論在差異化環(huán)境下我國(guó)石油裝備企業(yè)管控模式選擇

1、論在差異化環(huán)境下我國(guó)石油裝備企業(yè)管控模式選擇摘 要：為了適應(yīng)中國(guó)石油建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司的發(fā) 展要求，堅(jiān)持集中統(tǒng)一的管理體制和集約化、專(zhuān)業(yè)化、一體 化的發(fā)展方向，進(jìn)一步推進(jìn)石油裝備制造企業(yè)專(zhuān)業(yè)化重組和 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管控和風(fēng)險(xiǎn)管理，增強(qiáng)裝備制 造業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力，促進(jìn)裝備制造企業(yè)健康快速 有效發(fā)展。本文擬從石油裝備制造企業(yè)差異化運(yùn)營(yíng)環(huán)境下的 資產(chǎn)管理模式的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)研究入手，通過(guò)對(duì)中美兩國(guó)有代表 性的大型石油裝備制造企業(yè)管控模式的外部性比較，對(duì)我國(guó) 石油裝備制造企業(yè)的資金和資產(chǎn)管控兩個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管理 與內(nèi)部控制中存在的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)防范進(jìn)行分析與研究，旨在 為中國(guó)石油裝備制造企

2、業(yè)探索出更加規(guī)范、有效的風(fēng)險(xiǎn)控制 模式，以期促進(jìn)中國(guó)石油裝備制造企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)健、有效發(fā) 展。關(guān)鍵詞：石油裝備 差異化 管控模式1. 節(jié)點(diǎn)剖析：基于我國(guó)石油裝備制造企業(yè)內(nèi)控模式的 內(nèi)生性因素分析中國(guó)石油的直屬裝備制造企業(yè)是最早走向市場(chǎng)的企業(yè) 群體，因此，由此形成的內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的模式和關(guān)注節(jié)點(diǎn) 也不盡一致，在不同條件下制定不同的控制重點(diǎn)。但隨著國(guó) 內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的博弈，嚴(yán)酷的市場(chǎng)游戲規(guī)則迫使其“與 狼共舞”，在一輪又一輪的低成本戰(zhàn)略刺激下，引入行業(yè)內(nèi) 先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)管理的理念已成共識(shí)。在現(xiàn)實(shí)條件下，影響石 油裝備制造企業(yè)內(nèi)生性風(fēng)險(xiǎn)控制的因素很多，發(fā)揮影響和作 用的方式、途徑和程度也各有不同。從廣

3、義上分析，有經(jīng)濟(jì) 環(huán)境和金融環(huán)境等因素的影響，從狹義上分析，有企業(yè)財(cái)務(wù) 管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理職能以及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的不同等因素的影 響，從以上兩個(gè)方面揭示這些因素是如何影響企業(yè)選擇管理 模式、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)，以及上述因素對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理、 內(nèi)部控制影響的重要程度，為企業(yè)具體選擇何種管理模式并 進(jìn)行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制提供重要依據(jù)。在目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)生性控制因素是推動(dòng)企業(yè)發(fā) 展的引擎，是內(nèi)部控制其他要素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。內(nèi)生性控 制因素構(gòu)成一個(gè)組織的氛圍，它對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制 的建立和實(shí)施有重大影響。內(nèi)生性控制因素包括：公司治理 結(jié)構(gòu)、治理哲學(xué)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者素 質(zhì)和職業(yè)道德、企業(yè)

4、文化、權(quán)責(zé)分配體系和信息系統(tǒng)。石油 裝備企業(yè)內(nèi)控的內(nèi)生性與之緊密相連，在很大程度上，其內(nèi) 控的內(nèi)生性因素比之更多更復(fù)雜。因此，石油裝備制造企業(yè)選擇何種管理模式，如何設(shè)置 內(nèi)部控制環(huán)節(jié)，需要綜合考慮上述各項(xiàng)內(nèi)生性因素，并通過(guò) 一定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)計(jì)算來(lái)具體評(píng)價(jià)和選擇最有利的管理模式 與最經(jīng)濟(jì)合理有效的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)。2. 差異歸集：中美石油裝備制造企業(yè)內(nèi)控模式的外部 性比較企業(yè)管控模式是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配方式的體現(xiàn)， 也是領(lǐng)導(dǎo)者理念和管理風(fēng)格的復(fù)制。一般而言，傳統(tǒng)的企業(yè) 管控模式有直線(xiàn)式、扁平式和混合式，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體 化趨勢(shì)的逐步顯現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)秩序的'全天候”覆蓋，各類(lèi)管控 模式交叉并行。

