海爾集團從之前頻臨倒閉的電冰箱廠發(fā)展到現(xiàn)在中國電子信息百強企業(yè)之首

1、海爾集團從之前頻臨倒閉的電冰箱廠發(fā)展到現(xiàn)在中國電子信息百強企業(yè)之首，和張瑞敏確立的一系列戰(zhàn)略是密不可分的，從嚴(yán)抓質(zhì)量開始，逐步完善。  1、隨著時代的變遷和進(jìn)步，人的管理始終是一個永恒的主題，經(jīng)濟活躍、手段靈活的民營通過建立起自己的文化意識、主體意識和參與競爭的意識，提升了員工主動參與企業(yè)整體運作的自覺性。  2、企業(yè)最根本的目的就是賺取最大的利潤以滿足企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的自身利益，因此，海爾集團提出的“用戶的難題是海爾的課題”的口號，形成了具有自身特色的企業(yè)風(fēng)格。人力資源的有效管理就發(fā)揮出了巨大的作用。早期的海爾集團是以開辟市場的銷售網(wǎng)點作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，之后便以銷售額的

2、多少為考核的標(biāo)準(zhǔn)，再以后又以銷售的質(zhì)量為考核的標(biāo)準(zhǔn)，一步一步遞進(jìn)式的銷售服務(wù)和嚴(yán)密的考核標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)建了海爾集團的品牌效應(yīng)，贏得了市場的信譽度和用戶的滿意度，包括他們在國外建立的銷售網(wǎng)點也是這樣以本土化的原則逐步完善健全起來的。只有創(chuàng)造了市場，才能創(chuàng)造出品牌，同時，品牌效應(yīng)又是占有市場的基礎(chǔ)。 3、市場體系、服務(wù)體系的建立，首先是要求每一名員工真誠的投入，海爾集團在這方面可以說起到了領(lǐng)軍的作用。通過紐帶式的管理，使每一個人都能夠正確地對待自己的工作，正確地擺正自己的位置，使“要贏得用戶的喜愛，必須先喜愛用戶”的宗旨得到了很好的體現(xiàn)。 因此，重視人力資源的開發(fā)與管理，注重員工與企業(yè)

3、之間的互融，才能夠推動了企業(yè)朝著健康成熟的方向發(fā)展。一、 第一階段，名牌戰(zhàn)略階段。這一階段是海爾的成長階段，成長階段人力資源管理的特點為：對員工的素質(zhì)和能力提出了更高的要求；需要更有效率和規(guī)范化的管理來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而海爾集團也正是如此做的，它提出“OEC管理法”，要求員工“日事日清，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”等一系列要求員工素質(zhì)和能力，以及提高工作效率的管理辦法。  第二階段，多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段。這一階段企業(yè)人力資源管理的核心是：激發(fā)創(chuàng)新意識，推動組織變革，保持企業(yè)活力；加強培訓(xùn)，更新員工知識和技能。為了配合實施多元化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自

4、我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設(shè)計了把“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”的市場鏈機制。其核心思想是，企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性。海爾集團正是運用了內(nèi)外部市場競爭機制，來激勵員工，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。  第三階段，國際化戰(zhàn)略階段。這一階段的組織目標(biāo)是使海爾成為國際化品牌，使海爾走出中國，走向世界。為了配合這一組織目標(biāo)，人力資源部必須為企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人力資源。在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不相馬” 、“人人都是人才”的理念，推出了“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，打造“人才自薦與儲備系

5、統(tǒng)”、“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰”、“司機動態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵”等完善的人力資源管理體系和措施。二、  （一）"國際化的企業(yè)，國際化的人"-海爾人力資源開發(fā)目標(biāo)       （二）"賽馬不相馬"-海爾人力資源開發(fā)原則    1“斜坡球體人才發(fā)展論”      2“人人是人才，賽馬不相馬”     “變相馬為賽馬”，實際上是斜坡球體人才發(fā)

6、展理論的一種體現(xiàn)和保證，二者是相輔相成的。 3“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”     對已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。  4“海豚潛下去越深，跳得就越高”     這是海爾的沉浮升遷機制。5定額淘汰制  定額淘汰就是在一定的時間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說。（三）“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”-海爾人力資源開發(fā)的市場機制  1“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部公”-市場鏈   

7、;2即時激勵-充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性     P241我們不難發(fā)現(xiàn)，周經(jīng)理在這場公司制度變革的紛爭里扮演了“部門代言人”的角色。目前，有的研發(fā)工程師對薪金不滿意，認(rèn)為付出與所得不相稱。周經(jīng)理為此感到十分苦惱。他珍惜部門的人才，不愿看到因為薪金原因造成人員流失。從出發(fā)點上來看，周經(jīng)理惜才愛才是值得肯定的。但在具體薪酬方案的制定上，周經(jīng)理就顯得不夠成熟。這份連夜炮制的新方案將薪酬分配過于簡單化。在研發(fā)項目中，如果項目完成了某個階段，這個階段的獎金就馬上可以兌現(xiàn)，實際上是在鼓勵員工和公司進(jìn)行短期的結(jié)算和交易，導(dǎo)致員工對公司的“斤斤計較”，只有金錢關(guān)系。

