PEST分析報(bào)告模型+SWOT分析報(bào)告模型+案例+波特價(jià)值鏈分析報(bào)告模型+波特五力分析報(bào)告模型

1、PEST 分析模型(PEST Analysis )PEST模型簡(jiǎn)介PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱(chēng)一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對(duì)宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對(duì)政治(Political )、經(jīng)濟(jì)(Eco nomic )、技術(shù)(Tech no logical )和社會(huì)(Social )這四大類(lèi)影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。簡(jiǎn)單而言，稱(chēng)之為PEST分析法。如圖所示：Erooiocnk絆濟(jì)k口環(huán)堆匸觀經(jīng)濟(jì)政笫經(jīng)濟(jì)堆礎(chǔ)給構(gòu)政沆丁預(yù)紳濟(jì)吃展水#川I政笫城市化削叟儲(chǔ)ft1 j仁応收入水"PcIHk

2、M 政諭環(huán)境 國(guó)際關(guān)系人口變化樸會(huì)更化環(huán)境Social（一）政治法律環(huán)境（Political Factors ）政治環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。不同的國(guó)家有著不同的社會(huì)性質(zhì)，不同的社會(huì)制度對(duì)組織活動(dòng)有著不同的限制和要求。即使社會(huì)制度不變的同一國(guó)家，在不同時(shí)期，由于執(zhí)政黨的不同，其政府的方針特點(diǎn)、政策傾向?qū)?組織活動(dòng)的態(tài)度和影響也是不斷變化的。重要的政治法律變量:? 執(zhí)政黨性質(zhì)政治體制經(jīng)濟(jì)體制政府的管制稅法的改變各種政治行動(dòng)委員會(huì)專(zhuān)利數(shù)量 專(zhuān)程法的修改環(huán)境保護(hù)法產(chǎn)業(yè)政策投資政策國(guó)防開(kāi)支水平政府補(bǔ)貼水平反壟斷法規(guī)與重要大國(guó)關(guān)系地區(qū)關(guān)系對(duì)政府進(jìn)行抗議活動(dòng)的數(shù)量

3、、嚴(yán)重性及地點(diǎn)民眾參與政治行為（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic Factors ）經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個(gè)方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值及其變化情況以 及通過(guò)這些指標(biāo)能夠反映的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就業(yè) 程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來(lái)的市場(chǎng)大小。重要監(jiān)視的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)變量:? 貸款的可得性可支配收入水平居民消費(fèi)（儲(chǔ)蓄）傾向利率通貨膨脹率規(guī)模經(jīng)濟(jì)政府預(yù)算赤字消費(fèi)模式失業(yè)趨勢(shì)勞動(dòng)生產(chǎn)率水平匯率 證券市場(chǎng)狀況外國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)出口因素不同地區(qū)和消費(fèi)

4、群體間的收入差別價(jià)格波動(dòng) 貨幣與財(cái)政政策 GDP及其增長(zhǎng)率中國(guó)向工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?(三)社會(huì)文化環(huán)境 (Sociocultural Fators )社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等。文化水平會(huì)影響居民的需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會(huì)禁止或抵制某些活動(dòng)的進(jìn)行；價(jià)值觀念會(huì)影響居民對(duì)組織目標(biāo)、組織活動(dòng)以及組織存在本身的認(rèn)可與否；審美觀點(diǎn)則會(huì)影響人們對(duì)組織活動(dòng)內(nèi)容、活動(dòng)方式以及活動(dòng)成果的態(tài)度。關(guān)鍵的社會(huì)文化因素：? 婦女生育人口結(jié)構(gòu)比性別比例特殊利益集團(tuán)數(shù)量結(jié)婚數(shù)、離婚數(shù)人口出生、死亡率人口移進(jìn)移出率社會(huì)保障計(jì)劃 人口預(yù)期壽命人均收入生活方式

5、平均可支配收入對(duì)政府的信任度對(duì)政府的態(tài)度 對(duì)工作的態(tài)度 購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣對(duì)道德的關(guān)切 儲(chǔ)蓄傾向性別角色投資 傾向種族平等狀況節(jié)育措施狀況平均教育狀況對(duì)退休的態(tài)度對(duì)質(zhì)量的態(tài)度對(duì)閑暇的態(tài)度對(duì)服務(wù)的態(tài)度 對(duì)老外的態(tài)度污染控制對(duì)能源的節(jié)約社會(huì)活動(dòng)項(xiàng)目社會(huì)責(zé)任對(duì)職業(yè)的態(tài)度 對(duì)權(quán)威的態(tài)度城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化宗教信仰狀況?(四)技術(shù)環(huán)境(Technological Factors )技術(shù)環(huán)境除了要考察與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動(dòng)直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外，還應(yīng)及時(shí)了解:國(guó)家對(duì)科技開(kāi)發(fā)的投資和支持重點(diǎn);該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用總額;技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度;專(zhuān)利及其保護(hù)情況，等等。SWOT 分析模型(SWO