5、對(duì)中美兩國(guó)著名的石油鉆采企業(yè)內(nèi)控的外部 性抽樣比較分析，其內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理模式的選擇與企業(yè)發(fā)展 方式密不可分。從美國(guó)企業(yè)抽樣分析：2. 1美國(guó)國(guó)民油井瓦科公司公司建立于1862年，總部位于得克薩斯州休斯敦，擁有3. 5萬(wàn)名員工。是世界最 大、實(shí)力最強(qiáng)的石油鉆井機(jī)械制造商之一，它采取扁平式管 控模式，充分利用遍布全球的170多個(gè)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心和 現(xiàn)場(chǎng)備件支持技術(shù)，為用戶(hù)提供完整快捷的供應(yīng)鏈管理服 務(wù)。2.2美國(guó)斯倫貝謝公司總部設(shè)在休斯頓，并在巴黎和海牙成立準(zhǔn)總部機(jī)構(gòu)，是一家全球化的技術(shù)服務(wù)公 司，公司員工超過(guò)80000人，在全球100多個(gè)國(guó)家有經(jīng)營(yíng)活 動(dòng)。在管控模式上，是縱向一體化供應(yīng)鏈管理典型

6、的企業(yè)。2.3美國(guó)卡特彼勒公司公司成立于1925年，總部 位于美國(guó)伊利諾州。是世界上最大的工程機(jī)械和礦山設(shè)備生 產(chǎn)廠(chǎng)家、燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)和工業(yè)用燃?xì)廨啓C(jī)生產(chǎn)廠(chǎng)家之一，也是 世界上最大的柴油機(jī)廠(chǎng)家之一。卡特彼勒的全球代理商遍布 200多個(gè)國(guó)家，是典型的混合式管控模式。從中國(guó)企業(yè)抽樣分析：(1) 寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司公司始建于1937年，是我國(guó)建廠(chǎng)最早、目前規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的石油鉆采 裝備研發(fā)制造企業(yè)。是我國(guó)石油鉆機(jī)標(biāo)準(zhǔn)制定機(jī)構(gòu)，是全球 最大的陸地石油鉆機(jī)和f系列泥漿泵研發(fā)制造基地，也是全 國(guó)最大、能力最強(qiáng)的重要場(chǎng)合用途鋼絲繩研發(fā)制造基地，引 領(lǐng)著我國(guó)石油鉆井裝備的發(fā)展方向。目前實(shí)行資金的大司庫(kù)

7、管理、應(yīng)用erp實(shí)現(xiàn)核算集中統(tǒng)一，是典型的混合管控模式。(2) 渤海石油裝備制造有限公司是以鋼管產(chǎn)品、鉆井裝備、米油裝備、新興產(chǎn)業(yè)及其它等四大系列產(chǎn)品為主 要業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化公司，產(chǎn)品多樣，管理鏈條長(zhǎng)，企業(yè)分權(quán)管 理，是典型的集團(tuán)化管控模式。(3) 寶雞石油鋼管有限責(zé)任公司是我國(guó)第一個(gè)大口徑螺旋埋弧焊管生產(chǎn)廠(chǎng)家，也是我國(guó)規(guī)模最大、品種最 全、實(shí)力最強(qiáng)、市場(chǎng)占有率最高、最具成長(zhǎng)性的專(zhuān)業(yè)化焊管 公司。公司實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，采取 直線(xiàn)式的管控模式。(4) 中國(guó)石油濟(jì)柴動(dòng)力總廠(chǎng)石油濟(jì)柴是我國(guó)最早生產(chǎn)柴油機(jī)的廠(chǎng)家之一，為世界石油主流鉆井動(dòng)力制造 商，中國(guó)非道路用中高速中大功率內(nèi)燃機(jī)規(guī)模最

