華彩咨詢公司_華鼎某某母子公司管控體系設計方案（定稿）

1、上海華彩管理咨詢有限公司上海華彩管理咨詢有限公司 機密機密此報告僅供客戶內部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案目目 錄錄一一前言前言二二組織架構優(yōu)化設計組織架構優(yōu)化設計三三管控模式設計管控模式設計四四母子公司責權劃分母子公司責權劃分五五管控管控體系設計體系設計華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案目目 錄錄一一前言前言二二組織架構優(yōu)化設計組織架構優(yōu)化設計三三管控模式設計管控模式設計四四母子公司責權劃分母子公司責權劃分五五管控管控體系設計體系設計華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸

2、母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸組織變革和管理創(chuàng)新內容包括華鼎錦綸組織變革和管理創(chuàng)新內容包括5 5個方面，一般應分階段進行推進個方面，一般應分階段進行推進組織結構優(yōu)化組織結構優(yōu)化管理模式定位管理模式定位職責界定職責界定業(yè)務流程優(yōu)化業(yè)務流程優(yōu)化高效人力資源高效人力資源管理體系管理體系戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關系總部/分部核心職能總部組織結構決策/管理體系部門設置人員編制核心子公司組織結構法人治理結構部門/機構設置人員編制等責任中心劃分部門/崗位使命，職責描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營業(yè)務流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃考核

3、評價體系工資與報酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃管理模式界定管理模式界定華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸的組織機構改革必須從組織機構調整和人員的轉變兩方面著手才能華鼎錦綸的組織機構改革必須從組織機構調整和人員的轉變兩方面著手才能保證方案的成功實施保證方案的成功實施組織機構改革組織機構改革發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 / / 目標目標結構結構 / / 流程流程管理體系管理體系組織機構組織機構1 12 23 3新知識新知識4 4態(tài)度態(tài)度5 5行為行為6 6人員人員組織改革組織改革成功要素成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)

4、略目標達成共識，針對不同目標要求 調整結構流程和管理體系人員調整措施人員調整措施：通過強化培訓，改變人員的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進逐步推進：在關鍵領域進行突破后，再全面推進華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案目目 錄錄一一前言前言二二組織架構優(yōu)化設計組織架構優(yōu)化設計三三管控模式設計管控模式設計四四母子公司責權劃分母子公司責權劃分五五管控管控體系設計體系設計華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸組織結構優(yōu)化設計遵循的基本原則華鼎錦綸組織結構優(yōu)化設計遵循的基本原則以戰(zhàn)略和精以戰(zhàn)略和精簡為導向的簡為導向的組織設計組織設計精干高效

5、精干高效：機構精簡，人員精干責權利對等責權利對等：各崗位的責任、權力和激勵必須相對應有效管理幅度有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理范圍靈活性靈活性：能對外部變化作出及時充分的反應執(zhí)行和監(jiān)督分設：執(zhí)行和監(jiān)督分設：保證監(jiān)督機構的實際作用戰(zhàn)略導向原則：戰(zhàn)略導向原則：體現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要專業(yè)分工和協(xié)作原專業(yè)分工和協(xié)作原則：則：兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標任務的統(tǒng)一性管理明確原管理明確原則：則：避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案戰(zhàn)略對華鼎錦綸組織結構設計提出的要求戰(zhàn)略對華鼎錦綸組織結構設計提出的要求組織設置組織設置控制手段控制手段

6、華鼎錦綸要發(fā)展成化纖行業(yè)、切片等行業(yè)領域中都具有很大影響力的集團企業(yè),這要求華鼎錦綸建立起與之相匹配的組織架構,形成強有力的控制和協(xié)調行業(yè)發(fā)展能力,以加強子集團的資源整合能力 強調戰(zhàn)略管理和預算控制。企業(yè)的不斷擴大和復雜化有可能使以往過度集權的管理模式變成束縛發(fā)展、延緩決策效率的制約因素。應考慮對不同的職能界定進行區(qū)分，對應相應的管控模式，執(zhí)行不同的母子公司權責劃分華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案內部人員對華鼎錦綸組織結構設計提出的要求內部人員對華鼎錦綸組織結構設計提出的要求流程科學流程科學 制定和規(guī)范各種符合實際的工作流程,對重要和關鍵的流程設置控制點,推行責

7、任人負責制度,并要提供控制證明反應靈活反應靈活 通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務的快速反應能力制度嚴謹制度嚴謹 整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度成本節(jié)約成本節(jié)約 真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設部門的盡量不設，部門內部人員設置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡層次清晰層次清晰 對于上下級的工作權限和職能劃分有清

8、晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告,營造扁平化組織管理構架華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案外部市場對華鼎錦綸組織結構設計提出的要求外部市場對華鼎錦綸組織結構設計提出的要求外部市場對外部市場對華鼎錦綸的華鼎錦綸的要求要求客戶管理和開發(fā)能力客戶管理和開發(fā)能力加強對客戶資信情況的調查，提高客戶公關能力，提供更好的客戶服務，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢人力資源能力人力資源能力加強人力資源管理力量，對人力資源實行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理營銷能力營銷能力在產(chǎn)品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和品牌影響能力

9、更加重要市場研究能力市場研究能力只有及時了解市場發(fā)展趨勢、市場動態(tài)信息并快速應對，才能為決策提供強有力的信息支持成本控制能力成本控制能力隨著市場競爭的加劇，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一，華鼎錦綸要保持并不斷提高成本控制能力,才能保持行業(yè)領先的現(xiàn)狀1 12 23 34 45 56 6投融資決策能力投融資決策能力華鼎錦綸要實現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標，在進行資源整合時必須加強對外合作談判能力和業(yè)務決策能力華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸組織結構的設計必須綜合考慮內部和外部的眾多因素華鼎錦綸組織結構的設計必須綜合考慮內部和外部的眾多因素業(yè)務組合業(yè)務組合經(jīng)濟環(huán)