8、如果長期這樣鼓勵的話，員工眼里就只有“錢”了，哪里錢多，就去哪里。只要別的公司的待遇稍微高一點，就有可能導(dǎo)致研發(fā)人員選擇離開。采用如此短期的點對點的簡單結(jié)算方式不僅不能長久地留住人才，相反,對公司產(chǎn)品研發(fā)的整體、長期工作也會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。     更重要的是，這份薪酬方案將所倡導(dǎo)的員工的利益與公司的整體、長遠(yuǎn)利益脫了鉤（項目獎與產(chǎn)品的銷售無關(guān)）。周經(jīng)理是研發(fā)中心的代言人，擬定的方案帶有本位主義的色彩再所難免，也是可以理解的。但周經(jīng)理顯然陷入了部門內(nèi)部爭執(zhí)的漩渦，被部門內(nèi)部的聲音蒙蔽了。他并沒有真正地站在公司的立場上，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略來擬定方案。這

9、種項目獎方案與公司的整體、長期利益脫鉤，顯然是不受總裁歡迎的。周經(jīng)理感到很沮喪，這一點都不奇怪。     周經(jīng)理如果想將部門的利益與公司的利益協(xié)調(diào)起來，拿出一份讓研發(fā)中心工程師和總裁均相對滿意的方案就得做好幾件事。    第一，真正結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，站在公司長遠(yuǎn)利益和部門利益的平衡點上思考部門員工的激勵機制。在公司的戰(zhàn)略發(fā)展版圖上，研發(fā)中心是公司的戰(zhàn)略功能模塊。公司希望研發(fā)中心能保持相對的人員穩(wěn)定，并能為公司的發(fā)展提供持續(xù)的、有競爭力的技術(shù)支撐，希望研發(fā)人員與公司一起長期共同發(fā)展。因此，研發(fā)中心人員的激勵措施一定要與公司的

10、戰(zhàn)略方向相一致的。具體來講，就是研發(fā)人員的獎金應(yīng)該與他們開發(fā)的產(chǎn)品的銷售情況和利潤情況掛鉤。相反，周經(jīng)理擬定的研發(fā)中心獎金分配方案明顯與公司的整體利益和長遠(yuǎn)利益脫節(jié)，顯得過于斤斤計較，這是周經(jīng)理必須重新正視的問題關(guān)鍵點。     第二，周經(jīng)理可以重新梳理一下研發(fā)中心的職位體系。有的研發(fā)人員感到薪金到了頂點，沒有上升空間，這很可能是中心職位體系設(shè)計不夠完善造成的。比如在IBM里，研發(fā)人員的職位體系開辟了兩條通道技術(shù)系列和管理系列，以便研發(fā)人員根據(jù)自己的特點、取向和組織的需要選定自己的發(fā)展道路。一般來講，如果職位通道設(shè)計得合理，會有效地避免“天花板效應(yīng)”。所

11、以，周經(jīng)理可以考慮對中心的職位進(jìn)行重新的梳理，如果職位有限，可以設(shè)立一些高級專家，資深專家職位來補充，也可以用職位分級來做補充。以工作確定職位，以能力確定職級，明確同一個職位內(nèi)部能力分級的評估標(biāo)準(zhǔn)，重新確定研發(fā)人員的職級和薪酬。     第三，周經(jīng)理還可以參考一些基于研發(fā)人員特點的薪酬模型。研發(fā)中心員工的薪酬可以分為工資和獎金兩個部分。工資的基礎(chǔ)是個人職位、職級和任職資格。獎金則要以績效為導(dǎo)向，通過設(shè)計具有研發(fā)中心業(yè)務(wù)運作特點的考核指標(biāo)來實現(xiàn)。作為公司的戰(zhàn)略功能性模塊，研發(fā)中心對員工的激勵必須考慮到對人才的保留和對未來價值的貢獻(xiàn)等長期性因素。因此，獎金應(yīng)

12、該一方面包括個人對項目的實質(zhì)性貢獻(xiàn)，另一方面也包括一些長期的整體性的非項目性貢獻(xiàn)，比如文檔貢獻(xiàn)、人員培養(yǎng)等。獎金分配可以 “員工個人獎金獎金總額×（個人基本工資×個人考核系數(shù)）/（個人基本工資×個人考核系數(shù)）”的公式來操作。     第四，如果想根本性地解決研發(fā)中心的分配問題，達(dá)到部門與公司利益的平衡，可能還需 要對公司的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。研發(fā)中心的薪酬問題絕不僅僅是單個部門的問題，對它的調(diào)整必須考慮到給其他部門帶來的沖擊。而要從根本上解決這個問題，需要打破部門之間的部門墻，建立矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。我們可以在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中引入“項目獎金包”的概念。由項目組將項目獎金按比例打包給參與過項目的各個部門（包括參與項目的銷售部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門等）。各部門再通過全面的考核將獎金下放到參與項目的部門代表。“獎金包”