[經(jīng)營(yíng)管理]平衡記分卡用于績(jī)效管理-

1、平衡記分卡采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。 戰(zhàn)略性的平衡記分卡客戶要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng) 該向客戶展示什么？ 目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃戰(zhàn)略與設(shè)想學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持 改變和提高的能力？h標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程要股東和客戶滿意，哪些 業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？ 目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃最近 的評(píng)估指 出，全世界 排名前 1000名的 企業(yè)屮，約 60%的企 業(yè)止在使 用或正在 試用平衡 計(jì)分卡。市 場(chǎng)竟?fàn)幵?來越激烈， 迫使企業(yè) 去尋找提 升效率與 自身能力 的方法，這 也是企業(yè)平衡記分卡用于績(jī)效管理績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)

2、控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的 決策能力，乂能通過一系列綜介平衡的測(cè)量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略11標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?？?jī)效管理是管理者與員工 z間在h標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)h標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到h標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu) 異績(jī)效的管理過程。高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)日標(biāo)的重要的工具。日前有很多績(jī)效管理的方法如常用的mbo（日標(biāo) 管理）、pki （關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、360度評(píng)價(jià)法等等。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，美國(guó)學(xué)者robert s. kaplan和david p. norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jī)考核新方法，本文對(duì)將平衡記分卡用于績(jī)效管理進(jìn)行探討。一、平衡記分卡介紹1. 平衡記分

3、卡提出的背景1）信息時(shí)代金業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流 程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式績(jī)效管理偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng) 估與管理顯得無力。2）顧客需求的fi趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，以 滿足客戶群體的愿望。3）產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將h益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān) 鍵流程的協(xié)同作用。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式績(jī)效管理不能完成這一過程的指導(dǎo)和評(píng)價(jià)。4)當(dāng)企業(yè)實(shí)施以上轉(zhuǎn)變時(shí)，其成敗是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡 記分卡的必要性?？紤]使用

4、平衡計(jì)分卡的深遠(yuǎn)意義所在。2. 平衡記分卡的功能1）平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對(duì)關(guān)鍵過程 的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如： 對(duì)憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實(shí)施 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法進(jìn)行傳播和聯(lián)系 制訂計(jì)劃、確立目標(biāo)和做好戰(zhàn)略倡議的銜接 加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)2）平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。包括： 闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí) 在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略 把部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系 把戰(zhàn)略目標(biāo)與長(zhǎng)期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接 對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系 進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié) 為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋3）對(duì)于不同的企

5、業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。例如： 利用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接 利用平衡記分卡作為實(shí)施組織戰(zhàn)略的工具 利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程 利用平衡記分卡作為企業(yè)目標(biāo)體系建設(shè)和業(yè)績(jī)控制、衡量的系統(tǒng)手段等。4）對(duì)企業(yè)變革的冇效推動(dòng)：在變革中，通過平衡記分卡可以冇效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互 關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。例如： 快速市場(chǎng)反應(yīng)能力的提升 信息的采集與傳遞系統(tǒng)； 研發(fā)的快速與有效性； 人員及團(tuán)隊(duì)配合的有效性； 激勵(lì)系統(tǒng)的有效性； 生產(chǎn)與采購(gòu)系統(tǒng)的質(zhì)量、成本、交期、工藝的彈性； 配送系統(tǒng)的穩(wěn)定與可靠； 與顧客的

6、關(guān)系；滿意的服務(wù)體驗(yàn)等。5）評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合：平衡記分尺不僅克服了傳統(tǒng)考核休系的片面性、主觀性；而且實(shí) 現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。6）平衡記分卡的激勵(lì)功能主要反映在績(jī)效與報(bào)酬的對(duì)等承諾關(guān)系之屮。 組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人目標(biāo)的相互關(guān)系的一致性而產(chǎn)生的工作意義的激勵(lì)（內(nèi)激勵(lì)） 成果與報(bào)酬對(duì)等承諾關(guān)系的建立而產(chǎn)生的期望激勵(lì)（主觀與報(bào)酬的聯(lián)系；外激勵(lì)） 過程指導(dǎo)和溝通的激勵(lì) 對(duì)達(dá)成成果的獎(jiǎng)勵(lì)（客觀與報(bào)酬的聯(lián)系；工作的成就感）3. 平衡記分卡的結(jié)構(gòu)和指標(biāo)平衡記分卡作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)需要考慮協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)乙間的平衡，努力達(dá)到h標(biāo)的一 致；鼓勵(lì)員工按照金業(yè)的最大利益努力工作；凝聚組織，

