建筑施工管理過程中的四算對比和掙值理論

1、建筑施工管理過程中的四算對比和掙值理論    “四算對比”是近來在建筑施工行業(yè)成本管理方面提出的理論，它用來對比工程收入和工程成本，反映項目部的盈虧狀況。    在通用的項目管理理論中，掙值（贏得值EV）原理是一種行之有效的項目管理技術(shù)，是向管理要效益的得力助手。它可以隨著工程進(jìn)程的推進(jìn)，同時進(jìn)行進(jìn)度管理和費(fèi)用管理的綜合管理工具。那么如何針對建筑施工項目的特色，將通用的項目管理技術(shù)同實際的建筑施工管理相結(jié)合起來，對正在施工的項目進(jìn)行有效控制，包括工程進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和費(fèi)用控制，一直是行業(yè)關(guān)心的主要課題。 四算對比原理 &#

2、160;  相對工程進(jìn)度和質(zhì)量的管理，工程項目在建筑施工過程中盈虧狀況的隨時掌控，對于項目經(jīng)理是一件很棘手的事情。但只有在施工過程中把項目成本控制住了，最后的贏利才可預(yù)期。對于施工項目部，資金的收入和支出以及實際工程制造成本的積累，結(jié)合施工企業(yè)對項目部管理的現(xiàn)狀，涉及到了常用的工程費(fèi)用/成本四種計算方法。    四算的基本參數(shù)包括四個方面：    一是中標(biāo)合同預(yù)算。建筑開發(fā)商（甲方）同建筑施工企業(yè)（乙方）簽訂的施工承包合同，合同中規(guī)定工程造價的計算方式，可以是依據(jù)預(yù)算定額編制，也可以是工程量清單計價方式，我們統(tǒng)稱為“中標(biāo)合同

3、預(yù)算”。是合同甲乙雙方之間的進(jìn)行工程結(jié)算的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。    二是項目承包預(yù)算。建筑施工企業(yè)從建筑開發(fā)商取得工程項目的建筑施工合同后，按照一定的費(fèi)用降低額度（內(nèi)部控制價或企業(yè)內(nèi)部定額）進(jìn)行工程造價的測算，然后企業(yè)同真正進(jìn)行施工工作的項目部簽訂的施工承包合同，費(fèi)用的計算方式我們統(tǒng)稱為“項目承包預(yù)算”，它是建筑施工企業(yè)與施工項目部之間的工程費(fèi)用的核算標(biāo)準(zhǔn)。    三是計劃成本。施工項目部參考公司下達(dá)的承包預(yù)算，再根據(jù)自行設(shè)計的施工組織方案，制定具體指導(dǎo)施工的“人、材、機(jī)消耗量計劃”，再從中折算出來的計劃成本消耗，我們統(tǒng)稱為“計劃成本”。它

4、從成本和實物量方面體現(xiàn)了項目部管理人員的計劃管理水平。    四是實際消耗成本。在項目部“計劃成本”的控制之下，統(tǒng)計工程人、材、機(jī)的實際消耗量，然后按公司供應(yīng)價格以及實際發(fā)生價格折算的實際消耗成本，從成本和實物量方面反映了人、材、機(jī)的實際消耗情況。四算對比的應(yīng)用意義    在“企業(yè)預(yù)算成本中標(biāo)合同預(yù)算”和“項目預(yù)算成本項目承包預(yù)算”之間的費(fèi)用差額，是企業(yè)的計劃利潤空間；在“項目預(yù)算成本”和“項目部計劃成本”之間，是項目的計劃利潤空間；在“項目部計劃成本”和“項目實際消耗成本”之間，是項目部的內(nèi)控計劃利潤空間。而企業(yè)的實際利潤空間是“中

5、標(biāo)合同預(yù)算”和“項目實際消耗成本”之間的差額；項目的實際利潤空間是“項目預(yù)算成本”和“項目實際消耗成本”之間的差額。    四算對比之間的控制或參考關(guān)系，體現(xiàn)了公司到項目部之間不同的管理力度。從“企業(yè)預(yù)算成本”到“項目預(yù)算成本”的前兩算是控制關(guān)系，因為建筑公司是在“企業(yè)預(yù)算成本”的基礎(chǔ)上以一定的成本降低額向施工項目部下放利潤節(jié)約指標(biāo)?！坝媱澇杀尽钡健皩嶋H消耗成本”的后兩算也是控制關(guān)系，是因為計劃成本的人材機(jī)資源同實際消耗的人材機(jī)資源是一致的，計劃成本的編制依據(jù)就是可以指導(dǎo)實際施工的施組方案。而“項目部預(yù)算成本”和“計劃成本”中間兩算是“參考”關(guān)系，是因為定額中預(yù)算

