淺談團(tuán)隊中的激勵機(jī)制

1、 淺談團(tuán)隊中的激勵機(jī)制摘要：在以人為本的管理理念下，激勵管理機(jī)制可以極大限度的激發(fā)員工實現(xiàn)自我價值的熱情，激勵他們向教育目標(biāo)靠近。在激勵機(jī)制中充分利用心理效應(yīng)的積極作用，合理規(guī)避心理效應(yīng)的消極作用，讓激勵管理機(jī)制作用充分發(fā)揮。研究了工作團(tuán)隊的激勵機(jī)制，特別分析了工作團(tuán)隊中的薪酬制度，機(jī)會主義傾向和解決的辦法，一些過程評價方法及層次分析法在工作團(tuán)隊績效測評中的應(yīng)用。關(guān)鍵詞：激勵管理機(jī)制、 自我價值、 手段、 應(yīng)用Abstract: In a people-oriented management philosophy, the incentive management system can gre

2、atly stimulate the limits of the enthusiasm of staff to achieve self-worth and encourage them to close the aims of education. Make full use of the incentive mechanism the positive role of the psychological effects, reasonable to avoid the negative effects of the psychological effects, so that the ro

3、le of incentive management system into full play. Study team incentives, in particular the analysis of work teams in the pay system, opportunistic tendencies and a solution, a number of process evaluation methods and analytic hierarchy process in the work team performance measurement application。Key

4、words: Incentive management system、 Self-worth、 Means、 Apply目 錄一、激勵理論概述.1（一）需要層次理論.1 (二）期望理論.1（三）公平理論.2（四）強(qiáng)化理論.2（五）激勵模式.2二、激勵理論發(fā)展的新趨勢.3 （一）激勵客體和對象趨向集中于對企業(yè)經(jīng)營者的激勵.3（二）對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效的激勵和約束.4三、目前企業(yè)實踐中激勵機(jī)制存在的問題.4（一）激勵失靈的表現(xiàn)與癥結(jié).5 （二）矯正激勵失靈的途徑.5 （三）立體激勵的方法與內(nèi)容.6四、案例分析：為何高薪不高效？.7（一）案例.7 （二）分析.7 （三）解決方案.8 1.薪酬制度設(shè)計

5、.8 2.配套激勵措施.9 （四）啟示.9五、結(jié)語.10五、參考文獻(xiàn).11六、致謝.12一、激勵理論概述人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。所謂激勵，就是建立滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機(jī)，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為過程，激發(fā)是管理的一種重要職能，也是人力資源開發(fā)與管理的一個重要內(nèi)容。激勵可以調(diào)動人的主觀能動性，強(qiáng)化期望行為，從而顯著地提高勞動生產(chǎn)率。由此也可以說激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。物質(zhì)

6、激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的激勵模式。根據(jù)激勵性質(zhì)的介紹，我們可以知道，激勵就是通過影響職工個人需要的實現(xiàn)來提高他們的工作積極性、引導(dǎo)他們在企業(yè)經(jīng)營中的行為。因此，激勵理論的研究大多是圍繞著人的需要實現(xiàn)及其特點的識別、如何根據(jù)需要類型和特點的不同來影響他們的行為而展開的。在這里主要介紹馬斯洛的需要層次論、波特等人的激勵模式理論、亞當(dāng)斯的公平理論以及斯金納的強(qiáng)化理論。（一）需要層次

7、理論美國心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出的需要層次理論。這一理論是最為著名并流傳的激勵理論，尤其是在工作、教育、組織和管理等方面有著深遠(yuǎn)的影響。需要層次理論有兩個基本論點。1人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已經(jīng)得到滿足的需要不再能起激勵作用。2人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。馬斯洛認(rèn)為，在特定的時刻，人的一切需要如果都未能得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。而且只有當(dāng)前面的需要得到充分的滿足后，后面的需要才顯出其激勵作用。馬

