公共部門人力資源戰(zhàn)略管理范本

1、2021-11-242021-11-24第二講 公共部門人力資源戰(zhàn)略管理 2.1 公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的性質(zhì) 2.2 公共部門人力資源戰(zhàn)略分析 2.3 公共部門人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 2.4 公共部門人力資源戰(zhàn)略實施2021-11-242021-11-242.1 公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的性質(zhì) 什么是戰(zhàn)略？什么事戰(zhàn)略管理？ 請思考：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)有什么共性與區(qū)別？日本侵華進攻廣東地區(qū)戰(zhàn)略地圖日本侵華進攻廣東地區(qū)戰(zhàn)略地圖特種部隊手勢戰(zhàn)術(shù)手冊特種部隊手勢戰(zhàn)術(shù)手冊防爆部隊盾牌戰(zhàn)術(shù)防爆部隊盾牌戰(zhàn)術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略地圖企業(yè)戰(zhàn)略地圖 請思考： DOTA和英雄聯(lián)盟類對戰(zhàn)游戲中有何管理思維，尤其是戰(zhàn)略管理思維與戰(zhàn)術(shù)管理思維

2、？ 浙江大學、中科大舉辦了電子競技大賽，電子競技納入了國家體育競賽序列中，它是否真的一無是處？為何未成年人容易形成網(wǎng)癮？電子競技值得推廣么？或者說適合在高校成規(guī)制的舉辦電子競技競賽么？2021-11-242021-11-242.1 公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的性質(zhì) 管理學中管理學中戰(zhàn)略戰(zhàn)略是與組織使命、愿景相關(guān)聯(lián)的長期發(fā)展預(yù)期，是與組織使命、愿景相關(guān)聯(lián)的長期發(fā)展預(yù)期，它確定了組織的長期目標、資源分配和資源配置有限次序及它確定了組織的長期目標、資源分配和資源配置有限次序及其活動程序。其活動程序。 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是為了適應(yīng)環(huán)境變化，謀求長期可持續(xù)發(fā)展能力，是為了適應(yīng)環(huán)境變化，謀求長期可持續(xù)發(fā)展能力

3、，組織有意識地通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析和判斷，而對其目標組織有意識地通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析和判斷，而對其目標及發(fā)展方向進行規(guī)劃、實施、控制和評價的行動過程。及發(fā)展方向進行規(guī)劃、實施、控制和評價的行動過程。2021-11-242021-11-242.1 公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的性質(zhì) 戰(zhàn)略管理的目的戰(zhàn)略管理的目的是使管理人員在把握機會、識別機會與威脅是使管理人員在把握機會、識別機會與威脅的前提下，能夠明確組織使命、愿景和價值觀，以此來指導的前提下，能夠明確組織使命、愿景和價值觀，以此來指導員工行為，適應(yīng)環(huán)境的變化。員工行為，適應(yīng)環(huán)境的變化。 戰(zhàn)略管理的功能戰(zhàn)略管理的功能是是 1 1明確方向明確方向

4、 2 2發(fā)展組織核心優(yōu)勢發(fā)展組織核心優(yōu)勢 3 3加強管理確定性加強管理確定性 4 4輔助團隊建設(shè)輔助團隊建設(shè) 5 5推動組織變革推動組織變革2021-11-242021-11-242.1 公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的性質(zhì) 戰(zhàn)略管理與人力資源管理的聯(lián)系戰(zhàn)略管理與人力資源管理的聯(lián)系確定確定HR問題問題確定確定HR戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力開發(fā)能力開發(fā)戰(zhàn)略人員配置戰(zhàn)略人員配置確定戰(zhàn)略需要確定戰(zhàn)略需要組織設(shè)計組織設(shè)計使雇員期望與戰(zhàn)略一致使雇員期望與戰(zhàn)略一致共享成功共享成功評價績效評價績效使雇員能夠創(chuàng)造好績效使雇員能夠創(chuàng)造好績效開發(fā)有效的管理者開發(fā)有效的管理者HR職能部門的管理職能部門的管理2.1 公共部門人力資源戰(zhàn)略

