測評LASI領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)問卷和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1、 LASI領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)問卷 （Leader Adaptability and Style Inventory ） 題 本 說明：這是一份用來了解您的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的問卷。總共有12道題目，每道題目代表一種狀況。在回答問題之前，請先仔細(xì)地考慮，您面對每種狀況時將如何處理。每個答案并無好壞之別，只請您依“實(shí)際上”您會如何回答，而不是考慮理論上該怎么做。每題都是單選，回答問題時請?jiān)诖鸢干洗颉?十二種狀況： 狀況1： 一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經(jīng)驗(yàn)。 A、 指導(dǎo)下屬按標(biāo)準(zhǔn)步驟完成工作。 B、 提出工作要求，也聽聽下屬的建議。 C、 詢問下屬對工作目標(biāo)的想

2、法，并予以鼓勵和支持。 D、 盡量不干擾他。 狀況2： 你的下屬經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，只是與前一階段相比工作動力明顯不足。 A、 友善地加強(qiáng)互助，但繼續(xù)留心他們的表現(xiàn)。 B、 盡量不做什么。 C、 盡可能做出一些讓他們感受自己是很重要、且有參與感的安排。 D、 強(qiáng)調(diào)工作完成的重要性及期限。 狀況3： 你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯得信心不足，過去雖然有類似的情況，但在你的鼓勵下多半問題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。 A、 加入進(jìn)來和他們一同解決問題。 B、 讓他們自行處理。 C、 盡量糾正他們。 D、 鼓勵他們針對問題自行解決，并適時給予意見。 狀況4：

3、你正計(jì)劃做一項(xiàng)工作程序變革，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并期待著改革盡快實(shí)施。 A、 讓他們來共同參與變革，并適當(dāng)提供意見。 B、 宣布變革并嚴(yán)密予以監(jiān)督。 C、 讓他們自行變革，將結(jié)果向你匯報。 D、 聽取他們的意見，但決定權(quán)在于你。 狀況5： 你剛接任一個工作效率一般的團(tuán)隊(duì)，前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低，你知道團(tuán)隊(duì)成員對你的到來充滿了信任和期待。 A、 讓他們來決定自己的工作方向與內(nèi)容。 B、 聽取他們的意見，仍關(guān)注其工作是否達(dá)到目標(biāo)。 C、 重新設(shè)定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成任務(wù)。 D、 讓他們自己設(shè)定目標(biāo)，并予以支持。 狀況6： 幾個月來你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷他們也不在意是否達(dá)成目標(biāo)，

4、你想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡快度過這個時期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。 A、 盡量做些使他們感覺很重要并有參與感的安排。 B、 強(qiáng)調(diào)按時完成工作的重要性。 C、 盡量不去干擾他們。 D、 聽聽他們的意見，鼓勵并指導(dǎo)他們達(dá)成目標(biāo)。 狀況7： 你的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗(yàn)，只是遇到重大問題時他們?nèi)狈ψ銐虻挠職狻?A、 細(xì)心指導(dǎo)并監(jiān)督改變。 B、 認(rèn)可他們的建議，由大家集思廣益進(jìn)行改變。 C、 聽取他們好的意見，并控制改變的進(jìn)行。 D、 順其自然，相信他們自己能夠變革成功。 狀況8： 你的下屬表現(xiàn)杰出，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過

5、問，但常常有令你意想不到的業(yè)績出現(xiàn)，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作方向和進(jìn)度。 A、 順其自然，由他們自己去完成工作。 B、 跟他們討論，并著手進(jìn)行需要的改變。 C、 以明確的態(tài)度，來批示他們工作的方向。 D、 為避免傷到上司與下屬間的關(guān)系，不做太多的指示。 狀況9： 你的上司指定你負(fù)責(zé)一個工作團(tuán)隊(duì)，但該工作團(tuán)隊(duì)對工作目標(biāo)認(rèn)識不夠清楚，每次會議的效率很低，常常會而不議，議而不決，可你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗(yàn)和必要的指導(dǎo)。 A、 順其自然 B、 聽取并采納他們的良好建議，同時監(jiān)督目標(biāo)的達(dá)成 C、 重新界定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成工作目標(biāo) D、 讓他們加入進(jìn)來，共同參與目標(biāo)的設(shè)定 狀況

