管理學(xué)第六章組織設(shè)計(jì)

1、第六章組織設(shè)計(jì) 一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定出來(lái)以后，一 個(gè)重要的問(wèn)題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。為此就要求管理者能夠根據(jù)組織目標(biāo)和計(jì) 劃中所提出的要求，設(shè)計(jì)出合理的、高效 的、能保證計(jì)劃順利實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)與體 系，并保證各項(xiàng)工作的落實(shí)。因此，組織目標(biāo)和計(jì)劃一經(jīng)確定，接下來(lái) 的工作就是如何組織實(shí)施。Dale Carnecje* Training案例凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為 企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)，公司在浦東 開(kāi)發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心，這里簡(jiǎn)稱之 A中心、B中心.A中心內(nèi)設(shè)有采購(gòu)部和目錄部，采購(gòu)部的職責(zé)是接 受用戶的定單，并選擇和定購(gòu)制作商品目錄所需要 的材料，目錄部

2、則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄。 公司要求每個(gè)采購(gòu)員都獨(dú)立開(kāi)展工作，而目錄部的 設(shè)計(jì)人員則須服從采購(gòu)員提岀的要求。案例凱迪公司的總部和B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作，劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主管，他經(jīng)常聽(tīng)到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過(guò)大，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近，劉利在聽(tīng)取有關(guān)有員的建議后，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，決定在B中心成立一 個(gè)市場(chǎng)部，器門負(fù)責(zé)分析希場(chǎng)需求和挖掘希場(chǎng)潛力，并向采 購(gòu)員提出建議，市場(chǎng)部成立后不久，劉利又聽(tīng)到了各種不同 意見(jiàn)，比如：采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說(shuō)，公司成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了他們的工作，而市場(chǎng)部人員則認(rèn)為,采購(gòu)員和設(shè)

3、計(jì)員太過(guò)墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管,雖然作了大量的說(shuō)服工作并先后調(diào)換了有 關(guān)人員，但效果仍不理想他很納悶：公司的問(wèn)題究竟出在什 么地方？若干基本概念1、組織組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定的目的而形 成的系統(tǒng)集合。結(jié)論1:共同目標(biāo)的存在是組織存在前提 管理者必須使組員確信共同目標(biāo)的存在 并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標(biāo)。結(jié)論2：沒(méi)有分工與合作的群體不是組織 只有分工和協(xié)作結(jié)合起來(lái)才能產(chǎn)生較高 的集團(tuán)效率。結(jié)論3：組織要有不同層次的權(quán)力 與責(zé)任制度。只有這樣，才 能保證各項(xiàng)工作 的順利進(jìn)行，保 證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)總結(jié)：組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共 同目標(biāo)而采用 的一種手段或 工具。2、組織工作

4、組織管理的任務(wù)通過(guò)設(shè)計(jì)和維持 組織內(nèi)部的結(jié)*勾 和相互之間的關(guān) 系，使組織中的 各個(gè)部門和各個(gè) 成員能為實(shí)現(xiàn)組 織目標(biāo)而協(xié)調(diào)一 致地工作。組織管理主要內(nèi)容設(shè)計(jì)包括組織內(nèi)部分工 和組織內(nèi)部相互關(guān)系的 組織模式；通過(guò)充分發(fā)揮組織中每 一個(gè)成員的才能獲得專 業(yè)化的優(yōu)越性；協(xié)調(diào)組織中各部分的活 動(dòng)，以確保組織目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)。3、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分 相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過(guò)程組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說(shuō) 明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說(shuō)明書、崗 位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。4、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，

5、可 用結(jié)構(gòu)圖表示。組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若 無(wú)一定的結(jié)構(gòu)，組織本身也就不復(fù)存在; 但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有具有共同目標(biāo)的人 也構(gòu)不成完整的組織。組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織二結(jié)構(gòu)+人 人是組織中的靈魂5、組織關(guān)系在一個(gè)組織中，人與 人之間的頭索主要衰 現(xiàn)為祕(mì)力關(guān)紊。權(quán)力（職權(quán)）是指為 了達(dá)到組織目標(biāo)而擁 有的開(kāi)展活動(dòng)或指揮 他人行動(dòng)的權(quán)利。權(quán)力來(lái)自于授予，權(quán) 力表明的是成員間的 相互關(guān)系。在一個(gè)組織中，有三種 不同性質(zhì)的權(quán)力：直線權(quán)力是組織中上級(jí) 指揮下級(jí)的權(quán)力；參謀權(quán)丿丿是組織成員所 擁有的向他人咨詢或建 議的權(quán)力；職能權(quán)力是根據(jù)高層管 理者的授權(quán)而擁有的對(duì) 其他部門可人員的直接 指揮權(quán)。