6、T Analysis)SWOT分析法(也稱(chēng)TOWS分析法、道斯矩陣)即態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。SWOT分析模型簡(jiǎn)介在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析應(yīng)該算是一個(gè)眾所周知的工具。來(lái)自于麥肯錫咨詢(xún)公司的 SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì) (Strength )、劣勢(shì)(Weakness )、機(jī)會(huì)(Opportunity )和威脅(Threats)。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。通過(guò)SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚

7、集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方。SWOT模型含義介紹優(yōu)劣勢(shì)分析 主要是著眼于 企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析 將注意力放在 外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(即優(yōu)劣勢(shì))集中在一起，然后用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。1、機(jī)會(huì)與威脅分析(OT)隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過(guò)程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開(kāi)放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類(lèi)：一類(lèi)表示環(huán)境威脅，另一類(lèi)表示環(huán)境機(jī)會(huì)

8、。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不 利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。 環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。 比如，一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是 PEST分析，另外一種比較常見(jiàn)的 方法就是波特的五力分析。2、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（SW）識(shí)別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會(huì)是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的競(jìng)爭(zhēng)能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都 要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，這可通過(guò)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢(xún)機(jī)構(gòu) 都可利用這一格式檢查企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要

9、按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱 或特弱劃分等級(jí)。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè) 有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話(huà)說(shuō)，所 謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)一一贏利。但值得 注意的是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng) 勵(lì)管理人員或雇員。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品 線(xiàn)的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的

10、熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更 有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。由于企業(yè)是一個(gè)整體，而且競(jìng)爭(zhēng)性?xún)?yōu)勢(shì)來(lái)源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷(xiāo)售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶(hù)角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維

11、持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說(shuō)，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：?1、建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間 ？?2、能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？?3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢(shì)，

12、也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用。主要的問(wèn)題是公司應(yīng)研究，它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢(shì)以找到更好的機(jī)會(huì)。有時(shí)，企業(yè)發(fā)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T(mén)缺乏優(yōu)勢(shì)，而是因?yàn)樗鼈儾荒芎芎玫貐f(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷(xiāo)售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷(xiāo)人員則瞧不起服務(wù)部門(mén)的人員，視其為“不會(huì)做生意的推銷(xiāo) 員”。因此，評(píng)估內(nèi)部各部門(mén)的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是非常重要的。波士頓咨詢(xún)公司提 出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、原材料采購(gòu)、對(duì)訂單的銷(xiāo)售引導(dǎo)、對(duì)客戶(hù)訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問(wèn)題的解

13、決時(shí)間等等。每一程序都創(chuàng)造價(jià)值和需要內(nèi)部部門(mén)協(xié)同工作。雖然每一部門(mén)都可以擁有一個(gè)核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢(shì)能力開(kāi)發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。SWOT分析步驟1、確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？2、 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。潛在吳抵力簣夕卜都潛總氐脅或 比費(fèi) 慢費(fèi)產(chǎn)*盧高創(chuàng)新就能 比咸$戶(hù)麗務(wù)置專(zhuān)職疇的購(gòu)略 尋向的備夬負(fù)俵復(fù)理執(zhí)丸爭(zhēng)對(duì)手命-葩夕美做池能-+J洞的擠夾和牛內(nèi)嵐的氓杭曲罐矍堵RLD隹力la 4*'申壞規(guī)劃麗的薪的也理區(qū)城廬爲(wèi)塑念匂護(hù)報(bào)址舎的轉(zhuǎn)化*雖氏臺(tái)備荀戰(zhàn)1也 形%分字丸*疋手的4 t尹對(duì)手的1*他略疾熨占棄的 *黑

14、的蠅硏&X*此牒科岌前址的 遹辱承警也爭(zhēng)十酢半九 味氣盤(pán)歸耗的飆唱 下喙'祁沔詡黑的：屯*支撰卒右賈鳥(niǎo)歡幕 的不刊崎藉*由弁規(guī)期列起酣血-一奇虛埠期射尋胸錄戶(hù)知供垃南的 血a侔年曲扣性詢(xún)丙F胸*需求殆 下胳人口耳環(huán)沱的無(wú)&4、按照通用矩陣或類(lèi)似的方式打分評(píng)價(jià)把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以?xún)蓚€(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)?；蛘哂肧WOT分析表，將剛才的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)按機(jī)會(huì)和威脅分別填入表格。列用這些邛4J6、戰(zhàn)略分析舉一個(gè)科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。覘令Strr