8、大的研發(fā)制 造企業(yè)，現(xiàn)擁有一家上市公司，組織治理機(jī)構(gòu)規(guī)范、內(nèi)部控 制體系嚴(yán)密、兼有混合和扁平化雙重管控模式。通過(guò)對(duì)以上企業(yè)內(nèi)控的外部性對(duì)比分析，中國(guó)石油裝備 制造企業(yè)多采用扁平化或混合式的管控模式，美國(guó)企業(yè)則多 采用事業(yè)部制或混合式管控模式。同時(shí)，就其差異化比較發(fā) 現(xiàn)，企業(yè)建立的時(shí)間、地區(qū)、環(huán)境、管控深度和模式與當(dāng)時(shí) 的經(jīng)濟(jì)背景有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)度。但企業(yè)采取何種管控模式也不 是一成不變的，與企業(yè)的核心價(jià)值觀、核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)文 化、核算體系和管理習(xí)慣也有著必然的聯(lián)系。3. 交集優(yōu)化：我國(guó)石油裝備制造企業(yè)資產(chǎn)管控模式的選擇我國(guó)石油裝備制造企業(yè)在集團(tuán)化初期，為了支持分公 司、子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，資源向分

9、子公司傾斜，企業(yè)往往自 發(fā)地采取層層分權(quán)，在資金管控、資產(chǎn)管控等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管 控模式上采取模糊和發(fā)散型風(fēng)險(xiǎn)管理模式。隨著各分子公司 的不斷發(fā)展，集團(tuán)也在鞏固壯大，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分散管理的固有缺陷逐步暴露,導(dǎo)致企業(yè)集而不團(tuán)，喪失規(guī)模優(yōu)勢(shì)，突出表現(xiàn)在以下方面：一是投資易失控。分、子公司爭(zhēng)投資，集團(tuán) 內(nèi)部重復(fù)投資，形成大量資產(chǎn)閑置，整體效益低下；二是融 資分散。單個(gè)子企業(yè)信用等級(jí)低，融資成本高，且容易隨意 對(duì)外擔(dān)保，或有負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)大；三是資金分散。分子公司各自 為政，資金運(yùn)行不平衡，資金余缺不能互補(bǔ)，集團(tuán)不能很好 的調(diào)控資金的存貸差限額；四是內(nèi)部結(jié)算環(huán)節(jié)多、周期長(zhǎng)， 資金成本管理的節(jié)點(diǎn)難以控制；五是多頭采購(gòu)

10、，資金沉淀嚴(yán) 重，內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)大，易出現(xiàn)舞弊；六是應(yīng)收賬款管理政策不統(tǒng) 一。存在隨意賒銷(xiāo)，增加壞賬的風(fēng)險(xiǎn)。綜合國(guó)內(nèi)外石油裝備 制造企業(yè)在內(nèi)控方面的內(nèi)生性和外部性交集優(yōu)化特征，裝備 制造企業(yè)"源于制造，超越制造”的核心價(jià)值理念，因此， 我國(guó)石油裝備制造企業(yè)發(fā)展到一定程度必然在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上 實(shí)施集中管控模式，這也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)選 擇。 3.1大司庫(kù)的集約和效益：資金管控模式的選擇3. 1. 1資金集中管控和風(fēng)險(xiǎn)管理優(yōu)勢(shì)分析。我國(guó)石油裝 備制造企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的擴(kuò)張和發(fā)展，初步形成了集團(tuán)化發(fā)展 的規(guī)模，都具有布點(diǎn)分散和相對(duì)獨(dú)立的特點(diǎn)，在資金管控上 實(shí)施資金集中管理：一是有利于提高資金使用