6、10： 你的下屬，以往對工作都很有責(zé)任感，最近由于工作經(jīng)驗(yàn)不足而受挫折，并對新設(shè)定的工作任務(wù)敷衍了事。 A、 讓他們共同參與目標(biāo)的重新界定 B、 重新界定工作任務(wù)，并細(xì)心地督導(dǎo) C、 避免施加壓力，造成麻煩 D、 采用他們的建議，但留心新的目標(biāo)是否達(dá)成 狀況11： 你剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務(wù)，而下屬多數(shù)情況下能夠自已處理事務(wù)，并保持和諧，面對你布置的新任務(wù)他們顯得有些信心不足。 A、 以明確的態(tài)度來指導(dǎo)他們的工作 B、 讓他們參與決策，并刺激他們作出一些貢獻(xiàn) C、 和他們討論過去的表現(xiàn)，并要求按新程序工作 D、 順其自然 狀況12： 最近下屬間有些內(nèi)在的問題，但他們

7、以前表現(xiàn)很好，且維持很長時期的目標(biāo)達(dá)成。 A、 試著和他們一起解決問題 B、 讓他們自己解決 C、 快速地糾正他們 D、 提供討論的機(jī)會，但以不傷害上司與下屬關(guān)系為原則 答 卷 選題 狀況 A B C D 1 2 3 456789101112 精選文檔 選題 A B C D 狀況 1 +2 +1 -1 -2 2 +2 -2 -1 +1 3 4 +1 +1 -1 -2 -2 +2 +2 -1 5 -2 +1 +2 -1 6 7 -1 +1 -2 +2 8 -2 +2 +2 -1 +1 -2 -1 +1 9 -2 +1 +2 -1 10 11 -1 -2 +1 +2 -2 +1 +2 -1 12

8、-1 +2 -2 +1 小計(jì) 答 案 選題 狀況 A B C D 1 2 ? ? 3 ? 4 ? 5 ? 6 ? 7 ? 8 ? 9 ? 10 ? 11 ? 12 ? S1 計(jì) 分 卡 精選文檔 選題 狀況 1 A B C ? D 2 ? 3 ? 4 ? 5 ? 6 ? 7 ? 8 ? 9 ? 10 ? 11 ? 12 ? S2 計(jì) 分 卡 選題 A B C D 狀況 1 ? S3 計(jì) 分 卡 選題 A B C D 狀況 2 ? 3 ? 4 ? 5 ? 6 ? 7 ? 8 ? 9 ? 10 ? 11 ? 12 ? S4 計(jì) 分 卡 精選文檔 1 2 ? ? 3 ? 4 ? 5 ? 6 ? 7

9、? 8 ? 9 ? 10 ? 11 ? 12 ? 分?jǐn)?shù)總結(jié) S2 S1 精選文檔 個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的診斷 ? 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)調(diào)查表共有12個情景。其中，員工處于1、2、3和4發(fā)展階段（員工從新入職、到成長、成熟、獨(dú)當(dāng)一面各階段）的各有3種情況。即采用命令式的方式3次、教練式的方式3次、支持式的方式3次、授權(quán)式的方式3次。如果得分是正分，說明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于下屬的匹配度還不錯。分?jǐn)?shù)越高，說明匹配性越強(qiáng)；分?jǐn)?shù)越低，則這種匹配性越弱。如果負(fù)分很多，那么就需要注意多多提高自身的領(lǐng)導(dǎo)水平。 ? 1、2、3、4重疊的數(shù)字加在一起為12個。如果在1板塊的得分最高，表明主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是1。在這四個領(lǐng)導(dǎo)方式中，分?jǐn)?shù)最高的就代

10、表主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也就是該領(lǐng)導(dǎo)者最習(xí)慣使用的方式；分?jǐn)?shù)第二高的是次要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 ? 主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和次要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)合在一起，就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響區(qū)域。準(zhǔn)確地說，對于最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的最佳分布應(yīng)該是“3、3、3、3”。接近于這時期1940年代以前 研究途徑 特質(zhì)論途徑 研究主題 領(lǐng)導(dǎo)能力是天生的1940年代到1960年行為論途徑 領(lǐng)導(dǎo)效能與領(lǐng)導(dǎo)者行為代早期 的關(guān)連性 1960年代晚期到1970年代晚期 權(quán)變理論途徑 有效領(lǐng)導(dǎo)取決于情境因素的影響個標(biāo)準(zhǔn)分布，說明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有相當(dāng)?shù)膹椥远取?權(quán)力分配 權(quán)力集中于領(lǐng)導(dǎo)者個人專制型 民主型權(quán)力在團(tuán)體之中。 權(quán)力分散在每個員工放任型 手中。 手中，采取無