6、人材機(jī)資源同實際人材機(jī)資源不同，而且預(yù)算工程量的計算規(guī)則同實際材料需用量的計算規(guī)則不同，決定了計劃目標(biāo)成本“參考”項目承包預(yù)算的管理力度。實時動態(tài)四算對比的實現(xiàn)    在項目成本管理信息化不強(qiáng)的情況下，過去的四算對比是不能實時動態(tài)的進(jìn)行對比的，往往是工程進(jìn)行到某一時刻或工程的關(guān)鍵里程碑結(jié)束后甚至工程項目整體竣工后，才可以進(jìn)行對比，還要耗用一定的人力和時間進(jìn)行統(tǒng)計分析。所以反映工程的盈虧狀況往往是滯后的，得到工程的盈虧結(jié)果對工程成本的管理通常只能是經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。    而在當(dāng)今計算機(jī)應(yīng)用技術(shù)飛速發(fā)展的今天，完全可以工程完工后的成本核算工

7、作提前到工程施工的正在進(jìn)行過程中，在工程建設(shè)過程中進(jìn)行實時動態(tài)的“四算對比”。如何實現(xiàn)這樣的要求，一是要在成本核算過程中要加大計算機(jī)的參與力度；二是要將工程成本核算同工程進(jìn)度計劃結(jié)合起來進(jìn)行研究。在這里，我們要引入“WBS工作分解結(jié)構(gòu)”的概念。在通用的項目管理理論中，WBS指做任何一個項目，為了實現(xiàn)項目的細(xì)化管理，將項目整體工作按一定的層次和方法進(jìn)行工作分解，把一個大的項目分為若干小塊，在項目小塊上進(jìn)行管理工作，從而加強(qiáng)整個項目的管理力度。WBS可以以工作樹的方式進(jìn)行縱向的擴(kuò)大化的分解。    在具體的工程施工項目中，WBS可以按施工分部分項內(nèi)容分解，可以按工程部

8、位進(jìn)行分解，分解到施工流水段和結(jié)構(gòu)構(gòu)件和施工工序級別。分解的細(xì)度同項目部管理能力相關(guān)。    有了施工項目的WBS，在WBS管理細(xì)部的樹型節(jié)點上進(jìn)行管理。首先在WBS節(jié)點上放置時間信息，同工程進(jìn)度計劃結(jié)合起來。然后把工程費(fèi)用/成本的四種計費(fèi)按WBS拆分到工程細(xì)部節(jié)點上。這樣在WBS節(jié)點上即有進(jìn)度計劃時間，又有工程費(fèi)用、人材機(jī)工程實際消耗成本。這么做才能按工程的計劃和實際完成情況，動態(tài)的查看“四算對比”，隨時了解項目部工程的收入和盈虧情況。見圖1          &

9、#160;               圖1 WBS樹型結(jié)構(gòu)分解及資源掛接 掙值（贏得值Earned value）原理     掙值原理是指引入已完工作的預(yù)算值（EV），用來對項目費(fèi)用/進(jìn)度進(jìn)行綜合評估，即在項目實施過程中任一時刻“已完工作的預(yù)算值”與該時刻工作任務(wù)的“計劃預(yù)算值”進(jìn)行對比，以評估和測算其工作進(jìn)度，并將“已完工作的預(yù)算值”與“實際資源消耗值”做對比，以評估和測算其資源的執(zhí)行效果。  

10、0; 工程項目的嚴(yán)密組織是使用掙值原理進(jìn)行費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制的基礎(chǔ)。因為掙值的測量和評估是建立在各層次的進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上，并以各層次的進(jìn)度計劃和預(yù)算進(jìn)行資源分配為依據(jù)的，因此掙值也反映了項目管理者的管理水平。 掙值的基本參數(shù)     運(yùn)用掙值原理對項目執(zhí)行效果進(jìn)行跟蹤檢測，其基本參數(shù)有三個：    PV即計劃預(yù)算，簡稱計劃值，是在指定的時間內(nèi)按進(jìn)度計劃規(guī)定應(yīng)當(dāng)完成的任務(wù)所預(yù)料的費(fèi)用，反映進(jìn)度執(zhí)行效果的參數(shù)進(jìn)度計劃應(yīng)完成的工作的預(yù)算費(fèi)用。按照工作分解結(jié)構(gòu)WBS，從最低層次的基本任務(wù)單元開始制定進(jìn)度預(yù)算，并逐層次向上累計，形成整個項目的計