5、管理的性質(zhì) 戰(zhàn)略性人力資源管理的特征： 1 HRM的出發(fā)點是組織的戰(zhàn)略決策議程重視為什么做和如何做而不是做什么 2 以組織戰(zhàn)略目標為導向 3 更關(guān)注員工發(fā)展與績效產(chǎn)出水平 4 戰(zhàn)略性HRM是一個適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境并不斷變革的過程2.1 公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的性質(zhì) 人力資源戰(zhàn)略管理對公共部門的價值： 1 使公共部門在認識管理事務(wù)中更為理性滿足組織外部需求，即公眾需求 2 是公共部門HRM的新方向 3 使公共部門與時俱進，可持續(xù)長期發(fā)展培訓與開發(fā)被重視 4 突出了公職人員核心能力，體現(xiàn)了其重要地位滿足了公務(wù)員自我實現(xiàn)人的價值需求 5 是公共部門組織變革的動力 公務(wù)員離職是否就有公共部門戰(zhàn)略HRM不

6、到位的原因？2.1 公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的性質(zhì) 公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)： 1 認清現(xiàn)狀，界定問題 2 HRM戰(zhàn)略分析，明確HRM面臨的環(huán)境特征 3 制定方案，明確目標，找出工作著力點 4 實施方案 5 監(jiān)控實施進程與評估成果，形成反饋 管理學中在面臨一個問題時的解決程序、邏輯、方法 HR戰(zhàn)略管理的具體內(nèi)容2.2 公共部門人力資源戰(zhàn)略分析HR戰(zhàn)戰(zhàn)略問題略問題人力資源戰(zhàn)略管理整體過程與基本要素人力資源戰(zhàn)略管理整體過程與基本要素環(huán)境環(huán)境利益相關(guān)者期望利益相關(guān)者期望RH現(xiàn)狀與能力現(xiàn)狀與能力2.2 公共部門人力資源戰(zhàn)略分析 公共部門RH戰(zhàn)略分析是發(fā)現(xiàn)組織現(xiàn)狀與理想狀態(tài)間的距離差距，尋求公眾對

7、組織產(chǎn)品或服務(wù)的期望，以便組織針對問題定位未來的發(fā)展方向。未來前景未來前景T+1理想的未來前景理想的未來前景期望狀態(tài)期望狀態(tài)未來分析未來分析差距差距變化分析變化分析狀態(tài)狀態(tài)T現(xiàn)狀現(xiàn)狀今天今天組織進行環(huán)境評組織進行環(huán)境評價的兩種方式價的兩種方式2.2 公共部門人力資源戰(zhàn)略分析 公共部門人力資源戰(zhàn)略分析基本思路公共部門人力資源戰(zhàn)略分析基本思路 理性戰(zhàn)略設(shè)計學派理性戰(zhàn)略設(shè)計學派 戰(zhàn)略認知過程學派戰(zhàn)略認知過程學派戰(zhàn)略設(shè)計學派戰(zhàn)略設(shè)計學派戰(zhàn)略計劃學派戰(zhàn)略計劃學派戰(zhàn)略定位學派戰(zhàn)略定位學派企業(yè)家學派企業(yè)家學派認知學派認知學派學習學派學習學派權(quán)力學派權(quán)力學派文化學派文化學派環(huán)境學派環(huán)境學派結(jié)構(gòu)學派結(jié)構(gòu)學派2.

8、2 公共部門人力資源戰(zhàn)略分析 公共部門人力資源戰(zhàn)略分析基本思路公共部門人力資源戰(zhàn)略分析基本思路 理性戰(zhàn)略設(shè)計學派理性戰(zhàn)略設(shè)計學派 戰(zhàn)略認知過程學派戰(zhàn)略認知過程學派組織人員充分理性組織人員充分理性外部環(huán)境可控外部環(huán)境可控理性分析戰(zhàn)略可行理性分析戰(zhàn)略可行戰(zhàn)略是深思熟慮的意識戰(zhàn)略是深思熟慮的意識戰(zhàn)略有最高領(lǐng)導決策產(chǎn)生戰(zhàn)略有最高領(lǐng)導決策產(chǎn)生組織人員理性的局限性組織人員理性的局限性環(huán)境變化復(fù)雜性環(huán)境變化復(fù)雜性全面分析的不可能性全面分析的不可能性領(lǐng)導智慧領(lǐng)導智慧/團隊學習團隊學習/妥協(xié)均產(chǎn)生戰(zhàn)略決策妥協(xié)均產(chǎn)生戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略方案是企業(yè)文化的體現(xiàn)戰(zhàn)略方案是企業(yè)文化的體現(xiàn)實質(zhì)是理性人假設(shè)的認知差異，決策理論實質(zhì)是

