科技創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)典案例

1、案例一柯達(dá)和富士的數(shù)字化生存道路柯達(dá)的市場份額通過近乎壟斷的“98協(xié)議”，得到了實(shí)實(shí)在在的提升一一2001年，柯達(dá)在中國的市場份額達(dá)到了63%超過富士近一倍。但從 2000年起，數(shù)碼相機(jī)市場連續(xù)高速增長，并呈現(xiàn)出集中爆發(fā)的趨勢。在這個(gè)高速增長期，索尼、佳能、三星、尼康等數(shù)碼企 業(yè)紛紛殺入相機(jī)領(lǐng)域， 其可替代的優(yōu)勢對傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域構(gòu)成強(qiáng)烈沖擊，當(dāng)年，全球數(shù)碼成像市場翻了差不多兩倍，全球彩色膠卷的需求開始出現(xiàn)拐點(diǎn)，此后以每年10%勺速度開始急速下滑?？逻_(dá)的決策者，此時(shí)做出了一個(gè)錯(cuò)誤的決斷，他們的重心，依舊放在傳統(tǒng)膠片上。作為 一個(gè)在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司，柯達(dá)的決策者們并不希望看到數(shù)字業(yè)務(wù)太過迅

2、猛的局面?！?8協(xié)議”過后，柯達(dá)在中國范圍展開了大量的投資，巨額的產(chǎn)能和規(guī)模還來不及消 化，他們也不可能顧此失彼，下決心在數(shù)碼領(lǐng)域投入過多的精力。對新一輪的數(shù)碼變革，柯達(dá)的情境可用一句話來形容：一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上，瞻前顧后，心態(tài)復(fù)雜。2000年，柯達(dá)的數(shù)碼業(yè)務(wù)收入基本與1999年度持平，只占營業(yè)額的 21%相比而言，沒有太多選擇的富士在數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型上則心無旁騖。早在1995年，富士即在蘇州成立了蘇州富士膠片映像機(jī)器有限公司，著眼于高科技產(chǎn)業(yè)，1997年，富士即開始生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)。以技術(shù)立身的富士公司在數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域擁有許多核心技術(shù)。2000年，富士膠片與中國印刷科學(xué)技術(shù)研究所共同出資成

3、立了富士星光有限公司，結(jié)合中國本土實(shí)際情況， 自主研發(fā)推出了一系列高質(zhì)量PS版（預(yù)涂式感光版），在國內(nèi)印刷業(yè)得到廣泛應(yīng)用。富士星光還與國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)合作，推出了兩款國際領(lǐng)先技術(shù)的高速激光照排機(jī)。富士的數(shù)碼沖印設(shè)備開始風(fēng)靡全球，對傳統(tǒng)沖印造成了很大沖擊。這一時(shí)期，柯達(dá)一直是被動(dòng)的。直到2001年3月，柯達(dá)才在上海推出了數(shù)碼沖印業(yè)務(wù)。就在2003年10月23日，柯達(dá)還高調(diào)宣稱，與樂凱達(dá)成了一項(xiàng)為期 20年的合作協(xié)議，柯達(dá) 以總額約為1億美元的現(xiàn)金和其他資產(chǎn)換取樂凱膠片20%勺股份一一柯達(dá)還在費(fèi)盡周折地與傳統(tǒng)膠片行業(yè)對手糾結(jié)。到了 2002年，一則數(shù)據(jù)很能說明問題：柯達(dá)的數(shù)字化率只有25%左右，而

4、富士已達(dá)到了60%就在這年，據(jù)調(diào)查顯示， 2300萬的美國家庭擁有了數(shù)碼相機(jī)，比前一年增加了57%同期富士公司數(shù)碼相機(jī)的銷售量比 2001年又翻了一倍，占據(jù)了日本市場的 30%全球市場 的20%此時(shí)，柯達(dá)才意識到，傳統(tǒng)膠片的輝煌時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。市場是殘酷的，20002003年柯達(dá)利潤報(bào)告顯示，柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達(dá)到了 71%目前，富士膠片在液晶顯示屏材料中的TAC膜、高像素拍照手機(jī)的鏡頭組件和彩色相紙三大塊，都占世界市場排名第一的位置。這和富士一直高度重視技術(shù)開發(fā)有關(guān)，因?yàn)楦皇恳恢闭J(rèn)為”技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的核心競爭力所在