7、增加溝通，其核心就在于“平衡”。因此，在設(shè) 計(jì)平衡記分卡時(shí)，管理者必須選擇一套指標(biāo)。平衡記分卡的結(jié)構(gòu)為：1）產(chǎn)!11 （財(cái)務(wù)）方面：如資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流、項(xiàng)目盈利性等指標(biāo)。2）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面：從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況：可用新服務(wù)收入所占比例、提高指數(shù)、 雇員建議數(shù)、雇員人均收益等指標(biāo)。3）顧客方面：如顧客滿意度指數(shù)、市場(chǎng)份額、價(jià)格指數(shù)、顧客排名調(diào)查等指標(biāo)。4）內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面：如與顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)、投標(biāo)成功率、返工、安全事件指數(shù)、項(xiàng)目業(yè) 績(jī)指數(shù)等指標(biāo)。通常情況下，平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)和 非財(cái)務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。1）結(jié)果

8、性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo) 結(jié)果型指標(biāo)：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么；如加 快周轉(zhuǎn)時(shí)間 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響 組織中的行為。如驅(qū)動(dòng)指標(biāo)鼓勵(lì)員工特別關(guān)注周轉(zhuǎn)時(shí)間并努力丁調(diào)轉(zhuǎn)時(shí)間的減少，最終導(dǎo)致成 果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)：費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、收益標(biāo)準(zhǔn)、資本標(biāo)準(zhǔn)等。 非財(cái)務(wù)指標(biāo)：計(jì)劃方案指標(biāo)：如具有彈性的預(yù)算計(jì)劃方案、用于新產(chǎn)品研發(fā)的方案、用于提高 銷售人員質(zhì)量的方案、公關(guān)方案等這類標(biāo)準(zhǔn)在評(píng)價(jià)是可能需要運(yùn)用主管的判斷，其中部分指標(biāo) 是客觀的。還有無形標(biāo)準(zhǔn)：如工作能力、雇員建議、員工忠誠(chéng)、顧客滿

9、意度、社區(qū)的形象等3）內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo) 內(nèi)部指標(biāo)：質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度等。 外部指標(biāo)：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場(chǎng)形象、顧客忠誠(chéng)度（重復(fù)購(gòu)買）、企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)等。 優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標(biāo)，因?yàn)閮?nèi)部指標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必 須在穩(wěn)定良好的內(nèi)部指標(biāo)基礎(chǔ)上提高對(duì)外部指標(biāo)的關(guān)注。二、平衡記分卡的適應(yīng)性分析經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)。如何適應(yīng)加入wto之后的競(jìng)爭(zhēng)， 使我國(guó)的民族產(chǎn)業(yè)擺脫落后局面，成為企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。但分析我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，仍存在諸多的問題：1）財(cái)務(wù)方面： 我國(guó)企業(yè)多數(shù)面臨現(xiàn)金流的問題，在具有高

10、營(yíng)業(yè)額的情況下，利潤(rùn)率卻很低。因?yàn)闄C(jī) 制的閑置資產(chǎn)使用率低，壞賬多等為企業(yè)頭疼的問題。2）市場(chǎng)方面：缺乏相關(guān)的市場(chǎng)信息，決策不能科學(xué)化；不能夠進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，缺乏客戶忠誠(chéng)度；無 法應(yīng)対競(jìng)爭(zhēng)対手和經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)份額無法擴(kuò)大甚至在縮小。3）產(chǎn)品/服務(wù)： 我國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新是一個(gè)現(xiàn)實(shí)，r&d投入很少，新產(chǎn)品上市周期過長(zhǎng)；在質(zhì) 量和國(guó)外企業(yè)相比不具有競(jìng)爭(zhēng)力，存貨周轉(zhuǎn)率髙。4）管理方面：管理能力差，管理策略不淸晰。對(duì)資源配置和財(cái)務(wù)結(jié)果的關(guān)系缺乏認(rèn)識(shí)，員工貢獻(xiàn)的 衡量和薪金制度的制訂不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。平衡記分法一方面考評(píng)企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另-方面考評(píng)企業(yè)未來成長(zhǎng)的潛力（下期的預(yù)