9、理性人假設(shè)的認知差異，決策理論2.2 公共部門人力資源戰(zhàn)略分析 各個部門HR戰(zhàn)略分析工具： 利益相關(guān)者分析、SWOT分析、產(chǎn)品定位分析、平衡積分卡. 它們均屬于理性戰(zhàn)略設(shè)計學派的分析方法 而多屬性決策、不確定決策問題、模糊數(shù)學、計算機仿真、（累積）前景問題（2002年諾貝爾獎）等屬將人視為非完全理性人而進行的決策分析，在戰(zhàn)略管理中對應(yīng)戰(zhàn)略認知學派，感興趣的同學可以課后自學。2.2 公共部門人力資源戰(zhàn)略分析 SWOTSWOT分析分析 S S優(yōu)勢優(yōu)勢 W W劣勢劣勢 O O機會機會 T T威脅威脅S12 列出優(yōu)勢3W12 列出劣勢3O12 列出機會3SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利用機會WO戰(zhàn)略利用機會克服劣勢

10、T12 列出威脅3ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢規(guī)避威脅WT戰(zhàn)略減少劣勢規(guī)避威脅2.2 公共部門人力資源戰(zhàn)略分析 影響公共部門HR戰(zhàn)略形成的因素： 人口 政治 法律 經(jīng)濟 文化 技術(shù) 組織 國際2.2 公共部門人力資源戰(zhàn)略分析 案例分析：東北人口流失問題與區(qū)域人才戰(zhàn)略SWOT分析一、人力資源規(guī)劃的含義一、人力資源規(guī)劃的含義 是指根據(jù)公共組織在一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略目標，是指根據(jù)公共組織在一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略目標，科學預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中對人力資源的供求科學預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中對人力資源的供求狀況，制定相宜的政策和措施，確保組織對人力資狀況，制定相宜的政策和措施，確保組織對人力資源在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上的需求的管

11、理活動過程。源在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上的需求的管理活動過程。 自上而下的規(guī)劃自上而下的規(guī)劃& &自下而上的規(guī)劃自下而上的規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作 人力資源規(guī)劃不是反對變化，是預(yù)測變化、應(yīng)對變化人力資源規(guī)劃不是反對變化，是預(yù)測變化、應(yīng)對變化 人力資源規(guī)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施人力資源規(guī)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施2.3 公共部門人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃公共部門人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃勞動力短缺勞動力短缺勞動力剩余勞動力剩余不采取行動不采取行動二、人力資源規(guī)劃的過程二、人力資源規(guī)劃的過程戰(zhàn)

12、略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測需求與供給比較需求與供給比較人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測供給供給=需求需求限制、雇傭、解聘、限制、雇傭、解聘、提前退休等提前退休等招聘、錄用、招聘、錄用、培訓等培訓等外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃總體規(guī)劃配備計劃配備計劃退休解聘計劃退休解聘計劃補充計劃補充計劃使用計劃使用計劃培訓開發(fā)計劃培訓開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況分布狀況因各種原因離職的人員情況

13、及其所在崗位情況因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間人員情況、輪換時間培訓對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等培訓對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等預(yù)算總額預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化費用變化安置費安置費招募、選拔費用招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等職位變化引起的薪酬福利等支出的變化支出的變化培訓總投入、脫產(chǎn)人員工資培訓總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損

14、失及脫產(chǎn)損失職業(yè)計劃職業(yè)計劃績效與薪酬?？冃c薪酬福利計劃利計劃勞動關(guān)系計劃勞動關(guān)系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等的對應(yīng)關(guān)系等減少和預(yù)防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標和措減少和預(yù)防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標和措施施薪酬福利的變動額薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償訴訟費用及可能的賠償計劃項目計劃項目主主 要要 內(nèi)內(nèi) 容容預(yù)預(yù) 算算 內(nèi)內(nèi) 容容人力資源規(guī)劃的寬度 狹窄 廣泛廣泛 招募招募 甄選甄