5、"。古森社長在給員工的 2008年新年致詞中表示：富士膠片要在 21世紀(jì)成為“不斷創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展的公司”。反觀柯達(dá)：09年6月底柯達(dá)膠卷的停產(chǎn)、 柯達(dá)印店推廣的受阻， 及不斷下滑的業(yè)績（至2009年第三季度，柯達(dá)已經(jīng)連續(xù) 4個(gè)季度營收下降20%，且連續(xù)4個(gè)季度虧），致使人們 不得不猜測柯達(dá)是否會被收購，柯達(dá)首先判斷錯(cuò)了數(shù)碼的前景，其次又沒有快速抓住回調(diào)彌 補(bǔ)的時(shí)機(jī)，結(jié)果只能夠從影像業(yè)的霸主淪為末流，代價(jià)不可謂不刻骨銘心。98協(xié)議：1998年初，柯達(dá)與中國政府多個(gè)部委聯(lián)合簽訂了著名的“全行業(yè)合資計(jì)劃”， 即“98協(xié)議”。協(xié)議規(guī)定，柯達(dá)與中國七家感光企業(yè)中的六家進(jìn)行合資合作?！?98協(xié)議

6、” 中還規(guī)定，中國政府承諾在協(xié)議簽訂后三年內(nèi)，不批準(zhǔn)另外一家外資企業(yè)進(jìn)入中國的感光材 料行業(yè)。相關(guān)鏈接：1. 2. .案例二伊利集團(tuán)品牌價(jià)值高速增長道路:伊利成長的強(qiáng)大的動(dòng)力-奶牛合作社伊利作為中國乳業(yè)發(fā)展模式創(chuàng)新的領(lǐng)軍者，創(chuàng)立并構(gòu)建了 “奶牛合作社”的核心內(nèi)容及模式，那便是：建立牧場園區(qū)，免費(fèi)讓奶農(nóng)進(jìn)駐飼養(yǎng)奶牛，同時(shí)提供飼料的配給、技術(shù)咨詢、資金協(xié)調(diào)、病疫防治等服務(wù)，最終負(fù)責(zé)統(tǒng)一收奶，統(tǒng)一檢制、統(tǒng)一交售；同時(shí)，伊利還和奶 農(nóng)簽訂了保障合同，確保即使出現(xiàn)市場奶價(jià)暴跌的狀況，也會以保護(hù)價(jià)來收購牛奶。因此， 不但農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營在“奶牛合作社”當(dāng)中得到了切實(shí)體現(xiàn)，而且依靠其完備的共贏模

7、式，“奶牛合作社”帶動(dòng)農(nóng)民脫貧致富的成效也非常明顯。近年來，乳品企業(yè)在奶源市場的爭奪日趨激烈，行業(yè)內(nèi)部盛傳”得奶源者得天下”的說法。由于歷史原因，我國奶牛的飼養(yǎng)模式仍處于 ”小規(guī)模，大群體”的階段，奶牛飼養(yǎng)的規(guī)?；?產(chǎn)業(yè)化還非常落后，導(dǎo)致了原奶特別是優(yōu)質(zhì)原奶的市場供應(yīng)嚴(yán)重不足。在奶源基地的創(chuàng)新建設(shè)上，伊利實(shí)施了 “三步走”的戰(zhàn)略。上世紀(jì)90年代，伊利集團(tuán)在中國乳品行業(yè)首創(chuàng)“公司+農(nóng)戶”的奶源基地模式，使伊利與百萬農(nóng)戶形成了相互依托、同 呼吸、共命運(yùn)的魚水關(guān)系，不僅使原奶質(zhì)量大幅提升，還極大地提高了奶農(nóng)的飼養(yǎng)能力和收 入水平，此模式被乳制品工業(yè)協(xié)會作為典型向全國推廣。隨著奶牛養(yǎng)殖業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)