10、境經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標企業(yè)發(fā)展目標政治與法律架構政治與法律架構社會文化背景社會文化背景管理風格管理風格 / / 理念理念市場市場 / / 業(yè)務特征業(yè)務特征現(xiàn)有的技術和系統(tǒng)現(xiàn)有的技術和系統(tǒng)競爭環(huán)境競爭環(huán)境業(yè)務規(guī)模業(yè)務規(guī)模組織機構設計組織機構設計華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案綜合分析權力分配模式中的各種因素，華鼎錦綸由于正處于組織擴張的快速發(fā)展綜合分析權力分配模式中的各種因素，華鼎錦綸由于正處于組織擴張的快速發(fā)展期，在組織體系設計中應當體現(xiàn)出對關鍵職能的集權式管理期，在組織體系設計中應當體現(xiàn)出對關鍵職能的集權式管理組織的規(guī)模組織的規(guī)模大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、

11、協(xié)調成本高，一般采用分權模式；快速發(fā)展期或正處于擴張期的或小型的則相反企業(yè)高層具有集權價值取向和思維模式，要求經(jīng)營權力集中和經(jīng)營政策的一致性企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，在組織擴張中更強調管理層的戰(zhàn)略決策一致性由小到大成長起來的組織具有集權度高的特點；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權程度高正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅力量的能動性，往往采用分權制，而經(jīng)營穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營政策的一致性高層的價值高層的價值取向和思維取向和思維模式模式管理層的能管理層的能力與數(shù)量力與數(shù)量組織的發(fā)展組織的發(fā)展史史組織的穩(wěn)定組織的穩(wěn)定性性華鼎錦綸是迅速發(fā)展的正處于組織擴張的子集團，目前對關鍵職能的集權式管理成為

12、一種有效選擇針對企業(yè)不同的發(fā)展時期，做出不同的集分權模式企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進大量高素質的經(jīng)營管理人才華鼎正處于組織擴張的快速發(fā)展期，隨著規(guī)模的擴張分權成為必須，但華鼎現(xiàn)狀對重要職能必須集權華鼎達到一定規(guī)模實現(xiàn)一定程度的擴張，各子公司的管理趨向規(guī)范，可以考慮分權式的管理影響因素影響因素一般選擇一般選擇華華鼎的實際鼎的實際重要職能重要職能集權管理集權管理落實責任落實責任華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸子集團組織結構優(yōu)化設計圖華鼎錦綸子集團組織結構優(yōu)化設計圖二期擴建辦XXXXX公司XXXXX公司 董事會 總裁董事會秘書 副總裁集團

13、辦公室人力資源部審計監(jiān)察室財務部采購部銷售部品質部生產(chǎn)技術部產(chǎn)品研發(fā)部設備動力部戰(zhàn)略投資委員會審計稽核委員會薪酬績效委員會華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸子集團組織結構崗位圖華鼎錦綸子集團組織結構崗位圖二期擴建辦主任XXXXX公司XXXXX公司 董事會 總裁董事會秘書 副總裁集團辦公室主任人力資源部部長審計監(jiān)察室主任財務部部長采購部部長銷售部部長品質部部長生產(chǎn)技術部部長產(chǎn)品研發(fā)部部長設備動力部部長戰(zhàn)略投資委員會審計稽核委員會薪酬績效委員會華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案部門職責描述部門職責描述華鼎錦綸母子公司管控體系設計方

14、案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案設計部門職責描述的基本原則設計部門職責描述的基本原則l部門職責描述是一種有效驅動業(yè)績的管理工具l部門職責定義是對一個部門的總結,它一般包括以下五個部分：部門名稱部門負責人職稱部門直接上級部門使命部門職責目的目的要素要素華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案董事會職能董事會職能董事會董事會人員組成人員組成由董事長、董事、獨立董事組成由董事長、董事、獨立董事組成董事會董事會職責職責決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和投資方案（上市、兼并、收購等資本運作項目）審批公司的年度財務預算方案、決算方案審批公司的利潤分配方案和彌補虧損方案審批公司增加或者

15、減少注冊資本的方案審批公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案決定公司內部管理機構的設置決定高層管理人員的任命和后繼計劃，確定高管的績效考核方式以及績效考核指標，審批決定公司人力資源部提交的集團公司薪酬制度審批決定集團公司期股實施等高管激勵方案以及重大懲罰方案負責集團公司重大投資兼并、新產(chǎn)品開發(fā)項目的審議華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案戰(zhàn)略投資委員會職能戰(zhàn)略投資委員會職能戰(zhàn)略投資委戰(zhàn)略投資委員會人員組員會人員組成成由總裁、副總裁及相關部門人員組成由總裁、副總裁及相關部門人員組成戰(zhàn)略投資委員會戰(zhàn)略投資委員會職責職責研究集團發(fā)展方向，審核集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見

16、負責集團公司重大經(jīng)營決策的研究與審核，并形成意見對集團公司提出的重大投融資項目進行審核，并形成意見對集團公司年度投資計劃及經(jīng)營計劃進行審核，并形成意見該委員會形成的最終決議對集團公司戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案審計稽核委員會職能審計稽核委員會職能審計稽核委員審計稽核委員會人員組成會人員組成由總裁、副總裁、財務部長、及專職審查稽核人員組成由總裁、副總裁、財務部長、及專職審查稽核人員組成審計稽核委員會審計稽核委員會職責職責領導制定公司內部審計制度及計劃領導全公司內部審計部門(包括總部和下屬業(yè)務單位審計)的日常工作，有效地行使公司內部審