8、斯洛將需要劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。（二）期望理論著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆（Victor H.Vroom）深入研究組織中個人的激勵和動機(jī)，于1964年率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式他認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：1努力績效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達(dá)到某一績效水平？我是否真能達(dá)到這一績效水平？概率有多大？2績效獎賞的聯(lián)系。當(dāng)我達(dá)到這一績效水平之后，會得到什么獎賞？3獎賞個人目標(biāo)的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目

9、標(biāo)？吸引力有多大？期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工個人的知覺，而與實際情況不相關(guān)。不管實際情況如何，只要員工以自己的知覺確認(rèn)自己經(jīng)過努力工作就能達(dá)到所要求的績效，達(dá)到績效后能得到具有吸引力的獎賞，他就會努力工作。（三）公平理論公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于1967年首先提出的，這種激勵理論側(cè)重研究工資報酬分配的公平性對職工生產(chǎn)積極性的影響，以及對職工的工作態(tài)度的影響。盡管公平理論的基本觀點是普遍存在的，但是在實際運(yùn)用中很難把握。個人的主觀判

10、斷對此有很大的影響，因為人們總是傾向于過高估計自己的投入量，而過低估計自己所得到的報酬，對別人的投入量及所得報酬的估計則與此相反。因此管理者在運(yùn)用該理論時應(yīng)當(dāng)更多地注意實際工作績效與報酬之間的合理性。（四）強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）首先提出的。該理論認(rèn)為人類行為的調(diào)節(jié)和控制，只能依靠外部的強(qiáng)化作用。如果這種刺激對他有利，這種行為會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型。一是積極強(qiáng)化(正強(qiáng)化)，二是消極強(qiáng)化（負(fù)強(qiáng)化）。所謂正強(qiáng)化，就是指良好行為給予肯定和

11、獎勵，以增加其重復(fù)出現(xiàn)的可能性之方法。正強(qiáng)化的刺激物不僅僅包含獎金等物質(zhì)獎勵，還包含表揚(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等等精神獎勵。所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。實際上，不進(jìn)行正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化。負(fù)強(qiáng)化包含著減少獎酬或罰款、批評、降級等。（五）激勵模式波特（L.W.Porter）和勞勒(E.E.Lawler)的激勵模式比較全面地說明了各種激勵理論的內(nèi)容,如圖1.1所示。圖中可以歸納出該模式的五個基本點。覺 察 的公平獎勵完成特定任務(wù)的能力獎勵的價值內(nèi)在的獎 勵滿意努力達(dá)成績效外在的獎 勵覺察的努力和獲得獎勵的概率對所需完成任務(wù)的

12、了解程度圖1.1波特和勞勒激勵模式1個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響。很顯然，過去的經(jīng)驗、實際績效及獎勵的價值對此產(chǎn)生影響。2個人實際能力達(dá)到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務(wù)的了解和理解程度的影響。特別是對于比較復(fù)雜的任務(wù)如高難技術(shù)工作或管理工作，個人能力以及對此任務(wù)的理解較其付出的努力對所能達(dá)到的績效的影響更大。3個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達(dá)到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀評估因素。要使個人看到：只有當(dāng)完成了組織的任務(wù)時，才會受到精神和物質(zhì)上的獎勵。不應(yīng)先有獎勵，后有努力和成果，而應(yīng)當(dāng)先有努

13、力的結(jié)果，再給予相應(yīng)的獎勵。4個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。如果受激勵者感到不公平，則會導(dǎo)致不滿意。5個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中。滿意會導(dǎo)致進(jìn)一步的努力，而不滿意會導(dǎo)致努力程度的降低甚至離開工作崗位。綜上所述，波特和勞勒的激勵模式是對激勵系統(tǒng)的比較全面和恰當(dāng)?shù)拿枋?，它告訴我們，激勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系。要使激勵能產(chǎn)生預(yù)期的效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等等一系列的綜合因素，并注意個人滿意程度在努力中的反饋。二、激勵理論發(fā)展的新趨勢激勵是現(xiàn)代管理中最重要、最