11、劃值PV。    EV即贏得值，簡稱掙值，是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進(jìn)行檢查時，對已完成的工作按預(yù)算計算規(guī)則統(tǒng)計的費(fèi)用值，反映該項目按合同計劃實施的進(jìn)展情況，將EV分別與AC和PV做對比，不僅能反映費(fèi)用消耗情況，而且又能反映當(dāng)時的工作進(jìn)度情況。因此EV具有反映進(jìn)度和費(fèi)用執(zhí)行效果的雙重特性。    AC即實際成本，簡稱實耗值，是指項目在實施過程中對執(zhí)行效果進(jìn)行檢查時，在指定時間內(nèi)已完任務(wù)所實際花費(fèi)的費(fèi)用值。 三個基本參數(shù)的相關(guān)分析     EVPV分析。兩者建立在相同預(yù)算的基礎(chǔ)上，若在同一時間里進(jìn)行比較，

12、PV表示按進(jìn)度計劃應(yīng)完成的工作的預(yù)算費(fèi)用；EV表示實際完成的工作的預(yù)算費(fèi)用。此時EV和PV的差額稱為進(jìn)度偏差SV=EV-PV；EV和PV的比值稱為進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)SPI=EV/PV。若SV>0；SPI>1時，表示實際完成值超過計劃預(yù)算值，進(jìn)度提前；若SV<0；SPI<1時，表示實際完成值小于計劃預(yù)算值，進(jìn)度推遲；若SV=0；SPI=1時，表示實際完成值等于計劃預(yù)算值，實際進(jìn)度等于計劃進(jìn)度；    EVAC分析。兩者表示在某個檢測日期內(nèi)完成同一工作量時，實際資源消耗值與計劃資源消耗值之間的關(guān)系。兩者之差成為費(fèi)用偏差CV=EV-AC；EV和AC

13、的比值稱為費(fèi)用執(zhí)行效果指數(shù)CPI=EV/AC。若CV>0、CPI>1時，表示完成工作的實際資源消耗低于計劃值，效益好或效率高；若CV<0、CPI<1時，表示完成工作的實際資源消耗高于計劃值，效益差或效率低；若CV=0、CPI=1時，表示完成工作的實際資源消耗等于計劃值，效益或效率達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。    PVAC分析。PV和AC的關(guān)系即不能反映進(jìn)度也不能反映項目效益情況。但可以在某一時刻內(nèi)比較計劃應(yīng)該支付的費(fèi)用和實際支付的費(fèi)用。當(dāng)超過項目資金流動計劃時，應(yīng)加以控制。例如在某一時間內(nèi)檢測結(jié)果EV>PV，EV>AC，而AC>PV。

14、則反映該工作進(jìn)度快，效益好。這時費(fèi)用的支付速度快，也就是費(fèi)用超前支付。當(dāng)需要限止資金使用時，必要時要減慢工程進(jìn)度以減少費(fèi)用的支付。    大多數(shù)企業(yè)在對項目成本進(jìn)行跟蹤時只考慮計劃成本和實際成本。這種衡量方法很具誤導(dǎo)性，因為它忽視了一個關(guān)鍵因素，就是項目完工部分的價值。 四算對比與掙值的關(guān)系     對施工項目部來說，四算之中的“承包合同預(yù)算”開始涉及到項目部資金的收入管理；對施工企業(yè)，反映企業(yè)在該項目的預(yù)算成本。實際消耗成本反映的是該項目的實際工程制造成本。結(jié)合工程項目的計劃時間和實際時間來看，預(yù)算成本在計劃時間中的體現(xiàn)就是掙值中的

15、PV。    四算對比中的計劃成本是預(yù)算成本與實際成本之間控制的工具手段，在這不進(jìn)入掙值概念。項目部應(yīng)用掙值可以對工程項目的執(zhí)行效果進(jìn)行跟蹤檢查。而無論是動態(tài)的四算對比還是EV都應(yīng)用到WBS和進(jìn)度時間，二者對應(yīng)關(guān)系如下表：動態(tài)四算計劃時間實際時間項目承包預(yù)算計劃成本(PV)掙值（EV）實際消耗成本實際成本(AC)    其中，對應(yīng)工程計劃時間的項目承包預(yù)算可以看作EV原理中的PV計劃成本；對應(yīng)工程實際時間的項目承包預(yù)算可以看作EV原理中的EV掙值；對應(yīng)工程實際時間的實際消耗成本可以看著EV原理中的AC實際成本。引入四算概念的掙值原理如

16、圖3所示：工程變更對四算對比與掙值的影響    任何一個工程都存在變更，無論是工期變更還是費(fèi)用變更都會對四算對比和掙值產(chǎn)生影響。只有通過業(yè)主方簽證承認(rèn)的變更，才會影響到工程的進(jìn)度與費(fèi)用的變化。工程變更的簽認(rèn)以否，同施工工程合同形式有很大的關(guān)系。    在總價包死、工期包死合同中，施工過程中發(fā)生的一切風(fēng)險全部由施工方承擔(dān)，施工合同費(fèi)用中一般會有一筆“工程不可預(yù)見費(fèi)”，在合同簽訂之時就將預(yù)計發(fā)生的一切變更費(fèi)用納入其中。變更真正出現(xiàn)時，對于施工方來說將不發(fā)生原工程預(yù)算和原工期的變化，但工程的實際費(fèi)用和工期是要發(fā)生變化的。那么加入變更因素的四