17、計的職能負責集團總部內部審計工作確保公司經(jīng)營活動和財務活動符合有關法規(guī)要求制定公司的審計規(guī)章制度和體系主持制定公司審計規(guī)劃及年度/季度審計計劃主持對集團重大項目與投資的審計抽查及臨時審計負責與外部審計機構的合作考核審計人員的業(yè)績表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質的人員隊伍，進行必要的人員工作輪換，以保證隊伍的獨立性和純潔性負責公司各部門、子公司、分支機構的日常審查稽核工作華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案薪酬績效委員會職能薪酬績效委員會職能薪酬績效委員薪酬績效委員會人員組成會人員組成由總裁、副總裁、人力資源部部長及相關部門人員組成由總裁、副總裁、人力資源部部長及相關部門人

18、員組成薪酬績效委員會薪酬績效委員會職責職責提出公司的薪酬政策的建議,固定薪酬和浮動薪酬的確定和調整政策，確定最能夠實現(xiàn)公司目標的薪酬組合 評估公司薪酬政策的內在理念；確定薪酬結構是否符合公司倡導的公司文化；評估每級的薪酬范圍和薪酬水平是否合理 協(xié)調、平衡各部門、人員間的薪酬水平和績效目標設定、評價的一致性、公平性和方向性 評估各級人員相對薪酬水平。確定可進行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標薪酬的競爭性水平 確定績效考核的內容和標準，確定特殊情況的考核政策。評估考核結果與公司戰(zhàn)略的一致性，內容相關性和評價標準的一致程度；評估績效系統(tǒng)的可接受性，做到程序公平、人際公平、結果公平 監(jiān)督薪酬

19、政策的執(zhí)行情況 ；評估、監(jiān)督績效評價系統(tǒng)的執(zhí)行等確定績效信息來源的選擇方法，評估信息來源的真實性、可靠性及復雜程度華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案集團辦公室集團辦公室部門名稱：集團辦公室部門名稱：集團辦公室負責人職稱：主任負責人職稱：主任部門直接上級：副總裁部門直接上級：副總裁部門使命部門使命做好公司領導的日程安排，處理公司總部的日常行政事務，保證公司的高效正常運轉做好公司領導的日程安排，處理公司總部的日常行政事務，保證公司的高效正常運轉部門部門職責職責主持安排公司總部會議日程，為公司領導準備相關資料，協(xié)助公司高層領導的工作向媒體通告公司有關重要活動信息，準備宣

20、傳材料，保證媒體支持領導安排、處理公司總部的日常行政事務，保障公司總部正常運轉安排、協(xié)調公司外事活動及與合作伙伴的聯(lián)系，并向各業(yè)務部門提供外事活動支持負責公司的黨工團工作負責集團法律事物方面的工作負責集團基建方面的相關工作負責公司安全工作管理公司文件收發(fā)、起草和檔案管理管理公司總部的總務后勤和物業(yè)管理工作負責公司企業(yè)文化建設工作在企業(yè)文化、組織創(chuàng)新等企業(yè)發(fā)展的關鍵領域實行卓有成效的管理 負責企業(yè)相關制度建設方面的工作華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案人力資源部人力資源部部門名稱：人力資源部部門名稱：人力資源部負責人職稱：部長負責人職稱：部長部門直接上級：副總裁部門

21、直接上級：副總裁部門使命部門使命制訂合理的人力資源戰(zhàn)略、人才招聘和培養(yǎng)計劃、薪酬和績效體系，促進公司人力資本發(fā)展制訂合理的人力資源戰(zhàn)略、人才招聘和培養(yǎng)計劃、薪酬和績效體系，促進公司人力資本發(fā)展部門部門職責職責制定集團人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,編制集團年度人力資源計劃，匯總各子公司、職能部門的人力資源需求，制定相應的招聘、培訓計劃，確保集團經(jīng)營活動及發(fā)展有充足的高素質人才保證制定集團人力資源管理制度，包括招聘、培訓、薪酬、績效考核制度，建立集團和子公司的人力資源管理體系協(xié)助總裁直接管理公司的主要經(jīng)營者和優(yōu)秀后備人才，為其設計職業(yè)發(fā)展計劃，進行業(yè)績考評，并建議相應的升遷開展定編定崗工作，擬訂初步方案作為公

22、司領導的決策依據(jù)，實現(xiàn)有效的總量控制和資源優(yōu)化配置擬定集團及子公司總經(jīng)理的業(yè)績考核制度和獎懲激勵制度，主持集團的定期業(yè)績考核，擬定員工任免、調配和獎懲方案，報批后具體執(zhí)行負責集團人事管理工作，包括員工檔案、社會保險等貫徹集團的人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對集團下屬企業(yè)人力資源的調控，包括薪資總幅度控制、勞動用工增量控制等配合培訓部門，為各部門、子公司不同的技能需求制訂有針對性的培訓計劃和課程，組織定期的培訓華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案審計監(jiān)察室審計監(jiān)察室部門名稱：審計監(jiān)察室部門名稱：審計監(jiān)察室負責人職稱：主任負責人職稱：主任部門直接上級：總裁部門直接上級：總裁部門使命

23、部門使命對集團及其所屬單位的財務活動、業(yè)務經(jīng)營活動和執(zhí)行集團管理制度的情況進行獨立的監(jiān)督和對集團及其所屬單位的財務活動、業(yè)務經(jīng)營活動和執(zhí)行集團管理制度的情況進行獨立的監(jiān)督和審核審核部門部門職責職責擬定和修改集團內部審計和監(jiān)督管理工作規(guī)章制度和業(yè)務操作流程,負責集團各部門、子公司的日常審計監(jiān)察工作負責集團內部控制制度的規(guī)劃、設計和改善負責審核集團和所屬單位的各種財務數(shù)據(jù)、報表的準確性、真實性和公正性負責審計范圍內的單位開展財務預算、資產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)濟效益、內控制度、固定資產(chǎn)投資、基本建設、專項工程、任期經(jīng)濟責任以及專項審計和審計調查等審計監(jiān)督負責對集團派入子公司的總經(jīng)理與財務經(jīng)理貫徹集團決策意見，履