14、基本，也是最困難的職能，這是以人為本的管理和激勵中牽涉到的信息問題所決定的。隨著管理學(xué)、信息經(jīng)濟(jì)學(xué)、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代激勵理論出現(xiàn)了一系列突破性的進(jìn)展，成為令人振奮的現(xiàn)代管理理論和實踐的前沿。（一）激勵客體和對象趨向集中于對企業(yè)經(jīng)營者的激勵    在以往的激勵工作乃至當(dāng)前的改革中，凡涉及激勵，往往著眼于對一般職工的獎懲和精神激勵，而對于企業(yè)的高層管理人員企業(yè)經(jīng)營者來說則缺乏理論探討和實踐。其實，對于普通員工的激勵，相對來說是較為容易而次要的。由于勞動分工和生產(chǎn)專業(yè)化的存在和深化，每一職工的操作和工作越來越單一、明晰和有形，確定性的工作表現(xiàn)為工作方法、方式、

15、工業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。這種分工意味著可以比較容易地確定一系列準(zhǔn)確、精密和具體的涵蓋其工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作速度等方面的考核指標(biāo)體系，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。而相對來說，企業(yè)高層經(jīng)營管理人員其工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)，其經(jīng)營管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目標(biāo)、規(guī)范、制度，是軟性的、無形的，同時其努力程度、能力、風(fēng)險態(tài)度、投資傾向和決策正確性等內(nèi)容涉及變量和滯后顯示變量囿于信息、時間和空間的限制很難及時準(zhǔn)確地用簡單的考核指標(biāo)來衡量。（二）對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效的激勵和約束已有的激勵理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的，激勵被認(rèn)為是通過高

16、水平的努力實現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機(jī)為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類。一類是以人的心理需求和動機(jī)為主要研究對象的激勵理論，這包括默里的需求理論、麥克萊蘭的成就激勵理論、馬斯洛的需求層次論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論。 另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論。激勵，尤其是對企業(yè)經(jīng)營者的激勵一直是世界性的難題，以往的激勵理論和實踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理工作的一

17、項職能，并依附于其他職能（如決策、計劃、人力資源開發(fā)、指揮、控制）及其衍生的目標(biāo)，激勵歸根結(jié)底是在對其他職能履行狀況的評價的基礎(chǔ)上促進(jìn)其他職能更好地開展的職能。因此，激勵工作的真正科學(xué)性在于以企業(yè)經(jīng)營管理工作的性質(zhì)和規(guī)律為依據(jù)，設(shè)置合理的激勵機(jī)制和約束機(jī)制，對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效的激勵和約束。三、目前企業(yè)實踐中激勵機(jī)制存在的問題激勵機(jī)制是人力資源管理的重要內(nèi)容，有效的激勵措施是人力資本收益最大化的可靠保證。但在具體實踐中，普遍存在激勵失靈現(xiàn)象，即激勵措施沒有對員工的需要和動機(jī)產(chǎn)生影響，導(dǎo)致員工積極性和主動性不能充分發(fā)揮。為解決激勵失靈問題，企業(yè)和組織應(yīng)針對員工需要和動機(jī)的特點，建立分類分層次、個

18、性化的“立體激勵機(jī)制”，從縱向和橫向兩方面制定激勵措施，強(qiáng)化激勵措施的效果，同時關(guān)注激勵過度問題。此外，建立激勵機(jī)制應(yīng)充分考慮國情因素，避免照抄照搬現(xiàn)成激勵模式。近年來各類企業(yè)日益關(guān)注人事激勵，但激勵失靈問題仍然普遍存在。本小節(jié)試圖對此問題進(jìn)行探討，并提出矯正激勵失靈的相應(yīng)方案。（一）激勵失靈的表現(xiàn)與癥結(jié)通過分析各類人事激勵案例可以看到，很多企業(yè)都存在激勵失靈的問題，主要可概括為激勵不足和激勵過度兩個方面。激勵不足是指因各種原因?qū)е录畲胧┎蛔阋杂绊憜T工的動機(jī)，員工對管理層苦心制定的激勵措施難以產(chǎn)生心理共鳴，導(dǎo)致員工心情不舒暢或積極性不高，這是激勵失靈的主要方面。另一方面，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，任