6、二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明 確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職 能說(shuō)明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說(shuō) 明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管 理標(biāo)準(zhǔn)。1、組織機(jī)構(gòu)圖組織桃物貓述的是一個(gè)組織內(nèi)部部 門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。 與其相對(duì)血的是部門職能說(shuō)明書。所謂胡/'7是指具有獨(dú)立職能的工作單 元的細(xì)合。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中，首先要根據(jù) 組織目標(biāo)體系明確為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 必須開(kāi)展哪些工作，并將這些工作按 方便管理的原則進(jìn)行部門化。組織機(jī)構(gòu)圖2、部門職能說(shuō)明書部門名稱：人力資源部分管上級(jí)：總裁下屬部門：無(wú)協(xié)作部門：總裁辦、財(cái)務(wù)部、各子公司公司人力資源管

7、理和為部門宗旨：為公司的發(fā)展提供人力資源支持主要職能:計(jì)劃制定。根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織擬訂集團(tuán) 公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定集團(tuán)公司年度人事工作 計(jì)劃，并指導(dǎo)和協(xié)助各子公司作好人事工作計(jì)劃。主要職能（續(xù)）制度建設(shè)。組織擬訂集團(tuán)公司人力資源管理制度、勞動(dòng) 工資制度、福利保障制度及其實(shí)施細(xì)則，負(fù)責(zé)相應(yīng)制度 的宣傳解釋和貫徹落實(shí)，并對(duì)子公司的人力資源管理制 度的擬訂提供相應(yīng)的指導(dǎo)。人事管理。根據(jù)集團(tuán)公司人力資源管理制度，組織做好 集團(tuán)公司定編定崗工作和員工的招聘選拔、調(diào)配任免、 晉升辭退、職稱評(píng)定等工作。勞資管理。根據(jù)勞動(dòng)工資制度和員工福利保險(xiǎn)制度，負(fù) 責(zé)集團(tuán)公司員工工資審核和社會(huì)保險(xiǎn)手續(xù)辦理等

8、事宜。檔案管理。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全體員工和各子公司中高層管 理者、大中專畢業(yè)生人事檔案的建立、整理和歸檔管理。監(jiān)督檢查。定期檢查集團(tuán)公司所屬企業(yè)貫徹執(zhí)行集團(tuán)公 司人事政策、勞動(dòng)用工制度的情況。主要職能（續(xù)）：?jiǎn)T工培訓(xùn)。根據(jù)集團(tuán)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)人力資 源現(xiàn)狀，組織擬定集團(tuán)公司年度培訓(xùn)規(guī)劃；組織提供集團(tuán) 公司新員工和各子公司新員工的崗前培訓(xùn)服務(wù)；組織開(kāi)展 集團(tuán)公司員工的崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育、中高層管理者的管 理培訓(xùn)；協(xié)助各部門做好各類員工培訓(xùn)，并對(duì)培訓(xùn)效果作 出相應(yīng)總結(jié)。績(jī)效考核。根據(jù)集團(tuán)公司人力資源管理制度，配合總裁辦 做好集團(tuán)公司外派人員和各子公司主要負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核、 獎(jiǎng)懲激勵(lì)工作；組織

9、做好各子公司副部長(zhǎng)以上干部的先期 考察服務(wù)工作。溝通協(xié)調(diào)。做好與政府人事勞動(dòng)部門的協(xié)調(diào)工作，定期進(jìn) 行集團(tuán)公司員工滿意度調(diào)查，受理員工的內(nèi)部投訴處理， 并根據(jù)工作中反映出來(lái)的問(wèn)題形成相應(yīng)的報(bào)告供上級(jí)參考。般事部門權(quán)力:摩掰工作需要，提出部門人員增減、設(shè)施投放和所 金予員算的權(quán)力；對(duì)違反公司規(guī)章制度的部門和人員提出處罰建議的度，組織協(xié)調(diào)、貫徹落實(shí)公司 對(duì)應(yīng)訥人員的初選權(quán)和最終聘用人度甲規(guī)是享有的權(quán)九其他各部門及各子公司提供相 廠小、制廢自主開(kāi)展各項(xiàng)工作的權(quán)力;-部門經(jīng)理 -部門副經(jīng)理 -培訓(xùn)管理員 -人事管理員-勞資管理員崗位設(shè)置:1名1名 若干名1名1名3、崗位結(jié)構(gòu)圖崗位是由一組有限的工作集合