24、行職責和效果情況進行檢查評估監(jiān)督檢查貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、政策、辦法及財經(jīng)紀律情況，依法對集團和子公司高管人員的所有經(jīng)濟活動、經(jīng)濟效益及任期經(jīng)濟責任進行審計檢查、監(jiān)督、評價負責對集團和子公司的年度審計、干部離任審計、專項審計調查處理監(jiān)察對象的違法違紀行為,參與對監(jiān)察對象的考核、評議工作對子公司自身內部審計、監(jiān)察業(yè)務進行指導負責收集、整理、匯編、交流審計監(jiān)察信息資料，建立健全審計監(jiān)察檔案，并按規(guī)定妥善保管和使用華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案財務部財務部部門名稱：財務部部門名稱：財務部負責人職稱：部長負責人職稱：部長部門直接上級：總裁部門直接上級：總裁部門使命部

25、門使命負責戰(zhàn)略計劃組織實施的財源保障、財務資源的統(tǒng)籌調配以及業(yè)務經(jīng)營活動資金的總體把握負責戰(zhàn)略計劃組織實施的財源保障、財務資源的統(tǒng)籌調配以及業(yè)務經(jīng)營活動資金的總體把握部門部門職責職責參與審定企業(yè)年度經(jīng)營計劃、中長期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營決策負責公司財務管理制度的建設 ,監(jiān)督各項財務制度的實施執(zhí)行 負責公司的日常會計核算工作，負責公司各種會計報表、統(tǒng)計報表的準確編制、及時報出負責公司的納稅申報工作，及時清繳各種稅費負責下屬公司財務主管的委派和會計、財務工作指導負責公司年度財務預算的編制工作，提出財務分析報告供決策層參考負責對公司職能部門的財務監(jiān)督和預算控制，負責對公司下屬子公司的財務監(jiān)督和財務副總授

26、權范圍內的資本性支出超支的審批負責公司職能部門及下屬公司的財務預算完成情況的分析工作負責定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應的籌資方案負責制定公司及各子公司內部資金調度、配置、使用的管理制度和管理流程。根據(jù)公司決策和財務部指令對公司及各子公司的資金進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，保證資金在體系內的高效循環(huán)和流轉，從整體上保證資金使用的最大效益統(tǒng)一管理公司的銀行資金賬戶，為子公司設立內部結算賬戶并進行統(tǒng)一管理。對各子公司在銀行獨立開設的資金賬戶實行審核和備案管理，并對該類資金賬戶進行管理和監(jiān)控華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設

27、計方案采購部采購部部門名稱：采購部部門名稱：采購部負責人職稱：部長負責人職稱：部長部門直接上級：總裁部門直接上級：總裁部門使命部門使命負責公司大宗和關鍵生產(chǎn)原、輔材料的采購以及生產(chǎn)設備更新的采購工作負責公司大宗和關鍵生產(chǎn)原、輔材料的采購以及生產(chǎn)設備更新的采購工作部門部門職責職責建立和健全公司采購管理制度及采購工作的操作實施細則負責公司全年采購計劃制定工作，經(jīng)上報審批后組織執(zhí)行收集公司所需各類設備、原輔材料的市場信息和新產(chǎn)品動向，建立各類產(chǎn)品的信息庫對公司所需物資的市場行情及變化趨勢調研，做出分析報告負責組織供應商的選擇和供應商評價工作負責供應商的資信調查和供應商檔案的建立、維護、更新負責組織公

28、司大宗采購物資的公開招標工作負責對外采購工作的商務洽談、合同簽訂，監(jiān)督采購合同的執(zhí)行根據(jù)相關部門和子公司提交的物品需求計劃，按時按要求實施采購負責收集整理采購工作中的數(shù)據(jù)，根據(jù)需要提供給相關部門華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案銷售部銷售部部門名稱：銷售部部門名稱：銷售部負責人職稱：部長負責人職稱：部長部門直接上級：總裁部門直接上級：總裁部門使命部門使命全面負責集團公司市場銷售工作，以滿足客戶需求為導向，確保訂單銷售的及時完成全面負責集團公司市場銷售工作，以滿足客戶需求為導向，確保訂單銷售的及時完成部門部門職責職責負責制定公司銷售政策，建立健全營銷管理制度負責擬定

29、公司中長期營銷戰(zhàn)略計劃和年度營銷計劃與預算，并按照區(qū)域、時間及產(chǎn)品進行分解根據(jù)市場調查及銷售預測，制定三個月的滾動銷售預測，確保銷售預測和銷售計劃達成的準確性負責公司產(chǎn)品在國內、外市場的銷售、資金回籠，確保銷售目標的實現(xiàn)并使銷售費用最小化負責銷售渠道的建設和客戶的開發(fā)，準確傳遞產(chǎn)品的關鍵信息，擴大客戶對公司產(chǎn)品的使用量負責各類市場信息及專項研究成果的收集、整理與分析，并定期和不定期地提供相應的報告負責制定公司產(chǎn)品的廣告、促銷策略(包括推廣的創(chuàng)意策略、媒介策略)，市場推廣計劃及宣傳促銷方案，并組織實施負責產(chǎn)品展覽、展示活動及定貨會、促銷推廣會的策劃和實施；負責媒介投放，并做好與相關媒體單位的日常

30、溝通工作負責公司銷售隊伍建設和管理建立健全營銷管理信息系統(tǒng)，為公司營銷決策、產(chǎn)品決策提供信息支持負責產(chǎn)品的售后服務工作，進行客戶回訪，受理客戶投訴，做好售后服務質量跟蹤負責建立健全客戶檔案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案生產(chǎn)技術部生產(chǎn)技術部部門名稱：生產(chǎn)技術部部門名稱：生產(chǎn)技術部負責人職稱：部長負責人職稱：部長部門直接上級：副總裁部門直接上級：副總裁部門使命部門使命負責公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標管理，推進企業(yè)生產(chǎn)管理，生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)信息匯總負責公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標管理，推進企業(yè)生產(chǎn)管理，生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)信息匯總部門部門職責職責負責建立和健全生產(chǎn)管理、安全管理等各項制度，并宣

