而“道義”對(duì)降低交易成本的作用是非常顯著的，所以他們不向美國(guó)那么重視合約。正因?yàn)樗麄兏嗟囊蕾嚨懒x，所以在日本的公司中，職位與職位間的權(quán)責(zé)并不是很明確。人力資源管理六句話以精英團(tuán)隊(duì)塑造企業(yè)文化以企業(yè)文化培養(yǎng)優(yōu)秀員工以優(yōu)秀員工創(chuàng)造管理名牌以管理精品推進(jìn)規(guī)模發(fā)展以規(guī)模擴(kuò)展追求企業(yè)效益 以企業(yè)效益凝聚優(yōu)秀人才人力資源魚缸理論人才好比魚缸里的水，企業(yè)好比魚。使用人才要注重人才的可持續(xù)發(fā)展，否則人才會(huì)被耗盡就如同缸里的水，變質(zhì)而無(wú)法繼續(xù)使用。因此要給魚缸加一個(gè)進(jìn)水口并加一個(gè)出水口，使水質(zhì)流動(dòng)，不斷有新的水取代舊的水，從而使水質(zhì)常保新鮮，能夠發(fā)揮出最大最持久的能力。美國(guó)企業(yè)注重與自身人才外界人才的交流，這就好比魚只是為了與外界交換水分，不注重自身已有水分的完全利用；而日本只是企業(yè)自身人才的輪換，這就好比魚兒只是調(diào)節(jié)身體已有水分的分布，而忽略了外界有營(yíng)養(yǎng)的水。因此兩種魚都不健康。事實(shí)證明美日兩國(guó)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中都出現(xiàn)了問(wèn)題，