17、算和掙值關(guān)系如下表：動態(tài)四算計劃時間實際時間項目承包預(yù)算計劃成本(PV)掙值（EV）實際消耗成本實際成本(AC)總體變更費(fèi)用    其中，對應(yīng)工程計劃時間的項目承包預(yù)算可以看作EV原理中的PV計劃成本；對應(yīng)工程實際時間加上工程變更時間的項目承包預(yù)算可以看作EV原理中的EV掙值；對應(yīng)工程實際時間加上工程變更時間的實際消耗成本可以看著EV原理中的AC實際成本。    在總價、工期調(diào)整合同中，施工過程中發(fā)生的變更由業(yè)主視情況而簽認(rèn)，發(fā)生的風(fēng)險業(yè)主方承擔(dān)一部分。工程的計劃時間是可以有變化的，如果把最初的工程計劃設(shè)置成工程的基準(zhǔn)計劃；計劃時間就

18、是基準(zhǔn)計劃時間業(yè)主簽認(rèn)變更時間；實際時間是原實際時間+總體變更所耗用時間。四算基準(zhǔn)計劃時間計劃時間=基準(zhǔn)計劃簽認(rèn)變更時間實際時間=原實際時間+總體變更時間項目承包預(yù)算計劃成本(PV)PV=PV簽認(rèn)變更預(yù)算EV=EV+簽認(rèn)變更預(yù)算實際消耗成本AC=AC+總體變更費(fèi)用    其中，對應(yīng)基準(zhǔn)計劃時間的項目承包預(yù)算可以看作EV原理中的PV計劃成本；對應(yīng)計劃時間的項目承包預(yù)算（原預(yù)算業(yè)主簽認(rèn)變更預(yù)算）可以看作EV原理中的PV即計劃成本；對應(yīng)實際時間的項目承包預(yù)算（原預(yù)算業(yè)主簽認(rèn)變更預(yù)算）可以看作EV原理中的EV'即掙值；對應(yīng)實際時間的實際消耗成本（原工程成本總體變更

19、費(fèi)用）可以看著EV原理中的AC即實際成本。   成 本 管 理    工程項目在建筑施工過程中盈虧狀況的隨時掌控，對于公司和項目經(jīng)理來說，都是一件很棘手的事情。但只有在施工過程中把項目成本控制住了，最后的贏利才可預(yù)期。在項目成本管理信息化不強(qiáng)的情況下，無法實現(xiàn)實時動態(tài)成本控制，往往是在工程進(jìn)行到某一時刻或工程的關(guān)鍵里程碑結(jié)束后甚至工程項目整體竣工后，才可以進(jìn)行對比，還要耗用一定的人力和時間進(jìn)行統(tǒng)計分析。所以反映工程的盈虧狀況往往是滯后的，得到工程的盈虧結(jié)果對工程成本的管理通常只能是經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。  

20、60; 而在當(dāng)今計算機(jī)應(yīng)用技術(shù)飛速發(fā)展的今天，完全可以工程完工后的成本核算工作提前到工程施工的正在進(jìn)行過程中，建文成本管理系統(tǒng)，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，在整個工程建設(shè)過程中進(jìn)行實時動態(tài)的成本監(jiān)控與分析。     主要功能     預(yù)算管理    預(yù)算是通過貨幣的形式來評價和反映項目工程的經(jīng)濟(jì)效果，它是加強(qiáng)企業(yè)管理、實行經(jīng)濟(jì)核算、考核工程成本和編制施工進(jìn)度計劃的依據(jù)。但在實際工作中，由于項目預(yù)算涉及的

21、工程數(shù)據(jù)量既繁多又龐大，計算過程復(fù)雜，容易出錯。建文工程項目管理系統(tǒng)的預(yù)算管理，不僅可以將預(yù)算人員從繁重的手工勞動中解脫出來，而且大大提高了預(yù)算的準(zhǔn)確性。       成本計劃    通過成本計劃把目標(biāo)成本層層分解，落實到施工過程的每個環(huán)節(jié)，不但可調(diào)動全體員工的積極性，更是控制效成本的有效手段。建文工程項目管理系統(tǒng)的成本控制體系包括：與業(yè)主形成的合同預(yù)算，與項目經(jīng)理部形成的目標(biāo)成本，項目部根據(jù)公司的目標(biāo)成本制定的項目實施的計劃成本，以及項目實施過程中的實際成本；通過以上“四算”，繼而進(jìn)行成本的控