10、而成的。與崗位相對(duì)應(yīng)的是責(zé)任與權(quán)力。在設(shè)計(jì)組織權(quán)力結(jié)構(gòu)時(shí)，組織崗位圖是 非常有用的，它表明了組織中的各種崗 位及其崗位之間的權(quán)力關(guān)系，如圖，每 一個(gè)崗位用方框表示，權(quán)力關(guān)系用直線、 虛線表示。崗位結(jié)構(gòu)圖根據(jù)組織目標(biāo)，可確定必須進(jìn)行的各項(xiàng)工作，根據(jù)各項(xiàng)工作的性質(zhì)與工作量大小，可設(shè)計(jì)出相應(yīng)的崗位，再根據(jù)各崗位工作量大小，可確定各崗位所需編制（每個(gè)崗位的人員數(shù)量）。管理者的人數(shù)則可根據(jù)管理者的管理 幅度與組織規(guī)模確定。管理幅度是指一個(gè)管理者可有效管理 的直接下屬數(shù)。受管理者的能力、下 屬的素質(zhì)、下屬工作規(guī)范化程度、環(huán) 境等的影響。4、崗位職責(zé)說(shuō)明書市場(chǎng)部經(jīng)理崗位名稱:分管部門:市場(chǎng)部經(jīng)理 市場(chǎng)部崗位

11、職級(jí)：14級(jí)直接上級(jí)：營(yíng)銷副總經(jīng)理 直接下屬：策劃員、宣傳員 本職工作：市場(chǎng)信息收集和營(yíng)銷策劃管理直接責(zé)任：組織擬訂企業(yè)中長(zhǎng)期市場(chǎng)營(yíng)銷策略、企業(yè)各項(xiàng)營(yíng)銷 管理制度及其操作細(xì)則，并負(fù)責(zé)實(shí)施的監(jiān)督檢查；組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場(chǎng)調(diào)研、 市場(chǎng)促銷計(jì)劃的制訂和審核，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；參與企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計(jì)劃 和營(yíng)銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評(píng)估；定期進(jìn)行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查；負(fù)責(zé)組織主要市場(chǎng)的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查;負(fù)責(zé)組織收集主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)及本企業(yè)產(chǎn)品在市 場(chǎng)上的銷售情況；明確下屬的崗位職責(zé)，對(duì)本部門的工作進(jìn)行合理的 分工，保證本部門各項(xiàng)工作的開(kāi)

12、展和職能的履行；蠶譎騎號(hào)鎂阪醐翳聽(tīng)工作審核本部門的經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，有效控制本部門活動(dòng)經(jīng) 費(fèi)硏支出；搞好本部門內(nèi)部人員之間的團(tuán)結(jié)，做好與公司內(nèi) 其他部門間的協(xié)調(diào)工作；完成上級(jí)下達(dá)的臨時(shí)性任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任：對(duì)本部門主要職能的運(yùn)作效果負(fù)責(zé)；對(duì)本部門下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)；對(duì)本部門所提供的信息的正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。主要權(quán)力:有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放 選擇下屬和對(duì)下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和獎(jiǎng)懲減要求和所需資金預(yù)算;的權(quán)力;要求公司其他部門對(duì)本部門工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力;在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費(fèi)用開(kāi)支的權(quán)力；在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開(kāi)展工作的權(quán)力；選擇相關(guān)合作伙伴（廣告代理商