8、大和中國乳業(yè)的快速發(fā)展，伊利集團(tuán)于2000年創(chuàng)新基地建設(shè)新模式，實(shí)行“公司+牧場小區(qū)+奶戶”的養(yǎng)殖模式；2005年順應(yīng)發(fā)展趨勢，伊利集團(tuán)又在行業(yè)內(nèi)率先實(shí)行“公司+規(guī)范化牧場園區(qū)”的養(yǎng)殖模式。2006年，伊利又提出了第四步走的發(fā)展模式，即建立由奶牛養(yǎng)殖戶、政府職能部門、奶 站經(jīng)營者等組成的奶牛合作社，發(fā)展戰(zhàn)略是：入社自愿、退社自由、民主管理、自主經(jīng)營、 利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。這種模式可以為社員提供技術(shù)咨詢、資金協(xié)調(diào)、科普宣傳、疫病防治 等服務(wù)，引導(dǎo)社員科學(xué)管理和規(guī)范喂養(yǎng)，同時(shí)負(fù)責(zé)統(tǒng)一收奶、統(tǒng)一驗(yàn)質(zhì)、統(tǒng)一交售，從而進(jìn) 一步打通奶戶與企業(yè)之間的渠道，保證高品質(zhì)奶源的穩(wěn)定供應(yīng)。截止到2007年，伊利集團(tuán)

9、已經(jīng)累計(jì)投入20億元用于奶源基地的建設(shè)，并向農(nóng)戶發(fā)放購牛貸款近20億元。除此之外，伊利還一次性投入了4000多萬元設(shè)立奶牛防疫補(bǔ)貼和風(fēng)險(xiǎn)基金，累計(jì)投入320億元收購原奶，帶動(dòng)了 500萬奶農(nóng)的脫貧致富。 “奶牛合作社”的成功和 推廣不但持續(xù)惠及數(shù)以萬計(jì)的奶農(nóng)，并為伊利的成長注入強(qiáng)大的動(dòng)力，而且成為乳業(yè)推動(dòng)新農(nóng)村建設(shè)的實(shí)踐的典范，被越來越多的奶農(nóng)接受和推廣。由權(quán)威品牌研究機(jī)構(gòu)”世界品牌實(shí)驗(yàn)室”發(fā)布的"2006年中國500最具價(jià)值品牌"中，伊 利品牌價(jià)值大漲16.24億元，以高達(dá)152.36億元品牌價(jià)值繼續(xù)蟬聯(lián)行業(yè)首位，蒙牛的品牌 價(jià)值略漲3.41億元，達(dá)到88.54億元。伊利

10、進(jìn)一步拉大其品牌優(yōu)勢。http:/fi nan .c n/fw/text.asp?id=6503&class=1005案例三海爾集團(tuán)自主創(chuàng)新，海爾發(fā)展的不竭動(dòng)力和源泉1984年海爾集團(tuán)剛剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，是一個(gè)資不抵債、瀕臨倒閉的集體小企業(yè)，只有600多人, 銷售收入300多萬元、虧損147萬。1985年，海爾從德國引進(jìn)了世界一流的冰箱生產(chǎn)線。 一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質(zhì)量問題。海爾公司在給用戶換貨后，發(fā)現(xiàn)庫存的76臺冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但外觀有劃痕。時(shí)任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當(dāng)眾砸毀，并提出“有缺陷的產(chǎn)品就是不合格產(chǎn)品”的觀點(diǎn)，海爾