22、制、核算與分析體系。    “四算”之間的控制或參考關(guān)系，體現(xiàn)了公司到項目部之間不同的管理力度。     “合同預(yù)算”和“目標(biāo)成本”的是控制關(guān)系，因為公司是在“合同預(yù)算”的基礎(chǔ)上以一定的成本降低額向施工項目部下放利潤節(jié)約指標(biāo)。而“目標(biāo)成本”和“計劃成本”之間是參考關(guān)系，因為定額中預(yù)算人、材、機(jī)資源同實際人、材、機(jī)資源不同，而且預(yù)算工程量的計算規(guī)則同實際材料需用量的計算規(guī)則不同，決定了計劃成本參考“目標(biāo)成本”的管理力度?！皩嶋H成本”與“目標(biāo)成本”則反映了項目部的利潤。    “

23、四算管理”是公司成本控制和成本分析的基礎(chǔ)，是控制項目實際成本的依據(jù)。     成本控制    系統(tǒng)提供在WBS的樹型節(jié)點上進(jìn)行成本控制管理。首先在WBS節(jié)點上放置時間信息，同工程進(jìn)度計劃結(jié)合起來。然后把工程費(fèi)用/成本的三種計費(fèi)按WBS拆分到工程細(xì)部節(jié)點上。這樣在WBS節(jié)點上即有進(jìn)度計劃時間，又有工程費(fèi)用、人材機(jī)工程實際消耗成本。實時對比工程的計劃和實際完成情況，動態(tài)的查看“四算對比”（合同預(yù)算、目標(biāo)成本、計劃成本、實際成本），隨時了解項目部工程的收入和盈虧情況。    通過成

24、本控制模塊，把各個業(yè)務(wù)模塊中的需要進(jìn)行工程項目成本核算的審批點，集成到統(tǒng)一的控制平臺，在這個平臺中可以隨時調(diào)用成本預(yù)算數(shù)據(jù)、成本計劃數(shù)據(jù)，并可以取得成本分析模塊的數(shù)據(jù)作為審批的依據(jù)，系統(tǒng)控制到每一筆數(shù)額較大的成本費(fèi)用都要自動核對有無相對應(yīng)的預(yù)算收入，是否支大于收，是否預(yù)算漏項，并按實時進(jìn)行“四算”對比分析，以便項目經(jīng)理探索成本節(jié)超原因，糾正項目成本不利偏差，提高項目成本的降低水平。      系統(tǒng)的成本控制流程如圖，首先，根據(jù)中標(biāo)合同，編制總的成本計劃，在施工過程中根據(jù)進(jìn)度情況編制階段計劃（如：周、月、季度等），由計劃的工程量表可導(dǎo)出

25、各成本要素的計劃，如人、材、機(jī)等計劃；人、材、機(jī)等業(yè)務(wù)按照各自的工作流程開展，在施工業(yè)務(wù)開展的過程中，系統(tǒng)自動對人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等進(jìn)行統(tǒng)計，綜合個成本要素的實際發(fā)生費(fèi)用就產(chǎn)生了實際成本。階段末，按照實際完成工程量，分別套企業(yè)定額或內(nèi)部控制價和政府定額生成階段計劃成本、階段施工預(yù)算和階段和合同預(yù)算，通過“四算對比”和反饋，調(diào)整下階段的預(yù)算，達(dá)到成本控的目的。     成本核算    在預(yù)算的控制之下，按照項目的分部、分項工程，逐級進(jìn)行成本的核算，可靈活核算施工項目截至目前的總成本和分部、分項成本；系統(tǒng)按照直接費(fèi)

26、、間接費(fèi)、措施費(fèi)、稅金、規(guī)費(fèi)等成本要素分類匯總、統(tǒng)一核算，自動生成項目的各項實際成本；包括：待攤成本的分?jǐn)?、實際成本的模擬和確認(rèn)、成本統(tǒng)計查詢、成本明細(xì)。     成本分析    成本分析對各種成本（包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)）進(jìn)行分析、管理和歸集。系統(tǒng)地研究成本變動因素，檢查成本計劃的合理性，通過分析，深入揭示成本變動規(guī)律，需求降低施工項目成本的途徑。    * 動態(tài)四算分析：通過從各個業(yè)務(wù)模塊自動讀取數(shù)據(jù)，對每個階段、分部分項的實際 成本、計劃成本、目標(biāo)成本和

27、合同成本進(jìn)行動態(tài)比較、分析和預(yù)警，從而使領(lǐng)導(dǎo)層隨時掌握項目的支出和利潤情況。    “目標(biāo)成本” “計劃成本“=項目的計劃利潤空間    “計劃成本”“實際成本”=項目部的內(nèi)控計劃利潤空間    “合同預(yù)算”“實際成本”=企業(yè)的實際利潤空間    “目標(biāo)成本”“實際成本”=項目的實際利潤空間    * 掙值（贏得值BCWP）分析：贏得值也稱掙值或盈余值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的整