11、測(cè)）； 再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方而考評(píng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng) 聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景kl標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)。因此，通過平衡記分卡策略的實(shí)施，能夠從內(nèi)部和 外部、現(xiàn)在和未來多個(gè)方面作用于中國(guó)企業(yè)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。我們認(rèn)為平衡記分卡適合如下的企業(yè)：1）以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)：當(dāng)企業(yè)樹立了的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展日標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何 才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問題提供思路。平衡計(jì)分卡的成功z處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所 以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。2）具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)：在激烈的竟?fàn)庡?，采用平衡?jì)分卡要求企業(yè)必

12、須采取“四輪 驅(qū)動(dòng)”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯冇這樣，才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、 反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)z中，而不會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)管理失敗的泥潭z中。平衡計(jì)分卡必須在民主式 管理風(fēng)格的企業(yè)平臺(tái)上運(yùn)行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。3）成本管理水平較高的企業(yè)。平衡計(jì)分卡要求衡量出一位顧客和一個(gè)員工給企業(yè)帶來的利潤(rùn)是多少, 這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。只有引入新的成本管理方法作業(yè)成本法，才 能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤(rùn)情況。當(dāng)然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的 質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。4）高科技類型的企業(yè)。這類依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投

13、資和管理，要求持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù) 模式績(jī)效管理對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得無力，無法兼顧企業(yè)的眼前利益和未來發(fā)展 的關(guān)系。采用平衡記分卡的績(jī)效考核，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。以筆者所在的中小型的軟件企業(yè)為例，通過對(duì)公司當(dāng)前績(jī)效管理方式的分析，認(rèn)為以往的績(jī)效考核方法 如定量分析表格法、綜合排序法、領(lǐng)導(dǎo)主觀評(píng)價(jià)法等存在問題，比如過于重視眼前的工作結(jié)果，不能很好兼 顧未來發(fā)展，不能反映技術(shù)的進(jìn)步；對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)和外部指標(biāo)的重視不夠；缺乏對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核， 工作重點(diǎn)不明確；未將公司的戰(zhàn)略日標(biāo)融入到口常績(jī)效管理屮，具體工作和企業(yè)戰(zhàn)略的銜接不夠；對(duì)于企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)關(guān)

14、注不夠，迫切需要持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新。因此建議引入平衡記分卡的績(jī)效管理方式。三、平衡記分卡的建立過程平衡記分卡的關(guān)鍵在于“平衡”，與傳統(tǒng)的指標(biāo)不同，平衡計(jì)分法從四個(gè)角度得岀的信息，可使經(jīng)營(yíng)收 入等外部考核指標(biāo)與新產(chǎn)品的開發(fā)等內(nèi)部考核指標(biāo)之間達(dá)到平衡。因此用于平衡記分卡的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選 擇必須兼顧這四個(gè)方面的指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)際確定不同指標(biāo)的合理權(quán)重?？偨Y(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分 企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以將平衡計(jì)分卡的實(shí)施概括為以下步驟：1）建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。確立公司的行業(yè)及發(fā)展，找到當(dāng)前的位置以及未來的目標(biāo)。可釆用“swot 分析”“pest分析”等方法。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，使其能夠可以采用-