31、貫、實施負責編制、調整公司的年度生產(chǎn)計劃、月度生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃，并組織實施負責組織和協(xié)調各子公司制定年度、季度和月度生產(chǎn)計劃，監(jiān)督各子公司經(jīng)營計劃和專項計劃的執(zhí)行情況，協(xié)調計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題負責公司訂單生產(chǎn)的下達分解和調度，督促訂單按時、保質、保量的完成負責子公司生產(chǎn)設備購置及各類特種作業(yè)活動的審核，需上報主管副總裁或總裁審批負責生產(chǎn)物資消耗定額的制定和修改完善，努力降低生產(chǎn)成本和消耗負責公司計劃完成情況以及其他重要生產(chǎn)經(jīng)營活動信息的統(tǒng)計，按期完成各類生產(chǎn)統(tǒng)計報表和工作分析報告負責子公司管理工作檢查和生產(chǎn)現(xiàn)場管理及安全管理的檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題責令改正并給予處罰，并且督促子公司提出改進措施負

32、責對生產(chǎn)過程中相關工藝或流程的技術支持負責組織公司各部門、子公司的生產(chǎn)管理流程再造和優(yōu)化，加強對子公司的管理力度負責組織召開各類專項工作會議，并編制會議決議華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案產(chǎn)品研發(fā)部產(chǎn)品研發(fā)部部門名稱：產(chǎn)品研發(fā)部部門名稱：產(chǎn)品研發(fā)部負責人職稱：部長負責人職稱：部長部門直接上級：副總裁部門直接上級：副總裁部門使命部門使命負責對集團在科技發(fā)展和技術進步方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實施，日常生產(chǎn)的技術支持和管理負責對集團在科技發(fā)展和技術進步方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實施，日常生產(chǎn)的技術支持和管理 部門部門職責職責組織編制集團的中、長期產(chǎn)品創(chuàng)新與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，報集團決策層批

33、準后組織實施 組織制定集團年、季、月度科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)工作目標和工作計劃，報集團決策層批準后組織實施組織編制集團科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的年度費用預算方案，報集團決策層批準后組織實施 合理組建并不斷完善集團各級研發(fā)機構和組織，合理配置并不斷優(yōu)化各類研發(fā)資源，使之與控股集團的總體發(fā)展目標和發(fā)展要求相適應，為集團的發(fā)展提供強有力的技術支持 組織制定集團科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的各項管理制度，運行機制和激勵機制，不斷強化研發(fā)部的專業(yè)化職能開展相關基礎研發(fā)工作，逐步為子公司的產(chǎn)品研發(fā)提供支持為子公司日常生產(chǎn)提供技術支持和指導，解決困難技術問題，以利于生產(chǎn)工作順利進行負責組織集團的對外科技交流工作，組織吸收

34、外部科技新成果，注重建立和健全外部“借腦”工程 負責組織產(chǎn)品市場調研和市場分析工作，注重科技情況情報的搜集和整理，建立、健全集團的科技情報網(wǎng) 負責組織集團內部的新產(chǎn)品、新技術、新材料的鑒定會，并負責組織新技術、新工藝、新材料的應用和推廣 負責組織向集團外部相關部門申報新的技術成果和專利，注重保護自有知識產(chǎn)權 華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案設備動力部設備動力部部門名稱：設備動力部部門名稱：設備動力部負責人職稱：部長負責人職稱：部長部門直接上級：副總裁部門直接上級：副總裁部門使命部門使命負責公司產(chǎn)品質量管理和生產(chǎn)設備管理工作，提高產(chǎn)品質量，保證設備正常使用負責公司

35、產(chǎn)品質量管理和生產(chǎn)設備管理工作，提高產(chǎn)品質量，保證設備正常使用部門部門職責職責建立和健全公司設備維修保養(yǎng)制度和設備操作規(guī)范，并組織實施建立常有設備資料庫，搜集完善新型設備情況，定期提供資料給相關主管領導負責設備改進和設備流程優(yōu)化工作負責編制設備購置申請計劃、自制設備計劃，并組織設備選型的前期調研工作負責組織編制設備大、中、小修計劃，并組織實施負責設備內部轉移和外部調撥，組織報廢設備的審核和報批工作負責設備驗收、建卡、建帳工作，建立健全設備臺帳和設備維修檔案定期檢查設備使用維護情況，督促各子公司按設備保養(yǎng)規(guī)范對設備進行保養(yǎng)設備事故的調查、分析、報告、處理及防范措施的落實華鼎錦綸母子公司管控體系設

36、計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案品質部品質部部門名稱：品質部部門名稱：品質部負責人職稱：部長負責人職稱：部長部門直接上級：副總裁部門直接上級：副總裁部門使命部門使命負責公司產(chǎn)品質量管理，推進企業(yè)產(chǎn)品品質保障，推進公司生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質量管理負責公司產(chǎn)品質量管理，推進企業(yè)產(chǎn)品品質保障，推進公司生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質量管理部門部門職責職責負責公司質量體系的建立和質量管理制度的制定，組織貫徹質量方針、政策法規(guī)以及質量管理工作制度負責制定質量管理計劃，提出公司產(chǎn)品的質量控制指標。負責質量標準、質量檢驗、化驗操作細則的制定和貫徹落實，對工藝規(guī)程中檢驗工序的設置予以審查負責組織編制年季月度產(chǎn)品質