11、為而治態(tài)決策方式 領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行，所有的讓團(tuán)隊(duì)參與決策，所有的方度。團(tuán)隊(duì)成員具有完全的 決策都由領(lǐng)導(dǎo)者自己做針政策由集體討論做出決決策自由，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎出，見。不重視下屬成員的意 策，領(lǐng)導(dǎo)者加以指導(dǎo)、鼓勵和協(xié)助。 不參與。 對待下屬領(lǐng)導(dǎo)者介入到具體的工員工可以自由選擇與誰共同為員工提供必要的信的方式 作任務(wù)中，中的組合加以干預(yù)，對員工在工作不讓工作，任務(wù)的分工也由員工的團(tuán)隊(duì)來決定。讓下屬員工息和材料，出的問題。回答員工提 下屬知道工作的全過程， 了解整體的目標(biāo)。 影響力 領(lǐng)導(dǎo)者以權(quán)力、地位等因素強(qiáng)制性地影響被領(lǐng)導(dǎo)者。 領(lǐng)導(dǎo)者以自己的能力、個性等心理品質(zhì)影響被領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者愿意聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指揮和

12、領(lǐng)導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏影響力。 對員工評價和反饋的方式 采取“個人化”的方式，根據(jù)個人的情感對員工的工作進(jìn)行評價。采用懲罰性的反饋方式。 根據(jù)客觀事實(shí)對員工進(jìn)行評價。將反饋?zhàn)鳛閷T工訓(xùn)練的機(jī)會。 不對員工的工作進(jìn)行評價和反饋。 1980年代早期至今 新型領(lǐng)導(dǎo)途徑 具有愿景的領(lǐng)導(dǎo)者 ? 勒溫理論（社會心理學(xué)之父） ? 勒溫認(rèn)為這三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會造成三種不同的團(tuán)體氛圍和工作效率。 專制型的領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的目標(biāo)。僅僅關(guān)心工作的任務(wù)和工作的效率。但精選文檔 他們對團(tuán)對的成員不夠關(guān)心；被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會心理距離比較大；領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏敏感性；被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者存在戒心和敵意；容易使

13、群體成員產(chǎn)生挫折感和機(jī)械化的行為傾向。 民主型的領(lǐng)導(dǎo)者注重對團(tuán)體成員的工作加以鼓勵和協(xié)助，關(guān)心并滿足團(tuán)體成員的需要，營造一種民主與平等的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會心理距離比較近。在民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下團(tuán)體成員自己決定工作的方式和進(jìn)度、工作效率比較高。 放任型的領(lǐng)導(dǎo)者采取的是無政府主義的領(lǐng)導(dǎo)方式；對工作和團(tuán)體成員的需要都不重視；無規(guī)章、無要求、無評估；工作效率低；人際關(guān)系淡薄。 領(lǐng)導(dǎo)理論 代表人物 背景 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或行為類型 勒溫理論 勒溫（P.Lewin） 德國心理學(xué)家 專制作風(fēng) 民主作風(fēng) 放任自流作風(fēng) 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 拉爾夫.斯托格迪爾 卡羅爾.沙特爾 俄亥俄州立大學(xué)與密歇根大學(xué) 高定規(guī)

14、低關(guān)懷 高定規(guī) 高關(guān)懷 低定規(guī) 高關(guān)懷 低定規(guī)低關(guān)懷管理方格圖理論 布萊克和穆頓 美國德克薩斯大學(xué) 9.1任務(wù)式的管理 9.9團(tuán)隊(duì)（或戰(zhàn)斗1.9鄉(xiāng)村俱樂部式的1.1的管理集體）式管管理 領(lǐng)導(dǎo)的四系統(tǒng)模型 倫西斯.利克特教授和他的同事 美國大學(xué)理 密歇根心理學(xué)專制權(quán)威式 開明威式 權(quán)協(xié)商式 群體式 權(quán)變管理思想（隨家和學(xué)家 費(fèi)德勒（Fred E.Fiedler） 美心和管理專家行為科理學(xué)家 認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)均可能有效，所崔的環(huán)境是否適合。其有效性完全取決于 機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論） 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 科曼首先提出，后由保羅.赫西和肯美國家 管理學(xué)S1命令式領(lǐng)導(dǎo)方式S2說領(lǐng)導(dǎo)方服型式S3參與型領(lǐng)導(dǎo)方式S4