13、等）的權(quán)力（在一定 費(fèi)用額度內(nèi)）；對(duì)公司產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)開(kāi)拓、經(jīng)營(yíng)管理的建議權(quán)。素質(zhì)要求：大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年以 上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；肯鉆研學(xué)習(xí)，有較強(qiáng)責(zé)任心，工作積極肯干、吃苦 耐勞；具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析能力和營(yíng)銷策劃能力；通曉市場(chǎng)調(diào)研知識(shí)，有較好的寫作能力；具有豐富的經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場(chǎng)學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)知識(shí)；具有較好的行業(yè)技術(shù)背景知識(shí)，熟悉本行業(yè)市場(chǎng)動(dòng) 態(tài)、特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì)。5、其他業(yè)務(wù)流程：組織中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)如何進(jìn)行, 在這一項(xiàng)業(yè)務(wù)中各相關(guān)崗位各自的職責(zé) 是什么，相互之間的關(guān)系怎樣；崗位工作標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)崗位中所包含的各 項(xiàng)工作應(yīng)如何操作，要求做到怎樣的程 度；管理標(biāo)準(zhǔn)：組織如何來(lái)監(jiān)

14、督每一項(xiàng)工作 的開(kāi)展和成效，在工作進(jìn)行過(guò)程中要求 遵循怎樣的規(guī)則。組織設(shè)計(jì)的重要性按需設(shè)崗，可避免人 浮于事；崗位的明確，有助于 員工專業(yè)技能開(kāi)發(fā)和 利用，并有助于明確 每一個(gè)員工的任務(wù)和 職責(zé)，以及對(duì)員工客 觀的考核和進(jìn)行公平 的獎(jiǎng)懲。由于每一位員工都?xì)w屬于 一個(gè)特定的部門，有助于 培養(yǎng)員工對(duì)組織的忠誠(chéng)和 員工管理；由于規(guī)定了各部門的職能 及相互間的關(guān)系，有助于 組織內(nèi)部相互間的協(xié)調(diào)配 合和信息溝通，有助于組 織整體的穩(wěn)定。三、組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的幾個(gè)問(wèn)題組織設(shè)計(jì)的原則管理幅度與管理層次直線職權(quán)與參謀職權(quán)集權(quán)與分權(quán)授權(quán)正式組織與非正式組織（二）管理幅度與管理層次1管理幅度含義：是指一名管理者能直

15、接、有效地管理下級(jí)的人數(shù)。影響因素:主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力;面對(duì)問(wèn)題的種類；工作任務(wù)的協(xié)調(diào);授權(quán)；計(jì)劃的完善程度;組織溝通的狀況好不好；組織環(huán)境和組織自身的變化速度快慢。2、管理層次Ta是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低 一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。一個(gè)組織，其管理層次的多少，一般是根 據(jù)組織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來(lái)確 定的。工作量較大且規(guī)模較大，其管理層次 可多些，反之管理層次就比較少。一般地， 管理層次分為上、中、下三層，每個(gè)層次都 應(yīng)有明確的分工。3、管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度x管理層次=組織規(guī)模說(shuō)明管理幅度的大小與層次數(shù)目多少成反比例關(guān) 系。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越

16、寬，層次越少， 其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈扁平型。相反，管理幅 度越窄，管理層次就越多，其管理組織結(jié)構(gòu)的型 式呈高層型。4166425610244096管理幅度4人管理層次7層一線人員總數(shù)4096人 管理人員總數(shù)1365理幅度8人管理層次5層 一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)585人116256 4096管理幅度16人管理層次4層 一線人員總數(shù)4096人 管理人員總數(shù)273人1、扁平式（寬幅度）組織一圖示扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性;有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力;有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用。缺點(diǎn)：不利于控制；對(duì)管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。2、

17、高聳式（窄幅度）組織一圖示高聳結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì)。(2)缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用;影響信息傳輸;不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。（三）直線職權(quán)與參謀職權(quán)1直線與參謀管理學(xué)認(rèn)為對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位，稱 直線部門。如生產(chǎn)部門、銷售部門。而把采購(gòu)、會(huì)計(jì)、 人事等列為參謀部門。2、直線職權(quán)。即循著組織指揮鏈發(fā)生的職權(quán)關(guān)系。如超 市中總經(jīng)理分管副總店長(zhǎng)柜組長(zhǎng)銷 售員。其他部門內(nèi)部管理也有直線職權(quán)。運(yùn)營(yíng)中應(yīng)遵 守等級(jí)鏈原則，上級(jí)不越級(jí)發(fā)號(hào)施令（但可越級(jí)檢 查），下級(jí)也不越級(jí)匯報(bào)請(qǐng)示（但可越級(jí)告狀和建 議）。同時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)一指揮的原則。 3、參謀