37、量提高、改進、管理、計量管理等工作計劃。并組織實施、檢查、協(xié)調、考核，及時處理和解決各種質量糾紛；負責編制年、季、月度產(chǎn)品質量統(tǒng)計報表。建立和規(guī)范原始記錄、臺賬、統(tǒng)計報表質量統(tǒng)計核程序，培訓專、兼職質量統(tǒng)計人員，提高其業(yè)務水平和工作質量；負責定期進行質量工作匯報。定期在年、季、月度的生產(chǎn)經(jīng)營計劃平衡會用口頭或書面匯報，對重大質量事故，組織專題分析會集中匯報，特殊應急情況向副總裁或總裁進行匯報；負責原材料和輔助材料進廠檢驗、生產(chǎn)過程中的分析檢驗、產(chǎn)品的分析檢驗、產(chǎn)品入庫存檢驗及產(chǎn)品等級鑒定等全過程的質量檢驗工作制定質量工作標準、產(chǎn)品質量檢驗標準，確定檢驗與監(jiān)督管理方式、組織質量管理培訓、逐步推進

38、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)活動全過程的質量管理工作負責搜集和掌握國內外質量管理先進經(jīng)驗，傳遞質量信息華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案目目 錄錄一一前言前言二二組織架構優(yōu)化設計組織架構優(yōu)化設計三三管控模式設計管控模式設計四四母子公司責權劃分母子公司責權劃分五五管控管控體系設計體系設計華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸集團管理模式選擇的主要要素華鼎錦綸集團管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度多種經(jīng)營化程度業(yè)務的國際化程度業(yè)務的國際化程度經(jīng)營業(yè)務重點經(jīng)營業(yè)務重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度業(yè)務領域管理的

39、專業(yè)化程度集團分權制度集團分權制度集團領導的管理要求集團領導的管理要求財務控股財務控股戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財務保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權低本地低商品經(jīng)營高集權華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸企業(yè)文化和管理風格也直接影響管理模式的選擇和應用華鼎錦綸企業(yè)文化和管理風格也直接影響管理模式的選擇和應用管理方法管理方法領導風格領導風格決策制定決策制定權威型權威型命令型命令型告知型告知型顧問型顧問型合作型合作型母公司作決母公司作決策策控制型管理控制型管理授權型管理授權型管理例外管理例外管理財務目標管理

40、財務目標管理下屬幾乎沒有任何決策權下屬幾乎沒有任何決策權通過預算制定以及目標管理來通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響進行控制，但不作直接影響各自制定預算，經(jīng)總部批準后各自制定預算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責即生效，下屬將承擔更多職責子公司作決子公司作決策策華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案財務型控股公司不適合作為華鼎錦綸的總部定位財務型控股公司不適合作為華鼎錦綸的總部定位發(fā)展目標發(fā)展目標適用企業(yè)適用企業(yè)以追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 財務型控股公司財務型控股公司沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關多元化企業(yè) 分析依據(jù)分析依據(jù)總部職能總部職

41、能偏重于投資監(jiān)控財務型控股公司無明確的產(chǎn)業(yè)選擇,華鼎錦綸明確了以錦綸業(yè)為主業(yè)進行發(fā)展財務型控股公司偏重于財務監(jiān)控，缺乏有目的、有規(guī)劃的戰(zhàn)略引導華鼎錦綸明確的主業(yè)發(fā)展需要有效的戰(zhàn)略引導與管理財務型控股方式不能有力支撐華鼎錦綸的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃財務型控股公司定位與華鼎錦綸的發(fā)展戰(zhàn)略不符，不適合作為華鼎錦綸的總部定位財務型控股公司定位與華鼎錦綸的發(fā)展戰(zhàn)略不符，不適合作為華鼎錦綸的總部定位華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案戰(zhàn)略型控股公司這一組織定位也不適合華鼎錦綸的發(fā)展目標與特點戰(zhàn)略型控股公司這一組織定位也不適合華鼎錦綸的發(fā)展目標與特點發(fā)展目標發(fā)展目標適用企業(yè)適用企業(yè)戰(zhàn)略

42、型控股公司戰(zhàn)略型控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展為雙重目標，有明確產(chǎn)業(yè)選擇相關多元化企業(yè) 總部職能總部職能偏重于戰(zhàn)略發(fā)展分析依據(jù)分析依據(jù)戰(zhàn)略型控股公司有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，但華鼎錦綸本身處于快速發(fā)展期，各子公司正處于籌建中華鼎錦綸不但要在戰(zhàn)略，而且要在營銷、人力資源、審計等各個職能方面進行完善華鼎錦綸剛起步，做好主業(yè)穩(wěn)步發(fā)展是其主基調，只有在相關產(chǎn)業(yè)成熟且具備一定條件時才實施相關多元化戰(zhàn)略型控股公司與華鼎錦綸的發(fā)展戰(zhàn)略不符，不適合作為華鼎錦綸的總部定位戰(zhàn)略型控股公司與華鼎錦綸的發(fā)展戰(zhàn)略不符，不適合作為華鼎錦綸的總部定位華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案操作型控股公

43、司從企業(yè)發(fā)展目標、管理模式等方面均與華鼎錦綸的戰(zhàn)略發(fā)操作型控股公司從企業(yè)發(fā)展目標、管理模式等方面均與華鼎錦綸的戰(zhàn)略發(fā)展要求相符，且符合華鼎錦綸的現(xiàn)狀，更具可發(fā)展性與可操作性展要求相符，且符合華鼎錦綸的現(xiàn)狀，更具可發(fā)展性與可操作性發(fā)展目標發(fā)展目標適用企業(yè)適用企業(yè)操作型控股公司操作型控股公司主導產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，明確的主導產(chǎn)業(yè) 既從事股權控制又從事某個具體業(yè)務的實際經(jīng)營的控股公司 總部職能總部職能偏重于經(jīng)營控制分析依據(jù)分析依據(jù)操作型控股公司偏重于經(jīng)營控制，對權屬公司的業(yè)務有較多的直接管理作為一家正處于快速發(fā)展的企業(yè)，各子公司可能正處于籌建中，所以對新成立未成熟的子公司必須進行全面管