15、選 招募招募 甄選甄選 培訓和發(fā)展培訓和發(fā)展 甄選甄選 培訓和發(fā)展培訓和發(fā)展 績效評估績效評估 招募招募 薪酬薪酬 招募招募 甄選甄選 培訓和發(fā)展培訓和發(fā)展 績效評估績效評估 薪酬薪酬 福利福利 人力資源資訊系統(tǒng)人力資源資訊系統(tǒng) 四、人力資源規(guī)劃的作用四、人力資源規(guī)劃的作用 政治作用政治作用實現(xiàn)社會的政治穩(wěn)定實現(xiàn)社會的政治穩(wěn)定 行政作用行政作用保證行政與公共事業(yè)的有效保證行政與公共事業(yè)的有效運作運作 經(jīng)濟作用經(jīng)濟作用控制成本，減少投入控制成本，減少投入 實現(xiàn)人事管理技術(shù)的科學化實現(xiàn)人事管理技術(shù)的科學化 滿足員工的個體價值需求。滿足員工的個體價值需求。五、影響人力資源規(guī)劃的因素五、影響人力資源規(guī)

16、劃的因素 宏觀經(jīng)濟變化宏觀經(jīng)濟變化 政策法規(guī)變更政策法規(guī)變更 技術(shù)創(chuàng)新?lián)Q代技術(shù)創(chuàng)新?lián)Q代 組織效率高低組織效率高低 組織管理層更變組織管理層更變 人力資源管理者素質(zhì)的優(yōu)劣。人力資源管理者素質(zhì)的優(yōu)劣。 示示 例例 目標目標 今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到3535歲以內(nèi)歲以內(nèi) 政策政策 重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進入管理層輕人進入管理層 方案方案 加強對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓；加強對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓； 選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓及其它培訓；選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓及其它培訓；

17、在招聘工作中向有管理經(jīng)驗的年輕人傾斜；在招聘工作中向有管理經(jīng)驗的年輕人傾斜； 對現(xiàn)任管理干部進行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等對現(xiàn)任管理干部進行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計劃地將大部分年齡高于途徑有計劃地將大部分年齡高于5050歲的干部退出現(xiàn)任歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。管理崗位。 方案評價方案評價（兩年以后進行）（兩年以后進行） 評價的主要問題評價的主要問題： 我們最初的目標（兩年我們最初的目標（兩年3535歲）定得太高嗎？歲）定得太高嗎？ 公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺 多大比

18、例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓？多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓？參加這種培訓的干部的平均年齡是多少？參加這種培訓的干部的平均年齡是多少？ 有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓？有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓？ 新招聘了多少有管理經(jīng)驗的年輕后備人才？新招聘了多少有管理經(jīng)驗的年輕后備人才？ 有多少有多少5050歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系

19、？ 是否應(yīng)推遲或改變原來的目標是否應(yīng)推遲或改變原來的目標？六、人力資源需求預(yù)測 定義：定義： 人力資源需求預(yù)測，是以與人力資源人力資源需求預(yù)測，是以與人力資源需求有關(guān)的某些組織因素為基礎(chǔ)，來估計未來某需求有關(guān)的某些組織因素為基礎(chǔ)，來估計未來某個時期組織對人力資源的需求。個時期組織對人力資源的需求。 方法：方法：定性方法和定量方法定性方法和定量方法人力資源需求預(yù)測的定性方法人力資源需求預(yù)測的定性方法 德爾菲法：邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗德爾菲法：邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員，采用匿名發(fā)表意見的方式，對某一的管理人員，采用匿名發(fā)表意見的方式，對某一問題進行預(yù)測（專家預(yù)測法或天才

20、預(yù)測法）問題進行預(yù)測（專家預(yù)測法或天才預(yù)測法） 訪談法訪談法 經(jīng)驗判斷經(jīng)驗判斷 德爾菲法德爾菲法 （DelphiDelphi）提出要求，明確預(yù)測目標。向?qū)＜覀兲峁┯嘘P(guān)情提出要求，明確預(yù)測目標。向?qū)＜覀兲峁┯嘘P(guān)情況和資料，征求專家意見及補充資料。況和資料，征求專家意見及補充資料。 提出預(yù)測問題。由專家們對調(diào)查表所提問題進行提出預(yù)測問題。由專家們對調(diào)查表所提問題進行評價并說明理由，然后由協(xié)調(diào)人員對專家意見進評價并說明理由，然后由協(xié)調(diào)人員對專家意見進行統(tǒng)計。行統(tǒng)計。 修改預(yù)測。要求每位專家根據(jù)反饋的第二輪統(tǒng)計修改預(yù)測。要求每位專家根據(jù)反饋的第二輪統(tǒng)計資料，再次進行判斷，并要求持異議的專家充分資料，再