28、體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進(jìn)度，它不以投入資金的多少來反映工程的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法；系統(tǒng)嚴(yán)格參照國家建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T50326-2001）和C/SCSC規(guī)范進(jìn)行設(shè)計。  進(jìn)度分析成本分析SV=BCWP-BCWS，SPI=BCWP/BCWSCV=BCWP-ACWP，CPI=BCWP/ACWPSV>0，SPI>1 進(jìn)度提前CV>0，CPI>1 低于預(yù)算SV<0，SPI<1 進(jìn)度滯后CV<0，CPI<1 高于預(yù)算SV=0，SPI

29、=1 符合進(jìn)度計劃CV=0，CPI=1 符合成本計劃    工程項目的嚴(yán)密組織是使用贏得值原理進(jìn)行費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制的基礎(chǔ)。因為贏得值的測量和評估是建立在各層次的進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上，并以各層次的進(jìn)度計劃和預(yù)算進(jìn)行資源分配為依據(jù)的，因此贏得值也反映了項目管理者的管理水平。施工項目部成本分析  1 成本構(gòu)成對于施工企業(yè)來說主營業(yè)務(wù)是建筑施工，收入較為單一即合同預(yù)算收入。但是，由于施工企業(yè)一般是兩級管理，所以成本構(gòu)成較為復(fù)雜。基本劃分如下1) 公司管理費(fèi)用2) 公司直接用于某項目的費(fèi)用3) 項目本身的管理費(fèi)用4) 用于工程項目的直接費(fèi)用用于工程項目的直

30、接費(fèi)用又分成：* 直接用于工程實體的消耗，其中包括：           材料消耗           中小型機(jī)械消耗           人工消耗* 間接用于工程實體的消耗，其中包括：         

31、60; 大型機(jī)械的消耗           其他的消耗2 分析重點對于一個項目部可控的成本是項目本身的管理費(fèi)用和用于工程項目的直接費(fèi)用，其他是公司管理者考慮的問題。對于可控的這部分成本，用于工程項目的直接費(fèi)用所占比例最大，也最難控制，所以這部分的管理控制工作成為項目部日常工作的重點。3 分析內(nèi)容分析重點確定了，那么從什么地方入手呢？筆者認(rèn)為要從四算對比入手。就是合同預(yù)算、施工預(yù)算、計劃成本、實際成本。31四算的含義* 第一算合同預(yù)算，又稱之為中標(biāo)概算，是工程項目的收入依據(jù)。* 第二算施工預(yù)算，又

32、是承包預(yù)算，是公司按照施工定額編制的，有企業(yè)定額的公司按照企業(yè)定額編制，它將作為項目部的控制限額。項目部在施工過程中必須把各種費(fèi)用的發(fā)生控制在該預(yù)算內(nèi)。另外，根據(jù)實際情況，施工預(yù)算在不同的情況下起著不同的作用。在解決承包計劃成本快速估算問題時，第二算是承包預(yù)算的概念，是起替代施工計劃的作用的；而在解決“三邊工程”預(yù)算收入問題時，第二算的概念是施工預(yù)算，是起替代中標(biāo)預(yù)算的作用的。* 第三算計劃成本，是根據(jù)指導(dǎo)施工的各項計劃匯總形成的成本，是事前和事中對施工實際成本的估算和控制指標(biāo)。在編制過程中應(yīng)強(qiáng)調(diào)不突破施工預(yù)算，如果實際情況無法達(dá)到，那么最終嚴(yán)格控制在中標(biāo)預(yù)算以內(nèi)。否則，工程肯定會虧損。* 第

33、四算實際成本，實際消耗的匯集，代表實際消耗水平。在實際成本發(fā)生過程中，要時時和計劃成本作對比，用計劃成本考核實際發(fā)生成本。實際成本發(fā)生后要及時紀(jì)錄，保證成本資料的全面、完整、真實。四算之間的關(guān)系見下圖32“四算”的作用。* 標(biāo)明各級控制目標(biāo)，明確各級利潤。如圖（一）所示各算之間的差額是預(yù)期的利潤。同時也明確了，實際成本突破哪一級，那么哪一級的利潤消失了。* 分清各算的作用。合同預(yù)算嚴(yán)格控制承包預(yù)算的編制，計劃成本則參照承包預(yù)算編制，計劃成本要嚴(yán)格控制實際成本的發(fā)生。* 明確計劃成本作為指導(dǎo)施工的依據(jù)。由于合同預(yù)算和承包預(yù)算都是按照工程總體編制的，在總量上可以控制，在施工過程中就很難起到控制作用