44、理操作型控股公司從事某類具體業(yè)務尤其是核心業(yè)務的實際經(jīng)營華鼎錦綸業(yè)務拓展以錦綸為起點，有選擇性地實現(xiàn)穩(wěn)步前進，現(xiàn)有設施及人力資源配備也符合操作型管控要求華鼎錦綸向操作性控股公司發(fā)展的可能性較大，至少在近段時期必須與三鼎控股戰(zhàn)略一致的情況下實行操作型管控操作型控股公司定位符合華鼎錦綸的發(fā)展戰(zhàn)略，具備可發(fā)展性與可操作性操作型控股公司定位符合華鼎錦綸的發(fā)展戰(zhàn)略，具備可發(fā)展性與可操作性華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案我們建議，對華鼎錦綸下屬的子公司采取操作型管控模式，并明確了總部我們建議，對華鼎錦綸下屬的子公司采取操作型管控模式，并明確了總部和下屬子公司各自的定位和下屬

45、子公司各自的定位建議華鼎錦綸采取的操作型管控模式建議華鼎錦綸采取的操作型管控模式華鼎錦綸華鼎錦綸子公司2子公司3子公司1子公司5子公司6子公司4操作型操作型利潤增值中心業(yè)務管理中心運營協(xié)調中心成本中心質量中心運作中心操作型操作型華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案根據(jù)華鼎錦綸操作型控股公司的定位，將華鼎錦綸子集團定位為三大中心根據(jù)華鼎錦綸操作型控股公司的定位，將華鼎錦綸子集團定位為三大中心華鼎錦綸子集團定位華鼎錦綸子集團定位利潤增值中心利潤增值中心業(yè)務管理中心業(yè)務管理中心運營協(xié)調中心運營協(xié)調中心核心職能核心職能 在三鼎控股的總體戰(zhàn)略指導下，形成華鼎錦綸的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)

46、營計劃，同時對下屬子公司進行有效管理 建設綜合業(yè)務能力，實現(xiàn)對各業(yè)務的專業(yè)化管理核心職能核心職能 華鼎錦綸是三鼎控股損益的主要責任人之一 確保日常的經(jīng)營管理權力 通過資源整合，實現(xiàn)子集團的利益價值提升核心職能核心職能 在三鼎控股總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，協(xié)調各子公司的經(jīng)營行為，形成競爭合力，創(chuàng)造多贏局面華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸采用操作型管理模式將進一步強化子集團的業(yè)務管理能力，同時華鼎錦綸采用操作型管理模式將進一步強化子集團的業(yè)務管理能力，同時對各子公司核心職能權限的上收及相應的考核提出了更高要求對各子公司核心職能權限的上收及相應的考核提出了更高要求

47、操作型操作型管理模式的特征管理模式的特征實施實施操作型操作型管理模式需要的轉變管理模式需要的轉變l子集團主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能l子集團的生產(chǎn)、質量、人力資源等業(yè)務管理部門將對下屬子公司的對口部門進行管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理l下屬業(yè)務單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關鍵經(jīng)營活動將受到子集團集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃l偏重集權的管控模式要做到“收中有放，放中有收”，避免出現(xiàn)“一收就死，一放就亂”l大幅提升總部業(yè)務管理能力，如：生產(chǎn)調度、物資采購、項目策劃與協(xié)調、銷售指導、營銷策劃等等l強化下屬各子公司的執(zhí)行權限，核心職能權限上收l建立子集團職能部門對下屬各子公

48、司對應職能部門的管理、考核關系華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案總而言之，華鼎錦綸的管控模式應該是一個以戰(zhàn)略為導向，以管理控制系統(tǒng)總而言之，華鼎錦綸的管控模式應該是一個以戰(zhàn)略為導向，以管理控制系統(tǒng)為核心，以組織結構為框架，以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng)為核心，以組織結構為框架，以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng)目標目標計劃計劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵激勵部門定位部門定位部門職責部門職責配套機制配套機制崗位設置崗位設置流程流程管理管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)組織組織結構結構部門設置部門設置制度制度華鼎錦綸管控模式華鼎錦綸管控模式企企 業(yè)業(yè) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎

49、錦綸母子公司管控體系設計方案目目 錄錄一一前言前言二二組織架構優(yōu)化設計組織架構優(yōu)化設計三三管控模式設計管控模式設計四四母子公司責權劃分母子公司責權劃分五五管控管控體系設計體系設計華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司責權劃分應遵循以下四項原則華鼎錦綸母子公司責權劃分應遵循以下四項原則母子公司責權劃分四原則母子公司責權劃分四原則原則三、提高管理效率原則三、提高管理效率責權劃分應清晰、明確，以利于管理效率提高原則四、控制風險因素原則四、控制風險因素責權劃分要利于防范風險，保障收益，實現(xiàn)集團利益最大化原則一、遵循管理模式原則一、遵循管理模式母子公司之間的責權

50、劃分需要根據(jù)管理模式的選擇，并根據(jù)核心功能進行分配原則二、實現(xiàn)權責匹配原則二、實現(xiàn)權責匹配責權劃分要有權有責，責權對等，確保目標實現(xiàn)華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案從集團總部、子集團到子公司，對每個層次都需要進行明確的責權利界定從集團總部、子集團到子公司，對每個層次都需要進行明確的責權利界定三個層次的責權利劃分三個層次的責權利劃分核心的管理功能核心的管理功能管理層次管理層次集團總部集團總部子集團子集團子公司子公司 經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略 整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調 財務預算和控制 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核 大型投資項目的決策 子集團的經(jīng)營目標審核 子集