11、效率。集團(tuán)內(nèi)分、子公司間的 關(guān)聯(lián)交易量非常大時(shí)，若全部通過(guò)銀行劃轉(zhuǎn)，將有大量資金 在途，反之，就會(huì)減少在途資金提高資金使用效率，增加存 量資金利息收益，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。二是有利于建立企業(yè)的付款信用。實(shí)行資金集中管理， 必然施行嚴(yán)格的資金預(yù)算管理與之配套，實(shí)現(xiàn)資金的收支平 衡。預(yù)算編制、審批的過(guò)程就是現(xiàn)金流入、流出的風(fēng)險(xiǎn)控制 過(guò)程，企業(yè)的“血液”就能正常的儲(chǔ)備與供給，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資 金處于良性循環(huán)，企業(yè)的付款信用在無(wú)形之中得以建立。三是有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，提升企業(yè)資信等級(jí)。實(shí)行資 金集中管理，必然實(shí)行融資集中管理，企業(yè)可利用各商業(yè)銀 行間的競(jìng)爭(zhēng)性，提高與銀行合作的層次，獲得更多的金融服 務(wù)，降低融資風(fēng)

12、險(xiǎn)與成本。四是有利于減少融資總量。企業(yè)集團(tuán)從大司庫(kù)管理的角 度出發(fā)，在集團(tuán)內(nèi)分子公司間建立起資金相互融通的渠道， 將閑置資金按同期銀行利率借給暫時(shí)出現(xiàn)資金短缺的分子 公司，利益均沾，相得益彰，對(duì)整個(gè)集團(tuán)而言，將有助于降 低融資規(guī)模與成本，提高資金的使用效率與效益。3.1.2資金集中管理的必然：大司庫(kù)模式的選擇2010年，資金管理風(fēng)險(xiǎn)在央企排出的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)十大風(fēng)險(xiǎn) 中排名第五，是中央企業(yè)普遍關(guān)注和強(qiáng)化管理的重點(diǎn)問(wèn)題之 一。以寶石機(jī)械公司為代表的石油裝備企業(yè)，普遍建立營(yíng)運(yùn) 資金風(fēng)險(xiǎn)管理工作體系，明確相關(guān)各方的職責(zé)，并制定了宏 觀先行指標(biāo)、關(guān)鍵管理指標(biāo)、日常管理指標(biāo)體系及語(yǔ)境機(jī)制; 進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)金融

13、風(fēng)險(xiǎn)管理，制訂''收支分線(xiàn)管理，開(kāi)展 月度資金滾動(dòng)預(yù)算，積極組織收入，量入為出，現(xiàn)金與票據(jù) 組合使用，增強(qiáng)資金保障能力”的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，對(duì)集團(tuán)內(nèi) 部成員單位全面實(shí)施資金集中收支分線(xiàn)管理，增強(qiáng)集團(tuán)資金 的集中和監(jiān)控管理，并通過(guò)強(qiáng)化資金管理制度，完善資金管 理流程，控制資金管理中風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，同時(shí)釆用保險(xiǎn)等方 式，一定程度上轉(zhuǎn)移部分經(jīng)濟(jì)損失，提高宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)研 究、預(yù)判能力，提升對(duì)于未來(lái)期間現(xiàn)金流預(yù)測(cè)能力，并建立 了資金管理預(yù)警體系等，都在資金風(fēng)險(xiǎn)管控方面做了有益和 有效的嘗試。但在信息化高速發(fā)展的今天，裝備制造企業(yè)在 防范和化解資金風(fēng)險(xiǎn)方面，應(yīng)借助于信息化建設(shè)平臺(tái)，建立 大司庫(kù)