15、n町hl內(nèi)都能力夕韶E3素?cái)_令(Opfwil it hili m)鳳瞰Thmtil迺韋技肅發(fā)咼膚.對(duì)耶或的需琳可能現(xiàn)有電毗業(yè)的粳參按賣(mài)盤(pán)典理址爭(zhēng) WTO曹攻AE務(wù)晞號(hào)殲堆的壓力H外毛泌業(yè)醫(yī)入EI內(nèi)加埔B6著電于賽霽的普矗對(duì)舒件需求増 加年¥ttitjta .1*)能轉(zhuǎn)晌保應(yīng)世巾場(chǎng)開(kāi)欣的事業(yè)自由度 啊趙I"甯共憧技皋輸飛駅牲的岌鞫成據(jù)番植察專(zhuān)門(mén)姐規(guī)筆實(shí)樹(shù)刼莆息的戟一牝址疔奧吋a賒 (Trade & Trace)屋勒 JftilkCcininiaMl 屋CoiffTlrQl)將育直肢另忌Alia拎韭別化的倂椅恢 廉的制宇遊團(tuán)務(wù)丙零腫苒輔理貢活運(yùn)曲龜圍囉廣的邯臨卷浹昭齊r

16、側(cè) 立護(hù)根的市場(chǎng)&咕通過(guò)與全越牲的樹(shù)血業(yè)罐打尿略科坦 提冉國(guó)列曲件的杭鹽H反服務(wù)k r碓脈在龍顧窖 紳立報(bào)扳的右場(chǎng)戰(zhàn) 賂膜町惡匹締力裁稀扭報(bào)站入宅遇市場(chǎng) 進(jìn)Ashoppin mall配龍?jiān)兙矱POffr活忡化開(kāi)墳靈淞運(yùn)用主徒強(qiáng)堆的零樣化的環(huán)獨(dú) 服務(wù)上門(mén)取杵村矣人力產(chǎn)車(chē)US不足 審S&及厲流專(zhuān)宜不斥3、苯算、費(fèi)禺勞方曲的厲蓿性不足 包赴振的可敞桂堰大追埠酗攪務(wù)才過(guò)完餐惟曲國(guó)家機(jī)羌耐公*的傭枉JK客時(shí)枷敢展務(wù)的離廈親近肆與倍帝感 相啟全旦輒BI的軸帽輛f幾刀嬴郵或眉, 具有金寥的人力賣(mài)說(shuō)直有創(chuàng)堆郎晩金融辭呢呻 的pJ 164楫為胳務(wù)的將社.時(shí)邑銀洋情筆烏包英 運(yùn)電阿仃呦運(yùn)彗對(duì)二咗礁

17、業(yè)的也說(shuō)物血邑背謹(jǐn)扃竝搴 血pun由Jt掘喬市妬豈色力成功應(yīng)用SWOT分析法的簡(jiǎn)單規(guī)則? 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)；? 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；? 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。? 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；? 保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過(guò)度分析；? SWOT分析法因人而異。一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問(wèn)題，也就確定是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的目標(biāo)。SWOT分析法可與PESTanalysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

18、課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因?yàn)樗囊讓W(xué)性與易用性。運(yùn)用SWOT分析法的時(shí)候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。SWOT模型的局限性與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來(lái)看，電 動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢(shì)在機(jī)電，但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會(huì)。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機(jī)會(huì)為主 的成長(zhǎng)策略，還是要以能力為主的成長(zhǎng)策略。 SW

19、OT沒(méi)有考慮到企業(yè)改變 現(xiàn)狀的主動(dòng)性，企業(yè)是可以通過(guò)尋找新的資源來(lái)創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到過(guò)去無(wú)法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。在運(yùn)用SWOT分析法的過(guò)程中，你或?qū)W會(huì)碰到一些問(wèn)題，這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱?chǎng)合可以運(yùn)用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會(huì)導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問(wèn)題可以由更高級(jí)的POWER SWOT 分析法得到解決。SWOT分析法案例分析注：以下的SWOT分析案例并不是最新的，但仍有參考和借鑒價(jià)值。中國(guó)電信的SWOT分析案例在已經(jīng)過(guò)去的一年里，中國(guó)電信的新聞熱點(diǎn)、焦點(diǎn)不斷。電信資費(fèi)的調(diào)整、中國(guó)電信南北大分拆以及 中國(guó)電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目