18、職權(quán)。參謀部門對(duì)直線部門提供的輔 助關(guān)系，或跨部門發(fā)生的非直線關(guān)系，稱為參 謀職權(quán)。參謀職權(quán)可分為如下幾種：A建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)A共同決定權(quán)職能職權(quán)（四）集權(quán)與分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征2、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素3、分權(quán)的實(shí)施1、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征(1)性質(zhì):集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性, 是一種相對(duì)的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在 組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層, 則為分權(quán)。(2)優(yōu)缺點(diǎn):集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會(huì)加重上 層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不 利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性

19、。而分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與 集權(quán)相反。(3)決定集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。高層管理者應(yīng)重點(diǎn) 控制計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)等決策權(quán)；而將業(yè) 務(wù)與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層。(4)應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度?，F(xiàn)代管理中總的 趨勢(shì)是加強(qiáng)職權(quán)分權(quán)化。2、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素組織因素: 組織規(guī)模的大小;所管理的工作的性質(zhì)與特點(diǎn)；管理職責(zé)與決策的重要性；管理控 制技術(shù)發(fā)展程度。環(huán)境因素：組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度。所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都關(guān)系到集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題。管理者與下級(jí)因素：管理者的素質(zhì)、偏好與個(gè)性風(fēng) 格。被管理者的素質(zhì)、對(duì)工作的熟悉程度

20、與控制能 力。管理者與被管理者之間的關(guān)系等因素也影響集 權(quán)與分權(quán)程度。3、分權(quán)的實(shí)施尸分權(quán)的標(biāo)志決策的數(shù)量;決策的范圍；決策的性質(zhì)；對(duì)下級(jí)決策的控制程度。 分權(quán)的途徑 制度分權(quán)；工作授權(quán)。（五）授權(quán)人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定 或監(jiān)控所有的工作，必須要將一部分權(quán)力授予下 級(jí)。所謂授權(quán)是指上級(jí)給予下級(jí)以一定的權(quán)力和責(zé)任, 使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而 行動(dòng)。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。授權(quán)的好處授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來(lái),集中力量處理重要決策問(wèn)題;授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積 極性;授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)。授權(quán)的要求和基本步

21、驟授權(quán)的要求。依工作任務(wù)的實(shí)際需要授權(quán)；適度 授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過(guò)度；授權(quán)過(guò)程中，必須使下級(jí)職、責(zé)、 權(quán)、利相當(dāng)；實(shí)行最終職責(zé)絕對(duì)性原則，即上級(jí) 授權(quán)給下級(jí)，但對(duì)工作的最終責(zé)任還是要由上級(jí)來(lái)承擔(dān)；上級(jí)必須堅(jiān)持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級(jí)必須保有必要的控制授權(quán)的步驟:下達(dá)任務(wù)；授予權(quán)利；監(jiān)控與考核 （明確責(zé)任）（六）正式組織和非正式組織正式組織：含義：一般是指企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之 間職責(zé)的組織體系。特點(diǎn)：其成員之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，以完成 企業(yè)目標(biāo)為行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。非正式組織含義：是指在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的、具有共同情 感的團(tuán)體

22、。特點(diǎn)：有著共同的信仰、經(jīng)歷、利益、觀點(diǎn)、習(xí)慣或 準(zhǔn)則等。非正式組織與正式組織的比較形成過(guò)程：非正式組織是個(gè)人、社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò), 是在人際交往中感情相投的基礎(chǔ)上自發(fā)產(chǎn)生的； 正式組織是在組織工作職能的實(shí)施過(guò)程中，隨著 組織結(jié)構(gòu)的建立而形成的。注重：非正式組織關(guān)注的是人及其關(guān)系，即感情, 而正式組織強(qiáng)調(diào)以權(quán)力、責(zé)往棟現(xiàn)的正式地彳立。威望：非正式的權(quán)力，屬于個(gè)人，而正式權(quán)威則 依附于職位，一個(gè)人只有在那個(gè)職位上才擁有它。形式：非正式權(quán)力帶有個(gè)人色彩，而正式的權(quán)力 則有官方色彩。非正式組織（負(fù)面影響）在管理上值得注意的問(wèn)題抵制變革非正式組織往往變成一種力量，刺 激人們產(chǎn)生抵制革新的心理。滋生謠言謠言