21、次進行判斷，并要求持異議的專家充分陳述理由。陳述理由。 再次再次( (最后最后) )進行預(yù)測，請專家們提出他們最后的進行預(yù)測，請專家們提出他們最后的意見及根據(jù)。意見及根據(jù)。 德爾菲法特點德爾菲法特點優(yōu)點：優(yōu)點：（1 1）能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，）能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高。準確性高。（2 2）能把各位專家意見的分歧點表達出來，）能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。取各家之長，避各家之短。缺點：缺點：過程比較復(fù)雜，花費時間較長。過程比較復(fù)雜，花費時間較長。 工作負荷預(yù)測法工作負荷預(yù)測法 成本分析預(yù)測法成本分析預(yù)測法 發(fā)展趨勢分析預(yù)測法發(fā)展趨勢分

22、析預(yù)測法 回歸分析預(yù)測法回歸分析預(yù)測法（1 1）工作負荷預(yù)測法）工作負荷預(yù)測法 工作負荷預(yù)測法是根據(jù)工作分析的結(jié)果算工作負荷預(yù)測法是根據(jù)工作分析的結(jié)果算出勞動定額，再按未來的產(chǎn)品生產(chǎn)量目標出勞動定額，再按未來的產(chǎn)品生產(chǎn)量目標算出總工作量，然后折算出所需人數(shù)。算出總工作量，然后折算出所需人數(shù)。每年（月）所需員工數(shù)每年（月）所需員工數(shù)每年（月）所需工作總量每年（月）所需工作總量 / / 每年（月）每位員工每年（月）每位員工所能完成工作量數(shù)所能完成工作量數(shù)每年（月）所需工作總時數(shù)每年（月）所需工作總時數(shù) / / 每年（月）每位員每年（月）每位員工所能完成工作時數(shù)工所能完成工作時數(shù) （2 2）成本分析

23、預(yù)測法）成本分析預(yù)測法 人力資源成本分析預(yù)測法是從成本的角度進人力資源成本分析預(yù)測法是從成本的角度進行預(yù)測行預(yù)測 NHRNHR TB /TB /（S SBNBNW WO O） （1 1TT）NHR：未來一段時間內(nèi)需要的人力資源未來一段時間內(nèi)需要的人力資源TBTB：未來一段時間內(nèi)人力資源預(yù)算總額：未來一段時間內(nèi)人力資源預(yù)算總額S S：目前人均工資：目前人均工資BNBN：目前人均資金：目前人均資金W W：目前人均福利：目前人均福利O O：目前人均其他支出：目前人均其他支出: : 組織計劃每年人力資源成本增加的平均百分數(shù)組織計劃每年人力資源成本增加的平均百分數(shù)T T：未來一段時間的年限：未來一段時間

24、的年限 （3 3）發(fā)展趨勢分析預(yù)測法）發(fā)展趨勢分析預(yù)測法 人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法和人力資源人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法和人力資源成本分析預(yù)測法有相似之處成本分析預(yù)測法有相似之處, ,只是前者著眼只是前者著眼于發(fā)展趨勢分析，后者著眼于人力資源成于發(fā)展趨勢分析，后者著眼于人力資源成本分析。該法的公式如下：本分析。該法的公式如下： NHRNHR1 1（b bc c）TT NHR：未來一段時間內(nèi)需要的人力資源未來一段時間內(nèi)需要的人力資源 a a 目前已有的人力資源目前已有的人力資源 b b 組織計劃平均每年發(fā)展的百分比組織計劃平均每年發(fā)展的百分比 c c 組織計劃人力資源發(fā)展與組織發(fā)展的百分比差異組

25、織計劃人力資源發(fā)展與組織發(fā)展的百分比差異 T T：未來一段時間的年限：未來一段時間的年限 （4 4）回歸預(yù)測法）回歸預(yù)測法 一元線性回歸預(yù)測法。當人力資源的歷年數(shù)據(jù)一元線性回歸預(yù)測法。當人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小兩呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小兩乘法求出直線回歸方程乘法求出直線回歸方程y ya abxbx，其中，其中 多元回歸預(yù)測法。它與一元線性回歸法不同的多元回歸預(yù)測法。它與一元線性回歸法不同的是，多元回歸預(yù)測法將多個影響因素作為自變量，是，多元回歸預(yù)測法將多個影響因素作為自變量，根據(jù)多個自變量的變化來推測與之有關(guān)的因變量根據(jù)多個自變量的變化來推測與