34、了。為此，參考承包預(yù)算和施工方案編制的計劃成本就起到了指導(dǎo)施工的作用。* 承包時解決計劃成本快速估算問題* 施工中解決“三邊工程”預(yù)算收入問題4 分析方法成本分析的動因源自“成本成因分析”的動議？，項目上肯定要關(guān)心成本形成的原因以及帶來的影響程度，對于集散式管理模式下這種關(guān)心尤其突出。因此，掌握合適的分析方法對成本管理至關(guān)重要，只有掌握合適的分析方法，才能及時發(fā)現(xiàn)成本管理問題，才能找出產(chǎn)生原因，才能對癥下藥解決問題。施工項目成本分析與一般問題分析的方法基本相同，應(yīng)該遵循對比分析的原則，遵循由宏觀到微觀、由全面到重點、由粗到細(xì)、由表及里的分析方法，具體表現(xiàn)為幾個方面。4.1 對比分析的原則分析結(jié)

35、論是由數(shù)據(jù)對比得到的，因此，數(shù)據(jù)對比是分析的基本原則，對比分析要掌握兩方面基本約束：一是比較基準(zhǔn)，二是比較內(nèi)容。* 比較基準(zhǔn)：財務(wù)上一般以時間（月度）為準(zhǔn)，對于施工項目成本分析不僅要考慮時間基準(zhǔn)，還要考慮施工部位，使成本數(shù)據(jù)具有可比性。* 比較內(nèi)容：我們已經(jīng)分析施工項目管理中存在四個層面的數(shù)據(jù)，即：中標(biāo)預(yù)算數(shù)據(jù)、施工預(yù)算數(shù)據(jù)、計劃成本數(shù)據(jù)、實際消耗數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)之間不同的對比說明不同的問題，參見圖二，在分析時應(yīng)該根據(jù)不同分析要求定義不同的分析報表，用以說明不同的問題。在施工成本管理種幾種常用的分析表格用途和內(nèi)容設(shè)置如下：表格用途對比內(nèi)容盈虧分析中標(biāo)預(yù)算費(fèi)用與實際消耗費(fèi)用對比計劃執(zhí)行情況分析計劃

36、量與實際量對比鋼筋用量分析預(yù)算量、計劃量與實際量對比商混用量分析預(yù)算量與實際量對比。4.2 由粗到細(xì)由表及里的分析方法1） 匯總成本分析表，從費(fèi)用構(gòu)成角度看整個項目預(yù)算收入和實際成本各項費(fèi)用金額差異。2） 關(guān)注虧損費(fèi)用項，重點關(guān)注大額成本項目，逐一排查因虧原因。重點關(guān)注的大額成本科目包括：分包費(fèi)用盈虧、鋼筋費(fèi)用盈虧、商混費(fèi)用盈虧、周轉(zhuǎn)料費(fèi)用盈虧、機(jī)械使用費(fèi)用盈虧、臨設(shè)費(fèi)用盈虧等。3） 對于大額虧損項做量價分析，項目上一般應(yīng)先做量差分析，列舉鋼筋和商混分析實例具體步驟如下：*首先保證預(yù)算數(shù)據(jù)和實際消耗數(shù)據(jù)在時間和部位上的同步。*比較預(yù)算用量和實際用量，找出

37、虧損原因是預(yù)算較低還是實際消耗太高。*如果是實際消耗問題，查找計劃、采購、加工、領(lǐng)用各環(huán)節(jié)是否有問題，如果有問題責(zé)成相應(yīng)人員整改，如果沒問題可能就是預(yù)算太低。* 如果是預(yù)算過低應(yīng)重新審核預(yù)算，并與甲方協(xié)商處理。4） 在量差分析沒有問題的基礎(chǔ)上，如果還有虧損，則要考慮價差問題，要做價差分析，成本價差差額實際耗量×價差。價差往往不取決于項目部，但項目部要說明成本成因和差額影響，因此，價差分析總是要做的?？傊?，在項目成本分析中，主要考慮四個數(shù)據(jù)的對比分析，即：中標(biāo)預(yù)算、施工預(yù)算、計劃成本、實際成本。同時，從量和價兩個方面進(jìn)行分析，這樣的成本分析結(jié)果才有價值，才更有說服力

38、。精細(xì)成本之路天津大港油田集團(tuán)石油工程有限責(zé)任公司案例 企業(yè)簡介     天津大港油田集團(tuán)石油工程有限責(zé)任公司具有國家化工石油工程和市政公用工程總承包一級資質(zhì)，石油設(shè)備管道安裝工程等多項專業(yè)施工資質(zhì)和施工許可證。具有長城（天津）質(zhì)保中心的2000質(zhì)量保證體系認(rèn)證，國家技術(shù)監(jiān)督局計量認(rèn)證中心的ISO10012計量檢測體系認(rèn)證和中國質(zhì)量信譽(yù)保證企業(yè)等多項國家級的認(rèn)證。是中國500家最大建筑企業(yè)之一,中國最大經(jīng)營規(guī)模建筑業(yè)企業(yè)石油工業(yè)系統(tǒng)第9名。公司現(xiàn)有各類施工設(shè)備1456臺套，建安勞動生產(chǎn)率26萬元人·年。公司成立近四十年來，先后參加了國