19、何事物的利用都必然會出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象，最終甚至出現(xiàn)負(fù)收益。資本、勞動、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如此，作為制度的激勵措施的運(yùn)用也是如此。一個人的承受能力是有限的，在激勵過強(qiáng)的情況下，必然出現(xiàn)動機(jī)過強(qiáng)的情況，導(dǎo)致員工壓力加大，最終與人的體力和精神極限發(fā)生沖突，導(dǎo)致工作效率不升反降。另外，之所以會出現(xiàn)激勵失靈的現(xiàn)象，主要原因在于對激勵理論的片面理解，一些企業(yè)對人事激勵甚至抱有趕時髦的心理，激勵機(jī)制不健全，激勵措施不到位。激勵理論認(rèn)為，需要引起動機(jī)，動機(jī)決定行為。員工的需要使其產(chǎn)生動機(jī)，行為是動機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。換言之，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否能滿足員工的需要，所以說，激勵來自于員工的需求，

20、也就是內(nèi)因。因此，激勵機(jī)制及措施的制定和實施，必須以員工心理需求分析為基礎(chǔ)，通過對動機(jī)的激勵，調(diào)動員工的積極性和主動性。此外，在中國傳統(tǒng)社會形態(tài)下，企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系往往錯綜復(fù)雜，個別企業(yè)高層管理人員憑個人好惡判斷是非，在從經(jīng)營到管理的各個環(huán)節(jié)上，均存在很大的隨意性，個別企業(yè)形式主義泛濫，所謂激勵措施只是徒有其表。盡管這類現(xiàn)象不是激勵制度本身的問題，但也是導(dǎo)致激勵失靈即激勵不足的原因之一。（二）矯正激勵失靈的途徑激勵機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展必不可少的動力源，作為企業(yè)的管理者，應(yīng)充分認(rèn)識有效的激勵機(jī)制對吸引、留住和使用人才的重要性，注重人性化管理所帶來的效益，將人的因素放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。同時，

21、應(yīng)全面理解和把握激勵機(jī)制的內(nèi)涵，建立適合本企業(yè)人力資本結(jié)構(gòu)的激勵措施。研究發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)的激勵機(jī)制存在偏執(zhí)一端的現(xiàn)象，這是導(dǎo)致激勵失靈的主要原因。為此，現(xiàn)代企業(yè)從謀求自身發(fā)展方面計劃，應(yīng)建立針對員工需求和動機(jī)特點、分類分層次、個性化的“立體激勵機(jī)制”。首先，應(yīng)了解員工的需求和動機(jī)，這是制定激勵措施的起點和基礎(chǔ)。著名心理學(xué)家馬斯洛把人的需求分為五個層次；另外，人的需求還可以分為三個方面：生活需要（包括物質(zhì)的和精神的）、工作需要（包括學(xué)習(xí)和創(chuàng)造）及休息需要（包括娛樂和消遣）。對每個個體而言，各種需要的強(qiáng)度在不同時期和不同發(fā)展階段是不盡相同的，企業(yè)管理者應(yīng)對所屬員工的需要進(jìn)行細(xì)致分析和劃分，從而找到