11、砸冰箱事件在為企業(yè)贏得了美譽(yù)同時(shí)，也反映出中國企業(yè)質(zhì)量意識的覺醒，拉開了科技創(chuàng)新競爭的序幕。1 9 9 0年，海爾冰箱開始進(jìn)軍德國，為了驗(yàn)證自己的品質(zhì)，海爾人把冰箱揭掉商標(biāo)， 與同樣揭掉商標(biāo)的德國產(chǎn)品擺放在一起，進(jìn)行全面質(zhì)量檢測，結(jié)果海爾一下子得了8個(gè)加號，得分最高，超過了德國利勃海爾。 僅僅6年的時(shí)間，海爾就消化并吸收了 2 0 0 0余項(xiàng)國外 冰箱生產(chǎn)技術(shù)，并將其轉(zhuǎn)化為“海爾標(biāo)準(zhǔn)”，實(shí)現(xiàn)了海爾強(qiáng)大技術(shù)基礎(chǔ)。對海爾實(shí)現(xiàn)自我技 術(shù)創(chuàng)新打下了堅(jiān)實(shí)根基。海爾根據(jù)中國市場的需求， 研制生產(chǎn)出第一臺完全國產(chǎn)化的冰箱產(chǎn)品，此后，國內(nèi)第一臺分體組合式冰箱、 世界第一臺無氟、節(jié)能、 大冷凍力三合一的抗菌冰箱

12、等等相繼問世，使 海爾技術(shù)創(chuàng)新步入新的臺階。于是，“海爾一中國造”響徹大江南北。如今，海爾一發(fā)不可收，東南亞海爾、中東海爾、歐洲海爾 ”到目前，海爾已擁有30個(gè)海外制造基地和海外貿(mào)易公司。2 0 0 4年，海爾實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯突破10億美元，海外生產(chǎn)、海外銷售突破10億美元； 在美國2 0 0升以下冰箱市場中海爾占3 0%以上的份額， 居第一位。今年前4個(gè)月，海爾出口創(chuàng)匯和海外生產(chǎn)、海外銷售比去年同期分別增長4 0%和 5 0%。在中國家電業(yè)此起彼伏的價(jià)格大戰(zhàn)和你爭我奪的利潤追逐戰(zhàn)中，張瑞敏冷靜地提出“不打價(jià)格戰(zhàn)，要打價(jià)值戰(zhàn)”的獨(dú)到的觀點(diǎn)。他所說的價(jià)值戰(zhàn)，就是以自己獨(dú)特的追求自主創(chuàng)新 技術(shù)的方式，

13、實(shí)現(xiàn)企業(yè)、 產(chǎn)品和市場價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自主技術(shù)的擴(kuò)張。這是海爾能夠成為世界級品牌和世界級公司的核心基礎(chǔ)。綜觀海爾發(fā)展的歷史，技術(shù)創(chuàng)新一直是其成長和壯大的主要?jiǎng)恿?。其成長軌跡對中國企 業(yè)技術(shù)創(chuàng)新國際化進(jìn)程有重要的啟示作用。海爾技術(shù)創(chuàng)新國際化的過程大體經(jīng)歷了下列三個(gè)階段：合資引進(jìn)技術(shù)建立自己的技術(shù)研究中心和發(fā)展體系輸出技術(shù)或在國外建立自己的研究與發(fā)展分支機(jī)構(gòu)。如今，海爾每年的自主技術(shù)投入已經(jīng)達(dá)到了年銷售收入的6%。http:/busi http:/tech.qq.eom/a/20070413/000107.htm案例四三星：從學(xué)習(xí)模仿到自主創(chuàng)新有人說，韓國以三星為代表是學(xué)習(xí)模仿日本，成功地重走了一遍日本

14、走過的道路，有一個(gè)發(fā)展電子工業(yè)的基本大法一一“電子工業(yè)振興法”。三星公司自創(chuàng)立至今，其產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略演變大致經(jīng)歷了“拷版戰(zhàn)略”、“模仿戰(zhàn)略”、“緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略”和“技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略”四個(gè)階段。三星公司成功地重走了日本公司的發(fā)展之路，特別在作為電子工業(yè)的基礎(chǔ)IC和FPD方面。日本NEC東 芝搞DRAM勝了美國的Inte1，一度稱霸于世;韓國三星公司還是搞DRA打敗了日本E1pida，至今穩(wěn)握世界DRAM 市場牛耳。正如三星公司成立初的總裁李秉喆說：“我們要是在電子革命中落后，我們就會永遠(yuǎn)淪為落后國家?！?90年代掀起的以tft-lcd為代表的平板顯示器浪潮，三星公司不甘落后，緊跟日本Sharp公司