39、內(nèi)外多座油田和蘭成渝、西氣東輸?shù)榷囗棁抑攸c工程建設(shè)，建成各類油氣處理廠、站、煉化裝置、電力電訊設(shè)施百余座，建成各類油、氣、水管道三萬余公里。項目背景     建筑行業(yè)的體制改革打破了企業(yè)的生存方式,原有的政策支持、資金支持、市場支持已經(jīng)不復(fù)存在，企業(yè)必須面臨市場競爭的挑戰(zhàn)。而隨著我國加入WTO，市場進(jìn)一步的開放和大量優(yōu)勢資金的進(jìn)入，使得本已激烈的競爭更顯殘酷。建筑行業(yè)技術(shù)水平和人員素質(zhì)低下的現(xiàn)狀使行業(yè)進(jìn)入門檻較低，這直接導(dǎo)致了市場的無序競爭；而激烈競爭的結(jié)果必然是價格的競爭，因此低價中標(biāo)已經(jīng)成為企業(yè)必須面對的競爭規(guī)則。   

40、; 當(dāng)建筑企業(yè)面臨市場競爭的時候，企業(yè)自身的管理缺陷也在逐步的暴露。社會負(fù)擔(dān)沉重、組織結(jié)構(gòu)臃腫、工作流程復(fù)雜和職責(zé)劃分不清等問題導(dǎo)致內(nèi)耗巨大；以包代管等落后的管理方法使項目資源浪費(fèi)嚴(yán)重，項目成本居高不下。這些都成為建筑企業(yè)生存所必須面對和急需解決的問題。 信息化動因    天津大港油田集團(tuán)石油工程有限責(zé)任公司在市場化進(jìn)程中也不可避免的遇到成本控制的問題，這些問題依靠企業(yè)當(dāng)前的管理手段和方法已經(jīng)無法解決，而這些問題解決與否又是企業(yè)是否在激烈競爭中生存的關(guān)鍵。 · 投標(biāo)時套用社會定額報價難以控制利潤空間，甚至出現(xiàn)低于實際成本的報價； &#

41、183; 預(yù)算只能是總額控制，不能按時間或過程進(jìn)行細(xì)分； · 實際成本不能及時歸集，延遲時間太長； · 無法進(jìn)行實際成本和預(yù)算的對比，成本控制只能事后彌補(bǔ)。 · 項目歷史數(shù)據(jù)無法積累，導(dǎo)致無法形成企業(yè)自己的定額； 建文解決方案    建文施工企業(yè)項目管理系統(tǒng)以先進(jìn)的技術(shù)手段和成熟的管理思想構(gòu)建了基于企業(yè)管理模式的三層體系架構(gòu)，分為決策層，公司層，項目層。通過這樣的結(jié)構(gòu)結(jié)合以計劃為龍頭，以合同為約束，以進(jìn)度為主線，以成本控制為核心的管理理念著重解決施工企業(yè)項目集中管理、項目監(jiān)控、成本控制等難題。  

42、0; 系統(tǒng)整體貫徹全面成本管理體系思想，以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、包含施工管理全過程的、全面的成本管理體系，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進(jìn)行施工管理與組織運(yùn)做。     投標(biāo)報價成本預(yù)測    面臨價格競爭的市場環(huán)境，在保證利潤的前提下盡量的降低報價是企業(yè)在競爭中取得勝利的關(guān)鍵，而報價的依據(jù)就是定額。在原有的管理基礎(chǔ)上各種資源消耗量比較籠統(tǒng)，不能成為定額編制的依據(jù)，因此企業(yè)只能套用社會定額。社會定額的平均性又不能反應(yīng)個別企業(yè)的情況，這樣的差距就使以此為依據(jù)的報價不具有準(zhǔn)確性。更關(guān)鍵的是此報價將作為中標(biāo)以后成本控制的依據(jù)，它的準(zhǔn)確性將直接影響到成本控制的效果。     建文工程項目管理系統(tǒng)以精細(xì)的WBS分解基礎(chǔ)，利用計算機(jī)手段簡化施工過程成本數(shù)據(jù)收集和分解的過程，為企業(yè)定額的編制提供可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；內(nèi)置各種預(yù)算軟件的接口和模板定義功能，不但軟件本身支持預(yù)算功能，而且可以與其它系統(tǒng)進(jìn)行交互，提高投標(biāo)報價和預(yù)算的準(zhǔn)確性。    施工準(zhǔn)備成本分解