22、激勵的切入點。有效的激勵必須有針對性，否則就會事與愿違。只有抓住員工需求的特點，對其最強(qiáng)烈的需求進(jìn)行激勵，才能使員工產(chǎn)生最強(qiáng)的動機(jī)，解決激勵不足的問題。為此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)實施有彈性的激勵機(jī)制，根據(jù)本企業(yè)實際情況，針對不同員工的需要和動機(jī)，制定分類激勵的措施。按照激勵層次的深淺，有三個不同層次的激勵手段，分別是物質(zhì)激勵、榮譽(yù)激勵和個人價值激勵。物質(zhì)激勵較為直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎金、福利；榮譽(yù)激勵包括各類精神獎勵，這是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分；個人價值激勵則是最成熟的境界，是人內(nèi)心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應(yīng)是立體交叉的，單一措施的效果是有限的。（三）立體激

23、勵的方法與內(nèi)容盡管如此，具體的激勵措施應(yīng)是具有可操作性的。從縱向上看，一個員工從進(jìn)入某一企業(yè)到其職業(yè)生涯結(jié)束，在生活方面，一般都會存在戀愛婚姻、生育子女、撫養(yǎng)老人等問題，為此必須積累物質(zhì)財富；在工作方面，一般每個員工都會經(jīng)歷從企業(yè)新人到業(yè)務(wù)骨干或資深員工的轉(zhuǎn)變，隨著個人財富積累和資歷的變化，員工的需要將發(fā)生變化，更加注重對榮譽(yù)、地位和個人價值的追求。對企業(yè)管理者來說，應(yīng)針對員工生活狀況和資歷變化制定有針對性的激勵措施。首先，在招聘階段，應(yīng)對不同工種的員工提出不同的要求，使其對本企業(yè)工資福利待遇有合理的預(yù)期，這是防范未來激勵措施失靈的重要保證。其次，應(yīng)合理設(shè)計本企業(yè)職位等級，建立以崗位、職務(wù)、級

24、別和業(yè)績?yōu)橹鞯挠蟹謩e的等級制度，為員工提供發(fā)揮才能的舞臺，使其在工作中獲得成就感。另外，應(yīng)建立充分授權(quán)、權(quán)責(zé)明確的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)體系，同時，在企業(yè)內(nèi)部營造相互信任、及時溝通的氛圍，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。從橫向上看，每個員工的需要盡管在各個時期有不同的側(cè)重，但作為社會人，其需要同樣具有綜合性，應(yīng)從員工個體動力結(jié)構(gòu)橫切面的角度考慮和設(shè)計激勵措施，建立報酬激勵、成就激勵和機(jī)會激勵三位一體的激勵機(jī)制。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)公平而非平均主義的原則，建立與績效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時，還應(yīng)考慮運(yùn)用適當(dāng)?shù)拈L期激勵措施，將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，一些企業(yè)采取了股票期權(quán)、職

25、工持股和參股計劃等措施，激勵效果明顯。在成就激勵方面，應(yīng)該看到，強(qiáng)烈的成就需要是很多有志員工的行為內(nèi)驅(qū)力，一些企業(yè)采取競爭方法，讓員工被動地感受成就，一些企業(yè)通過給員工較大的自主權(quán)，使其主動地創(chuàng)造自己的成就，在機(jī)會激勵方面，應(yīng)關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃和輔導(dǎo)，為員工提供培訓(xùn)和職務(wù)晉升機(jī)會，在公平和公正原則下，鼓勵優(yōu)秀員工脫穎而出，強(qiáng)烈的機(jī)會動機(jī)一方面有助于員工發(fā)展自我、提高自我和貢獻(xiàn)自我，另一方面激勵其在工作中更加主動積極，以主人翁的態(tài)度參與企業(yè)經(jīng)營和管理，減少不必要的內(nèi)耗和成本支出，對企業(yè)發(fā)展壯大無疑是有利的。激勵是一柄雙刃劍，過度的正向激勵在特定時間和對特定個體所產(chǎn)生的影響，在特定環(huán)境下可能走向