26、之有關(guān)的因變量的變化。組織中人力資源需求的變化總是與某個的變化。組織中人力資源需求的變化總是與某個或某幾個因素關(guān)聯(lián)，所以，找出和確定人力資源或某幾個因素關(guān)聯(lián)，所以，找出和確定人力資源需求隨各因素的變化趨勢，就可推測出將來的數(shù)需求隨各因素的變化趨勢，就可推測出將來的數(shù)值。值。 回歸分析預(yù)測法：利用多個變量大量的歷回歸分析預(yù)測法：利用多個變量大量的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析尋找變量之間統(tǒng)計意義史統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析尋找變量之間統(tǒng)計意義上的相關(guān)關(guān)系，用以預(yù)測變量未來趨勢的上的相關(guān)關(guān)系，用以預(yù)測變量未來趨勢的一種方法。一種方法。 最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優(yōu)點的便于利用

27、歷史數(shù)據(jù)，理論完整，在優(yōu)點的便于利用歷史數(shù)據(jù)，理論完整，在目前企業(yè)人力資源規(guī)劃中適合于以年為單目前企業(yè)人力資源規(guī)劃中適合于以年為單位預(yù)測總量變化。位預(yù)測總量變化。 但由于很多企業(yè)的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)時間短、但由于很多企業(yè)的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)時間短、樣本少，該方法的應(yīng)用受到一定的局限性樣本少，該方法的應(yīng)用受到一定的局限性。 人力資源供給預(yù)測，是對未來一段時間內(nèi)人力資源供給預(yù)測，是對未來一段時間內(nèi)組織內(nèi)部和組織外部的人才資源供給情況組織內(nèi)部和組織外部的人才資源供給情況進行的預(yù)測。進行的預(yù)測。 人力資源供應(yīng)預(yù)測，包括人力資源內(nèi)部供人力資源供應(yīng)預(yù)測，包括人力資源內(nèi)部供給預(yù)測和人力資源外部供應(yīng)預(yù)測。給預(yù)測和人力資源

28、外部供應(yīng)預(yù)測。 人員繼承法人員繼承法人員繼承法人員繼承法 人員繼承法又稱人員接替法，是對現(xiàn)有人員的狀人員繼承法又稱人員接替法，是對現(xiàn)有人員的狀況進行調(diào)查、評價后，列出未來可能的繼任者。況進行調(diào)查、評價后，列出未來可能的繼任者。 該法為國內(nèi)外許多組織所采用，而且被認為是一該法為國內(nèi)外許多組織所采用，而且被認為是一種把人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略目標有機結(jié)合起來種把人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略目標有機結(jié)合起來的較為有效的方法。的較為有效的方法。 它同我國公共組織實施的后備干部選拔和培養(yǎng)計它同我國公共組織實施的后備干部選拔和培養(yǎng)計劃有相似之處。劃有相似之處。人員繼承法 制定一份組織各層次部門管理人員職位的繼任計

29、劃；制定一份組織各層次部門管理人員職位的繼任計劃； 每一位管理職位確定每一位管理職位確定1313名候選人，繼任候選人通常從下一名候選人，繼任候選人通常從下一級管理人員物色；級管理人員物色； 每年對現(xiàn)職管理工作人員和繼任候選人作一次鑒定，以評每年對現(xiàn)職管理工作人員和繼任候選人作一次鑒定，以評定現(xiàn)職管理人員的實際表現(xiàn)和作為候選人的晉升潛力，并定現(xiàn)職管理人員的實際表現(xiàn)和作為候選人的晉升潛力，并由此排列出候選人的候選次序；由此排列出候選人的候選次序； 當管理職位出現(xiàn)空缺時，由具備晉升條件的繼任候選人替當管理職位出現(xiàn)空缺時，由具備晉升條件的繼任候選人替補。補。字母：對晉升可能性評估字母：對晉升可能性評估