14、管控模式。所謂“大司庫(kù)”，就是按照“服務(wù)主業(yè)、安全至上、效 率優(yōu)先"的原則，通過(guò)結(jié)算集中、現(xiàn)金池統(tǒng)一、多渠道融資、 多元化投資、司庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)全面管理、信息系統(tǒng)集成等手段，統(tǒng) 籌管理金融資源，統(tǒng)一管理金融業(yè)務(wù)，有效控制金融風(fēng)險(xiǎn)， 保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要。大司庫(kù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)包括：體系設(shè)計(jì)，制度設(shè)計(jì)、流程建 設(shè)與信息系統(tǒng)四個(gè)大的方面，每個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)都要齊頭推 進(jìn)，在具體運(yùn)行中，把制度具體化為流程，流程固化到系統(tǒng), 系統(tǒng)映射流程，流程體現(xiàn)制度。-一制度設(shè)計(jì)。是設(shè)計(jì)與司庫(kù)體系配套的管理制度與實(shí) 施細(xì)則，營(yíng)造全面、統(tǒng)一的司庫(kù)管理制度環(huán)境。使分公司、 子公司都能按照統(tǒng)一的制度體系對(duì)資金等金融資產(chǎn)進(jìn)行預(yù) 測(cè)、預(yù)

15、算、反映、控制、審批與分析，并通過(guò)激勵(lì)、考核機(jī) 制確保集團(tuán)金融資產(chǎn)保值增值。-一流程設(shè)計(jì)。既要設(shè)計(jì)、優(yōu)化具體流程，又要考慮把 各種流程嵌入并固定到信息系統(tǒng)，以司庫(kù)管理業(yè)務(wù)為線(xiàn)條， 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與會(huì)計(jì)核算端對(duì)端的銜接。-一系統(tǒng)集成。將大司庫(kù)信息系統(tǒng)與多種資金管理系統(tǒng) 集成，實(shí)現(xiàn)與erp、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、投資計(jì)劃系 統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)以及網(wǎng)上報(bào)銷(xiāo)等系統(tǒng)集成對(duì)接，實(shí)現(xiàn)信息 共享，節(jié)約資源。當(dāng)然，完善的資金管理環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制是確保大司庫(kù)資 金管理模式得以有效運(yùn)行的制度保障，如資金業(yè)務(wù)的職務(wù)分 離、庫(kù)存現(xiàn)金的控制、銀行存款的控制、定額備用金的控制、 財(cái)務(wù)印章控制等都要在細(xì)則中予以固化。目前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與

16、 國(guó)際市場(chǎng)交互運(yùn)行，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，石油裝備制造企業(yè) 的生存壓力越來(lái)越大，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，尤其是完善 的貨幣資金的內(nèi)部控制制度已成為石油裝備制造企業(yè)自身 生存發(fā)展的需要，因此企業(yè)必須從源頭和制度上保證經(jīng)濟(jì)活 動(dòng)的有效進(jìn)行和資金的安全完整，達(dá)到大司庫(kù)體系運(yùn)行和制 度建設(shè)的有效包容和促進(jìn)。3.2固定資產(chǎn)管控模式：基于激活資產(chǎn)全生命周期的 選擇固定資產(chǎn)作為企業(yè)的一項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)資源，在一定程度上 影響和制約著企業(yè)的生存和發(fā)展。它作為一種有形的實(shí)物形 態(tài)，其全生命周期，歷經(jīng)資產(chǎn)的購(gòu)置、使用、管理、維護(hù)、 報(bào)廢到處置等一系列經(jīng)營(yíng)過(guò)程，對(duì)每個(gè)石油裝備制造企業(yè)而 言，固定資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量不同，它所創(chuàng)造的價(jià)值