26、其反面。員工既有工作的需要，也有休息的需要，適當(dāng)組織參觀游覽、為員工提供帶薪休假待遇，有助于員工調(diào)整身心。在競爭壓力趨于白熱化的社會環(huán)境下，甚至可考慮對員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)，緩解因競爭加劇帶來的緊張和焦慮。最后，制定激勵機(jī)制應(yīng)充分考慮我國的國情因素和文化因素，不能盲目照搬國外流行的激勵模式，而必須將激勵理論與我國特有的各種因素結(jié)合起來，對激勵模式進(jìn)行長期規(guī)劃，保持激勵的長期有效性和高效性，使員工充分發(fā)揮聰明才智，從而實現(xiàn)人力資本效益的最大化。四、案例分析：為何高薪不高效？（一）案例：F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，

27、幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。F公司的老總黃某一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生卻提倡高薪資、高效率時，不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率。”他想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報

28、，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？（二）分析F公司出現(xiàn)的這種情況是一個普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個過程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個人都可以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點、

29、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計報酬的奉獻(xiàn)精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的氛圍也消失了。為什么會這樣呢？原因有三點：首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會上各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失；其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；第三，當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，必須走

30、向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規(guī)定來。制度容不得感情。公司大了，其管理方式應(yīng)該改變，激勵方式也應(yīng)該改變。講感情不行了，靠什么呢？遺憾的是，我們很多企業(yè)把錢作為唯一的激勵手段，在一些老板的意識里，花高價錢就能打動人才的心。因此，報上的招聘就會出現(xiàn)這樣的文字：“位子加權(quán)力，高薪加福利。你還要什么？你還等什么？”言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知足了。這代表了不少企業(yè)的想法。美國行為科學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，

31、沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。還有一點是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但沒有把員工的工資獎金同工作目標(biāo)相聯(lián)系，同業(yè)績掛鉤，也就是說，每個員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！下面一個小故事很能說明問題。國外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，

32、死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長。經(jīng)專家分析。主要是由于鹿的生活過于安逸。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長著。由以上分析可知，F(xiàn)公司的問題就在于：首先，對快速成長企業(yè)的經(jīng)營管理缺乏經(jīng)驗；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵作用認(rèn)識膚淺；第三，激勵手段簡單且不配套、不系統(tǒng)。 （三）解決方案針對F公司的現(xiàn)狀，其重點是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。1薪酬制度設(shè)計薪酬設(shè)計的要點，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力?！边@就要求我們要以實事求是的科學(xué)方

33、法進(jìn)行設(shè)計，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：第一步：職位分析。這是確定薪酬的基礎(chǔ)。第二步：職位評價。職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。第三步：薪酬調(diào)查。重在解決薪酬的對外競爭力問題。第四步：薪酬定位。即根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。可以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之

34、一。必要時，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理，這無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。2配套激勵措施（1） 設(shè)計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。（2） （2）重視內(nèi)在激勵。在注重企業(yè)為員工提供高工資、福利和晉升機(jī)會的同時，強(qiáng)化基于工作任務(wù)本身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感等。（3）引入適度競爭。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到競爭的危機(jī)，落后就意味失去工作。引入競爭后，員工的惰性沒有了，不思進(jìn)取不存在了，他們都在暗暗的努力，工作效率就會明顯增長。（4）獎懲適度。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，

35、失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。 （5）創(chuàng)造公平的企業(yè)環(huán)境。公平體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面，如招聘時的公平、績效考評時的公平、報酬系統(tǒng)的公平、晉升機(jī)會的公平等等。任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。（6）重視對團(tuán)隊的獎勵。為了促使團(tuán)隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，獎勵團(tuán)隊的措施也應(yīng)加強(qiáng)。（四）啟示解決一個公司某個階段的存在的激勵問題是容易的，難的是我們的激勵機(jī)制怎樣隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷完善，更加科學(xué)、更加有效。以下幾點或許能給我們一些啟示：1激勵方式要有針對性。任何一家企業(yè)在選用激勵方式時都必須要根據(jù)不同對象、不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵方式。如