15、領(lǐng)導(dǎo)尼斯.布蘭查德予以發(fā)展 （高工作-低關(guān)系） （高工作高關(guān)系）- （低工作-高關(guān)系） （低工作低關(guān)系）貧乏 管理方格圖理論1964年設(shè)計(jì)了一個巧妙的管理方格圖，令人醒目地表示主管人員對生產(chǎn)關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度。分為81種管理風(fēng)格。橫軸代表關(guān)心工作，縱軸代表關(guān)心人員。 精選文檔 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 指揮性行為和支持性行為，這兩種行為的不同組合會得出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。任何一位領(lǐng)導(dǎo)者都不可能僅僅只有其中的一種行為，總是或多或少地存在著其他的行為，所以指揮性行為、支持性行為在每一個領(lǐng)導(dǎo)者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指揮性行為偏強(qiáng)，有的人支持性行為偏強(qiáng)。把指揮性行為作為

16、一條橫軸，支持性行為作為一條縱軸，通過這樣兩個軸就會得出四個部分的內(nèi)容，也就是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。 圖71 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 1.命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式 指揮多，支持少，這是一種命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。也就是第一種領(lǐng)導(dǎo)類型，用1表示。是什么意思呢？（）是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的類型。命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式和風(fēng)格有什么樣的特征呢？ 2.教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式 見圖71，在右上角的部分，這種領(lǐng)導(dǎo)方式稱為2，教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式。指揮性行為偏高，支持性行為也偏高。教練采用的就是一種高指揮、高支持的方式。在球場上踢球的時候踢什么陣型是教練決定的，但是當(dāng)隊(duì)員球踢得很好的時候，教練也會給他支持，給他激勵，所以他一邊指揮，一邊激勵。一邊通過

17、指揮的方式調(diào)整員工的技能，一邊通過支持的方式提升員工的工作狀態(tài)，這就是所說的教練的方式。 你適合指導(dǎo)什么樣的員工呢？高指揮對員工的能力有幫助，高支持對員工的意愿有幫助，什么樣的員工既缺能力又缺意愿呢？應(yīng)該是第二階段。第二階段的員工能力只有一點(diǎn)點(diǎn)，所以還需要指揮，工作的意愿相當(dāng)不足。所以，要用高指揮高支持的教練風(fēng)格和方法來帶動第二階段的員工。 教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式和方法有這樣一些特點(diǎn)： 精選文檔 面對第二階段的員工，教練式的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何去做呢？首先要幫助下屬確定問題，下屬可能還不知道問題出在哪里。第二，要幫助下屬設(shè)定一些目標(biāo)。第三，務(wù)必說清楚決策的理由，同時也試圖聽一聽下屬的想法，促進(jìn)一些新的意見

18、和想法的提出。必要的時候要支持和贊美下屬的任何意見和建議。但是在決策的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者依然是最后的決策人。這就是2的領(lǐng)導(dǎo)方式教練式適合指導(dǎo)的是第二階段的員工。因?yàn)榈诙A段的員工能力和意愿都不足，正好用雙高的領(lǐng)導(dǎo)模式來對稱地指導(dǎo)他。 3.支持式的領(lǐng)導(dǎo)方式 圖71左上角這個部分，用3表示，它的特征是什么呢？高支持，低指揮，多支持，少指導(dǎo)，就是盡量激勵下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。支持式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法在決策的時候有一個特點(diǎn)，就是讓下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造一種寬松的氣氛，鼓勵下屬提問，跟下屬共同做決定。一個支持式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者常常舉行團(tuán)隊(duì)會議，一起討論問題，大家共同做決定。 支持性風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者跟前兩種有所不同，已經(jīng)從目標(biāo)為導(dǎo)向慢慢