17、也存在差異， 但無(wú)論任何一個(gè)企業(yè)，追求固定資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值最大化是永恒 的主題，因此，建立固定資產(chǎn)全生命周期的管控模式，應(yīng)成 為石油裝備制造企業(yè)的必然選擇。3. 2. 1現(xiàn)狀與問(wèn)題。中國(guó)石油裝備制造企業(yè)目前的資產(chǎn)現(xiàn)狀是：地域分布廣 泛、數(shù)量金額大、類(lèi)別繁雜等。目前，企業(yè)在固定資產(chǎn)管理 中存在的問(wèn)題，一是管理責(zé)任不明確。企業(yè)內(nèi)部各管理部門(mén) 之間、資產(chǎn)使用單位與管理部門(mén)之間職能模糊，存在企業(yè)資 產(chǎn)管理有責(zé)無(wú)權(quán)的狀況，資產(chǎn)管理應(yīng)有的作用沒(méi)有得到充分 的發(fā)揮。二是缺乏對(duì)固定資產(chǎn)使用狀況的分析。由于對(duì)固定 資產(chǎn)使用效果的評(píng)價(jià)體系不夠完善，所以缺乏固定資產(chǎn)利用 情況、創(chuàng)利情況、技術(shù)情況等方面的專(zhuān)門(mén)分析，這對(duì)資

18、產(chǎn)的 去舍決策，提高石油裝備制造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力十分不利。3. 2.2模式與對(duì)策一是對(duì)固定資產(chǎn)管理應(yīng)從源頭抓起。固定資產(chǎn)投入使用 就是其全生命周期的開(kāi)始，因此，要完善資產(chǎn)投資論證體系, 建立效益跟蹤責(zé)任制，保證購(gòu)建的資產(chǎn)具有較髙的回報(bào)率。 企業(yè)的目的是不斷追求效益最大化，對(duì)固定資產(chǎn)購(gòu)建項(xiàng)目可 行性研究要做到依據(jù)充分、測(cè)算科學(xué)合理，不能盲目上項(xiàng)目， 造成大量的資產(chǎn)閑置，最終成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的包袱。 二是在固定資產(chǎn)使用環(huán)節(jié)，落實(shí)組織機(jī)構(gòu)，明確管理責(zé)任， 建立固定資產(chǎn)使用效果的分析評(píng)價(jià)體系，盤(pán)活存量，用好增 量。與石油企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算模式相適應(yīng)，石油裝備制造企 業(yè)固定資產(chǎn)也應(yīng)實(shí)行集中核算、三級(jí)管理。應(yīng)

19、成立由財(cái)務(wù)資 產(chǎn)、設(shè)備管理、規(guī)劃計(jì)劃、基建工程等管理人員共同組成的 固定資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，組織指導(dǎo)下一級(jí)機(jī)構(gòu)的固定資產(chǎn)技術(shù)及 價(jià)值管理，負(fù)責(zé)企業(yè)從資產(chǎn)投入、驗(yàn)收形成到退出使用的全 過(guò)程管理。三是進(jìn)一步完善資產(chǎn)信息系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)從投資立 項(xiàng)到形成實(shí)物管理、價(jià)值管理共用一套管理軟件，解決實(shí)物 管理與價(jià)值管理脫節(jié)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)信息共享。四是降低資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。由于石油 裝備制造企業(yè)資產(chǎn)分布范圍廣，經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜，加之各企業(yè) 對(duì)資產(chǎn)管理的水平也是參差不齊，資產(chǎn)管理難度相對(duì)較大。 通過(guò)與國(guó)內(nèi)外企業(yè)最佳資產(chǎn)管理實(shí)踐進(jìn)行對(duì)標(biāo)，石油裝備制 造企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有的資產(chǎn)管理方式的基礎(chǔ)上加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移措施。五是強(qiáng)化固定資產(chǎn)的統(tǒng)籌保險(xiǎn)。保險(xiǎn)統(tǒng)籌能夠有效轉(zhuǎn)移 資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)，能夠增強(qiáng)裝備企業(yè)在資產(chǎn)方面的抗風(fēng)險(xiǎn)能 力，保護(hù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，保證現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，對(duì)公司的 人員及財(cái)產(chǎn)起到重大的保障作用。保險(xiǎn)統(tǒng)籌同時(shí)也加強(qiáng)了企 業(yè)對(duì)資產(chǎn)的管理和控制能力，提髙企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，有效降 低企業(yè)采購(gòu)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。此外，通過(guò)合理的保險(xiǎn)安排，能夠增強(qiáng)戰(zhàn)略投資者、合作伙伴對(duì)企業(yè)管理的信