23、在非正式組織中，極易牽強(qiáng)附 會(huì)，以訛傳訛，信以為真。阻礙努力工作人員在其工作上特別盡力，必 受到非正式組織中其它成員的干涉。操縱群眾有些人員居然成了非正式組織的領(lǐng) 袖，常利用其地位，對(duì)群眾施以壓力從中操縱。非正式組織的正面影響彌補(bǔ)不足任意一個(gè)正式組織無(wú)論其政策與規(guī) 章定得如何嚴(yán)密，總難巨細(xì)無(wú)遺，非正式組織可 與正式組織相輔相成，彌補(bǔ)正式組織的不足。協(xié)助管理正式組織若能得到非正式組織的支 持，則可提咼工作效率而促進(jìn)任務(wù)的完成。加強(qiáng)溝通非正式組織可使員工在受到挫折或遭遇困難時(shí)，有一個(gè)發(fā)泄的通道， 滿足。|伯獲得安慰與糾正管理非正式組織可促使管理者，對(duì)某些 問(wèn)題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用。積極發(fā)揮

24、非正式組織的作用(1) 首先要充分認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性和必 要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的 形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。(2) 通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響非正式組織的 行為規(guī)范，引導(dǎo)他們積極為正式組織作貢獻(xiàn)。要做好非正式組織領(lǐng)袖人物的工作，使其充分發(fā)揮作 用，成為正式組織的重要助手。結(jié)論組織工作的重點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革、組織關(guān)系的明確與協(xié)調(diào)；建立分工合理、協(xié)作關(guān)系明確的組織結(jié)構(gòu)體系是貫徹落實(shí)計(jì)別工祜的基礎(chǔ)；進(jìn)行合理的權(quán)力配置的目的在于有效 聚築各組織歳員的力量，以實(shí)現(xiàn)共同 目標(biāo)。以目標(biāo)為中心、職責(zé)分明、以人為本、經(jīng)濟(jì)咼效是做好組織工作的基

25、本原則。四、幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線制（二）職能制（三）直線職能制（四）事業(yè)部制（五）控股型（六）矩陣制1直線型廠長(zhǎng)班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng)口含義：直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線型組織結(jié)構(gòu)， 是最早使用、也是最為簡(jiǎn)單的一種組織結(jié) 構(gòu)類型?！爸本€”是指在這種組織結(jié)構(gòu)中 職權(quán)從組織上層“流向”組織的基層。特點(diǎn)：每個(gè)主管人員對(duì)其直接下屬有 直接職權(quán)；每個(gè)人只能向一位直接上 級(jí)報(bào)告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi), 有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)?？趦?yōu)點(diǎn)： 結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，命令統(tǒng)一，指揮靈活；責(zé) 任明確；上下信息溝通快，決策迅速， 管理效率高。口缺點(diǎn)： 管理工作簡(jiǎn)單粗放；主管人員負(fù)擔(dān)過(guò) 重；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。 口適

26、用范圍：一般只適用于那些沒(méi)有必要按 職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于 現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。2、職能制經(jīng)理職能科室職能科室車間車間.1車間1職能組職能組11班組班組班組主要特點(diǎn)：按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各職能部門在 其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令，每一級(jí)組織既服從上級(jí) 的指揮，也聽(tīng)從幾個(gè)職能部門的指揮。優(yōu)點(diǎn)：能發(fā)揮專家的作用，對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)具體，減輕了 上層主管人員的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級(jí)無(wú)所適從，極大違背 了統(tǒng)一指揮原則。適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會(huì)管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，各項(xiàng) 管理需要具有專門知識(shí)的企業(yè)管理組織.在實(shí)際工作中，事 實(shí)上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。3、直線職能制經(jīng)理

27、職能科室職能科室車間車間車間職能組職能組班組班組班組特點(diǎn)結(jié)合了直線參謀型及職能型的優(yōu)點(diǎn)，在堅(jiān)持 直線指揮的前提下，充分調(diào)動(dòng)各職能部門的 作用。是在某些特殊的任務(wù)上授予職能參謀 人員一定的權(quán)力，這些權(quán)力由非直線人員來(lái) 行使，指揮下屬直線人員，并對(duì)他們的直線 主管負(fù)責(zé)。當(dāng)參謀部門與下屬直線部門產(chǎn)生 矛盾時(shí)，由上層直線主管協(xié)調(diào)解決。優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu)點(diǎn)：保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā) 揮各種既專家業(yè)務(wù)管理的作用，可以大 大提高管理的有效性。缺點(diǎn):易出現(xiàn)“政出多門”的現(xiàn)象。 我國(guó)大多數(shù)企業(yè)仍采用此形式，尤其是 生產(chǎn)企業(yè)。4. 事業(yè)部制（斯隆 模型.M型結(jié)構(gòu)）公司職能機(jī)構(gòu)mW部 業(yè) rbrJT職能部門職能部門L-