15、些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。2）構(gòu)建或確定公司的構(gòu)思與戰(zhàn)略，可成立平衡計(jì)分卡小組去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧 客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的忖標(biāo)。這些衡量點(diǎn)應(yīng)該明白易懂，出于戰(zhàn)略的考慮也可以增 加其他方面的目標(biāo)。3）確定成功的關(guān)鍵因索，為四類具體的1=1標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。采用系統(tǒng)思考的方法, 充分考慮標(biāo)準(zhǔn)間的相互影響，確保他們“平衡”地放映了所需考慮的各方面。4）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利川各種不同溝通渠道各層管理人員以及員工知道公司的遠(yuǎn)紮、戰(zhàn)略、 目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，獲得他們的認(rèn)可。5）制定具體行動(dòng)計(jì)劃。確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃利預(yù)算相 結(jié)

16、合。注意各類指標(biāo)問的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系，確保他們既包含短期目標(biāo)，也包含長(zhǎng)期 目標(biāo)。6）執(zhí)行和評(píng)價(jià)：按照行動(dòng)計(jì)劃的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行執(zhí)行，將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。7）反饋與調(diào)整：經(jīng)常采用員工意見修止平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。按照平衡記分卡的原理，采用以上的步驟，對(duì)初步建立筆者所在公司的平衡記分卡草案（參考示例性）： 視線范圍rti傳統(tǒng)上的只注重金業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部；同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部, 將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到同時(shí)還注意金業(yè)內(nèi)部流程及金業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這種金業(yè)的無形資產(chǎn)。構(gòu)想方面戰(zhàn)略目標(biāo)制勝因素衡量標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃我們希望 通過平衡計(jì)分 卡在以下兒個(gè) 方

17、面發(fā)揮傳統(tǒng) 績(jī)效管理方法 所不能起的平 衡作用：1）外 部 衡 量 和 內(nèi) 部 衡 量 之 間 的 平 衡將 評(píng) 價(jià) 的2）所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之i'可的平衡：清楚其所追求的成果（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率） 和產(chǎn)生這些成果的原因即動(dòng)因（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。正確地找到這些 動(dòng)因，通過平衡記分卡的實(shí)施而有效地獲得所要的成果。3）強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡：通過平衡計(jì)分卡引入定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定最指標(biāo)的缺 陷，使績(jī)效評(píng)價(jià)體系具有新的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。4）短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡：企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實(shí)l1經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目 標(biāo)（如利潤(rùn)），而h還必

18、須將未來看得更遠(yuǎn)些，以制定出長(zhǎng)期日標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成木 與次數(shù)），通過平衡記分卡監(jiān)督企業(yè)在向未來h標(biāo)前進(jìn)的過程中的位置和方向的指標(biāo)。四、平衡計(jì)分卡應(yīng)用應(yīng)注意的問題1. 對(duì)實(shí)施平衡記分卡的難度有所準(zhǔn)備雖然平衡計(jì)分卡模式的觀念已經(jīng)具冇一定的普遍性與實(shí)際效果，企業(yè)通過采用平衡計(jì)分卡而脫胎換 骨的例證也時(shí)有所聞，然而，想成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡仍是一項(xiàng)人挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。 一份典型的平衡計(jì)分卡需要5-6個(gè)刀去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)刀去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開 發(fā)時(shí)間經(jīng)常蠱要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間。用于平衡記分卡的衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻乂 會(huì)產(chǎn)綸太多的績(jī)效衡量指標(biāo)，尬

19、績(jī)效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的吋候，平 衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨z重新調(diào)整。而負(fù)1僑影響也隨z而來。因?yàn)楸３制胶庥?jì)分卡隨時(shí)更新與冇效需要耗費(fèi) 大量的時(shí)間和資源。2. 努力提高企業(yè)管理信息的質(zhì)量與歐美金業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對(duì)偏低，這會(huì)在很大程度上彫響到平衡計(jì)分 卡應(yīng)用的效果。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果，如導(dǎo)致所設(shè) 計(jì)與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡最企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。此外，由于無法正常發(fā) 揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。3. 止確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系平衡計(jì)分卡的四個(gè)層而彼此是連接的，要提髙財(cái)務(wù)而首先要改善其他三個(gè)方而，要改善就要有投入, 所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)問，使投 入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差，因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效 率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻卜降的情況。