15、,于1995年推出 22英寸 LCD屏, 1997年上市 30英寸屏，1998年開發(fā)出高清LCD T,并出口美虱三星公司在引進(jìn)外國技術(shù)的同時(shí)，始終強(qiáng)調(diào)內(nèi)部研究與開發(fā)的重要性強(qiáng)調(diào)在提升內(nèi)部 技術(shù)能力的基礎(chǔ)上尋求市場、產(chǎn)品和技術(shù)的動(dòng)態(tài)匹配。三星電子自己認(rèn)為：正是自主、不懈的研究與開發(fā)，才使三星電子成為一家冉冉升起的全球領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。1990年三星電子的研發(fā)經(jīng)費(fèi)為2.0 9億美元，1997年增加到9.04 億美元，1998年為11.4 億美元，2003年則高達(dá)29億美元；2003年，三星電子在韓國有 6個(gè)研發(fā)中心，在世界其它國家有1 0個(gè)研發(fā)中心，建立了一個(gè)全球研究與開發(fā)網(wǎng)絡(luò)；研發(fā)人員共19700人，占

16、全部員工的3 4 %。發(fā)展至今，三星集團(tuán)已是集電子、機(jī)械、化工、金融及貿(mào)易于一身的國際特大型企業(yè)， 其中電子是重中之重，收入約占公司的三分之一。據(jù)財(cái)富雜志最新發(fā)表的2010年世界500強(qiáng)企業(yè)中，三星電子公司以營收 1089億美元，從去年的排名40位躍升到了 32位。，這 一切都離不開三星自主、持續(xù)、高投入和高強(qiáng)度的研究與開發(fā)活動(dòng)和堅(jiān)持自主創(chuàng)新發(fā)展的方向。案例五蘋果的高成長發(fā)展探析僅僅是7年以前的2003年初，蘋果公司的市值也不過 60億美元左右。一家大公司，在 短短7年之內(nèi)，市值增加了近 40倍，如果說這是一個(gè)企業(yè)史上的奇跡，估計(jì)沒人會反對這 一觀點(diǎn)。 蘋果公司以發(fā)明、 創(chuàng)新著稱， 并在計(jì)算機(jī)

17、與消費(fèi)電子集成產(chǎn)品的發(fā)展上處于領(lǐng)先水 平。2003 年蘋果推出了 iTunes 。這是蘋果歷史上最具革命性創(chuàng)新的產(chǎn)品，也推動(dòng)了蘋果市 值的快速飆升。 iTunes 是蘋果終端的管理平臺，無論是 iPod 、iPhone 還是 iPad ，都是通過 iTunes 來管理的。 iTunes 是蘋果的創(chuàng)新樞紐。 可以說， 沒有 iTunes 的出現(xiàn)， 就沒有 iPhone 和 iPad 這樣革命性的產(chǎn)品出現(xiàn)。 隨著 iTunes 的出現(xiàn)， 蘋果公司得以進(jìn)入音樂市場， 它不僅 僅是靠賣產(chǎn)品賺錢，還可以通過賣音樂來賣錢。短短3 年內(nèi)， iPod + iTunes 組合為蘋果公司創(chuàng)收近 100 億美元，幾乎占到公司總收入的一半。ITunes 受到了來自用戶、合作伙伴的廣泛支持。因?yàn)?iTunes 的存在，能夠讓更多人更 方便地下載和整理音樂， 從而大大促進(jìn)了 iPod 的銷售，并讓 iPod 和其它音樂播放器區(qū)分開 來，短時(shí)間之內(nèi)占領(lǐng)了近 90%的市場。那些唱片公司也歡迎 iTunes 的出現(xiàn)，在 iTunes 出現(xiàn) 之前，唱片公司對于泛濫成災(zāi)的音樂盜版無能為力， iTunes 讓他們覺得看到了盈利的可能 性。當(dāng)然最高興的