51、團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調 子集團的財務預算和控制 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制 集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制 子公司運作的管理和控制 具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施子集團的規(guī)劃 業(yè)務運作的監(jiān)控 業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計管理重點管理重點華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案操作型管理模式按照集團總部與下屬子公司的定位，有著不同的權限劃分操作型管理模式按照集團總部與下屬子公司的定位，有著不同的權限劃分權限權限內容內容戰(zhàn)略規(guī)劃權戰(zhàn)略的研究制定、審批的權限范圍投資決策權對項目的投資決策權限范圍資產(chǎn)管理權對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權限物資采購權經(jīng)營所需商品

52、的采購權限范圍經(jīng)營計劃和費用預算權年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍業(yè)務控制權業(yè)務策劃、業(yè)務組合、新業(yè)務開發(fā)人事管理權人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財務控制權財務控制的權限、方式審計管理權對業(yè)務和員工的監(jiān)察審計的權限制度優(yōu)化權方針政策與制度制定的權限范圍品牌、公關管理權在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關等方面做出的要求信息管理權對公司各類經(jīng)營信息的管理權限華鼎錦綸總部與下屬子公司關鍵權限分類表華鼎錦綸總部與下屬子公司關鍵權限分類表華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案對于各種職權，我們需要進行明確的定義對于各種職權，我們需要進行明確的定義建

53、議權建議權 對管理方案（制度）或其他事項提出建議和意見的權力提案權提案權 提出或編制管理方案（制度）或其他事項方案的權力審核權審核權 對管理方案（制度）或其他事項的科學性、可行性進行審議、修訂的權力審批權審批權 批準管理方案（制度）或其他事項付之實施的權力執(zhí)行權執(zhí)行權 組織執(zhí)行管理方案（制度）或其他事項的權力考核權考核權 對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行結果進行考核的權力審計權審計權 對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行結果的真實性和合規(guī)性進行審計的權力監(jiān)控權監(jiān)控權 對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調控的權力獎懲權獎懲權 對考核和審計結果按照相關規(guī)定對相關責任者進行獎懲的權力申訴權申

54、訴權 對考核結果或者管理決議進行申訴的權力知情權知情權 對管理方案（制度）或其他事項相關信息知情的權力華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案采用采用操作型操作型管控模式的集團總部與控股子公司的權限劃分管控模式的集團總部與控股子公司的權限劃分權限權限華鼎錦綸子集團華鼎錦綸子集團子公司子公司戰(zhàn)略規(guī)劃權在集團總部（三鼎控股）總體戰(zhàn)略的指導下，設計子集團的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負責子集團下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略，全面負責子集團下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略，并及時實施過程監(jiān)督和效果評估并及時實施過程監(jiān)督和效果評估擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權建議權負責執(zhí)行子集團的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行子集團

55、的戰(zhàn)略規(guī)劃所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向子集團歸口部門和領導進行建議，由子集團做出審批決定投資決策權對參股 、兼并收購項目等重大投資決定在核定額度內行使預算在核定額度內行使預算審批權，超過額度的，要上報控股總部審批審批權，超過額度的，要上報控股總部審批對關系到企業(yè)整體長遠發(fā)展的、將對集團整體造成重大影響的項目決定,具有審核權，并報集團總部審批對重大參股投資項目，負責論證并在允許的核定范圍內審批具有項目投資建議權和組織編寫可行性研究報告的權力短期決策和一般投資項目決策權上收到子集團,但要報集團總部備案資產(chǎn)管理權全面負責子集團和下屬子公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權重要資產(chǎn)的購買、技術改造等決策在

56、核定允許范圍內自行審批，但要報控股總部備案，超過權限的報控股總部審批負責子公司本身的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值采購權大眾物件的采購與重要原材料的采購權大眾物件的采購與重要原材料的采購權具有預算范圍內的小型物件或物品的采購權小型物件或物品的采購權經(jīng)營計劃和費用預算權對下屬控股子公司的經(jīng)營計劃和預算具有指導、審核、修正和審批權，并對預算執(zhí)行結果進行最終評價通過董事會加強對控股子公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務控股子公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務預算、重大投資及利潤分配預算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理具有組織制訂財務預算指標和財務預算項目類別、經(jīng)營目標和業(yè)績指標的權力具有預算內的費用審

57、批權，預算外費用的審核權業(yè)務控制權對子公司的重要經(jīng)營決策具有審批權對子公司的重要經(jīng)營決策具有審批權按規(guī)定定期對經(jīng)營狀況做詳細的分析匯報華鼎錦綸與下屬控股子公司關鍵權限劃分表華鼎錦綸與下屬控股子公司關鍵權限劃分表華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案華鼎錦綸母子公司管控體系設計方案采用采用操作型操作型管控模式的集團總部與控股子公司的權限劃分（續(xù)一）管控模式的集團總部與控股子公司的權限劃分（續(xù)一）權限權限集團總部集團總部控股子公司控股子公司人事管理權通過戰(zhàn)略指標體系對子公司總經(jīng)理有考核權對子公司中層及以上核心高管人員中層及以上核心高管人員的任免具有決策審批權對除中層及核心高管人員和財務主管外的人員，擁有

58、招聘、任免、考核權,但必須報子集團進行備案,總部具有審核權財務控制權具有對子公司的財務主管直接委派和任免權財務主管直接委派和任免權對財務主管實行任期輪換制任期輪換制，財務主管發(fā)生工作變動，集團具有離任審計權財務部、審計部通過預算體系和財務報告體系預算體系和財務報告體系具有對下屬子公司財務的監(jiān)控權、審計權根據(jù)控股子公司情況，設立全面的財務機構,對重大財務事項實行總經(jīng)理與財務主管聯(lián)簽總經(jīng)理與財務主管聯(lián)簽制度總部和子公司共同擁有財務主管的考核權審計管理權負責集團總部和下屬子公司的全面審計接受集團總部、子集團或專業(yè)審計機構的全面審計制度優(yōu)化權定期對子集團的全部制度和下屬子公司的管控制度進行優(yōu)化依據(jù)集團統(tǒng)一要求，有自己制定