28、Ik職能部門職能機(jī)構(gòu)事部業(yè)職能部門職能部門i職能部門車間車間車間車間車間車間車間車間車間主要特點(diǎn):是在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下按產(chǎn)品、或按市場(chǎng)、或按地區(qū)劃分，統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)和銷 售，相對(duì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的部門分權(quán)化結(jié)構(gòu)。其結(jié)構(gòu)圖是M形的，最早是由20年代初擔(dān)任美國(guó)通用汽車公司副總經(jīng)理的斯隆研究和設(shè)計(jì)出來(lái)。適應(yīng)性，穩(wěn)定性較強(qiáng)，有利于組織的最高管理者擺 脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)期規(guī)劃;有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性,并且有利于公司對(duì)各事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu)點(diǎn)：1）責(zé)權(quán)利明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人 員地積極性；2）決策迅速，提高了管理的靈活性和 適應(yīng)性；3）

29、通過(guò)事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才oIII缺點(diǎn)：1）機(jī)構(gòu)重疊，造成了管理人員的浪費(fèi)，管 理費(fèi)用增加；2）相互支援性差；3）忽視整個(gè)組織的 利益，易產(chǎn)生本位主義。主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營(yíng)的組織. 也適用于面臨市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分 散的大型企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)。5、控股型關(guān)聯(lián)公司/ (母公司集團(tuán)控股型*優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與 競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難。6、矩陣制矩陣制：按職能部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目）小組結(jié) 合起來(lái)組成一個(gè)矩陣。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了 充分利用，具有較大的機(jī)動(dòng)性；促進(jìn)各種專業(yè)人員 互相幫助，互相激發(fā)，相得

30、益彰，靈活性、適應(yīng)性 強(qiáng)。缺點(diǎn)：臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為;成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題會(huì)造成工作中的矛盾。適應(yīng)于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工 作或者單位.五人員配備5. 15.25.35.4人員配備的任務(wù)、程序和原則目理人員的選聘理人員的考評(píng)管理人員的培訓(xùn)5. 1人員配備的任務(wù)、程序和原則（一）人員配備的任務(wù)1.從組織需要角度去考察-使組織系統(tǒng)開(kāi)動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)-為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量-維持成員對(duì)組織的忠誠(chéng)2.從組織成員角度去考察用才激才 育才（二）人員配備的工作內(nèi)容和程序確定人員需要量選備人員制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃（三）人員配備的原則因事?lián)袢说脑瓌t因材器使的原則人事動(dòng)態(tài)平衡的原則5.2管理人

31、員的選聘一）管理人員需要量的確定 -組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位 -管理人員的流動(dòng)率-組織發(fā)展的需要75二）管理人員的來(lái)源1.外部招聘：號(hào)飲讖騒聲富Z舗豔關(guān)奴駕霸-局限：被聘人員需要一段時(shí)期的適應(yīng)才能進(jìn)行 有效的工作（時(shí)滯）；組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不 平番需解（風(fēng)險(xiǎn)）；最人局限性是對(duì)內(nèi)部員2.內(nèi)部晉升：-優(yōu)點(diǎn)：利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)成員的積極性；丄ry u | 亠 9 " I J ' I J J I人八y I i I 廠 Q-髀鍛S'起同事的不滿；可能造成“近親繁（三）管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)-管理的欲望-正直誠(chéng)信的品質(zhì)-冒險(xiǎn)的精神-決策的能力-溝通的技能77（四）管理人員的選聘程序與方法 公開(kāi)招聘； 粗選； 對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)和能力的考核; 民意測(cè)驗(yàn)；選定管理人員。785.3管理人員的考評(píng)（一）管理人員考評(píng)的目的和作用:-為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù);-為人事調(diào)整提供依據(jù);-為