30、A 即可提拔即可提拔B 還需一定開發(fā)還需一定開發(fā)C 不適合現(xiàn)職位不適合現(xiàn)職位數(shù)字：對績效評估數(shù)字：對績效評估1 績效突出績效突出2 優(yōu)秀優(yōu)秀 3 一般一般 馬爾可夫（馬爾可夫（MatovMatov）轉(zhuǎn)移矩陣法最早在荷蘭軍隊里）轉(zhuǎn)移矩陣法最早在荷蘭軍隊里使用，后擴展應(yīng)用于企業(yè)，它用定方法預(yù)測具有使用，后擴展應(yīng)用于企業(yè)，它用定方法預(yù)測具有相等間隔時間時刻點上各類人員的人數(shù)。相等間隔時間時刻點上各類人員的人數(shù)。 基本思想是找出過去人事變動的規(guī)律，以次推測基本思想是找出過去人事變動的規(guī)律，以次推測未來的人員狀況。未來的人員狀況。 前提條件是：假定各類人員都是嚴格由低向高移前提條件是：假定各類人員都是嚴

31、格由低向高移動，不存在越級現(xiàn)象，而且轉(zhuǎn)移率是一個固定的動，不存在越級現(xiàn)象，而且轉(zhuǎn)移率是一個固定的比例。這樣，一旦各類的人數(shù)、轉(zhuǎn)移率和補充人比例。這樣，一旦各類的人數(shù)、轉(zhuǎn)移率和補充人數(shù)給定，則未來人力資源分布就可得出。數(shù)給定，則未來人力資源分布就可得出。 外部供給途徑外部供給途徑 關(guān)注每年有關(guān)學校畢業(yè)生的人數(shù)及其專業(yè)方向；關(guān)注每年有關(guān)學校畢業(yè)生的人數(shù)及其專業(yè)方向； 各地勞動力市場的情況及其公布的統(tǒng)計資料；各地勞動力市場的情況及其公布的統(tǒng)計資料； 該組織的外部形象塑造與所處環(huán)境中可以直接利該組織的外部形象塑造與所處環(huán)境中可以直接利用的人員素質(zhì)、數(shù)量。用的人員素質(zhì)、數(shù)量。 當組織內(nèi)部供應(yīng)不能滿足人力

32、資源需求時，就必須當組織內(nèi)部供應(yīng)不能滿足人力資源需求時，就必須到組織外部尋找可以供應(yīng)的資源。到組織外部尋找可以供應(yīng)的資源。考慮外部人員補充的馬爾可夫矩陣實例考慮外部人員補充的馬爾可夫矩陣實例馬爾科夫過程：隨機過程在時刻馬爾科夫過程：隨機過程在時刻所處的狀態(tài)已知，過程在時刻所處的狀態(tài)已知，過程在時刻（）所處的狀態(tài)只與時刻（）所處的狀態(tài)只與時刻的狀態(tài)有關(guān)，而與時刻的狀態(tài)有關(guān)，而與時刻以前的狀以前的狀態(tài)無關(guān)，這種過程稱為馬爾科夫過程。態(tài)無關(guān)，這種過程稱為馬爾科夫過程。概率向量：在一個行向量中，若每個元素非負，且和為，則稱該向概率向量：在一個行向量中，若每個元素非負，且和為，則稱該向量為概率向量。表達為：向量（量為概率向量。表達為：向量（，），其中），其中+=1.轉(zhuǎn)移矩陣：系統(tǒng)由狀態(tài)轉(zhuǎn)移矩陣：系統(tǒng)由狀態(tài)m經(jīng)過一次轉(zhuǎn)移到狀態(tài)經(jīng)過一次轉(zhuǎn)移到狀態(tài)n的概率，稱為的概率，稱為C。系統(tǒng)全部一次轉(zhuǎn)移的概率的集合組成的矩陣稱為轉(zhuǎn)移矩陣。記為：系統(tǒng)全部一次轉(zhuǎn)移的概率的集合組成的矩陣稱為轉(zhuǎn)移矩陣。記為： 預(yù)測如下描述的銷售企業(yè)未來的內(nèi)部人力資源供給量。預(yù)測如下描述的銷售企業(yè)未來的內(nèi)部人力資源供給量。 已知三類人員的轉(zhuǎn)移矩陣和現(xiàn)有三類人員的分布狀況，如已知三類人員的轉(zhuǎn)移矩陣和現(xiàn)有三類人員的分布狀況，如果每年向一類補充人，求未來人力