20、。在新的一年里，中國(guó)電信又將上演一場(chǎng)“與狼共舞”的驚險(xiǎn)劇目。 面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)中國(guó)電信進(jìn)行SWOT分析（SWOT分別為優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的英文單詞的首個(gè)字母），也許能讓大家對(duì)中國(guó)電信未來(lái)的發(fā)展有一個(gè)清醒的、客觀的認(rèn)識(shí)。中國(guó)電信的優(yōu)勢(shì)（strength）和劣勢(shì)（weakness）分析自20世紀(jì)80年代中期起，中國(guó)電信經(jīng)歷了近20年的高速發(fā)展，已經(jīng)形成了規(guī)模效益。盡管此間經(jīng)歷了郵電分營(yíng)、政企分開(kāi)、移動(dòng)尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國(guó)的電信業(yè)市場(chǎng)上，中國(guó)電 信仍具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。主要表現(xiàn)在客戶(hù)資源、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、人才儲(chǔ)備、服務(wù)質(zhì)量等方面：1、 中國(guó)電信市場(chǎng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制后，

21、中國(guó)電信與中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通等運(yùn)營(yíng)商展開(kāi)激烈競(jìng) 爭(zhēng)。中國(guó)電信南北分拆后，在保留原有大部分固定電話(huà)網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的同時(shí)，繼承了絕大部分的客戶(hù)資源、保持良好的客戶(hù)關(guān)系，在市場(chǎng)上占領(lǐng)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。1.79億的固定電話(huà)用戶(hù)，1500多萬(wàn)的數(shù)據(jù)通信用戶(hù)，為中國(guó)電信發(fā)展業(yè)務(wù)，增加收入奠定了良好的基礎(chǔ)。2、 中國(guó)電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善。改革開(kāi)放20多年來(lái)，中國(guó)電信己建成了覆蓋全國(guó)，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術(shù)先進(jìn)的基礎(chǔ)傳輸網(wǎng)、接入網(wǎng)、交換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。同時(shí) DWDM 傳輸網(wǎng)，寬帶接入網(wǎng)相繼建設(shè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和智能網(wǎng)不斷擴(kuò)容。中國(guó)電信的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為

22、當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時(shí)具備了向相關(guān)專(zhuān)業(yè)延伸的基礎(chǔ)和實(shí)力。3、中國(guó)電信在發(fā)展過(guò)程培養(yǎng)和儲(chǔ)備了一大批了解本地市場(chǎng)、熟悉通信設(shè)備的電信管理和技術(shù)的能力較 高、結(jié)構(gòu)合理的管理和專(zhuān)業(yè)人才。同時(shí)中國(guó)電信還積累了大量豐富的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，擁有長(zhǎng)期積累的網(wǎng)絡(luò) 管理經(jīng)驗(yàn)、良好的運(yùn)營(yíng)技能和較為完善的服務(wù)系統(tǒng)。4、 中國(guó)電信日趨完善的服務(wù)質(zhì)量。中國(guó)電信成立了集團(tuán)客戶(hù)服務(wù)中心，為跨省市的集團(tuán)客戶(hù)解決進(jìn) 網(wǎng)需求；中國(guó)電信還建立了一點(diǎn)受理、一站購(gòu)齊的服務(wù)體系，最大限度地方便用戶(hù)；緊接著中國(guó)電信推出了首問(wèn)負(fù)責(zé)制，解決了企業(yè)在向用戶(hù)提供服務(wù)過(guò)程中的相互扯皮、相互推委的問(wèn)題；另外，中國(guó)電信還設(shè)立了服務(wù)熱線(xiàn)（1000）、投訴

23、熱線(xiàn)（180）等，建立了與用戶(hù)之間的溝通服務(wù)，提供互動(dòng)式服務(wù)。雖然中國(guó)電信具有一定的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，但我們應(yīng)該辨正地看待這些優(yōu)勢(shì)。辯證法告訴我們，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都是相對(duì)的，即在一定的條件下，優(yōu)勢(shì)很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)。中國(guó)電信雖然擁有豐富的客戶(hù)資源、完善的 網(wǎng)絡(luò)設(shè)施以及大量的儲(chǔ)備人才，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所必需的戰(zhàn)略觀念、創(chuàng)新觀念、人力資源開(kāi)發(fā)管理、文檔人文環(huán)境建設(shè)以及與此相適應(yīng)的市場(chǎng)制度環(huán)境。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國(guó)電信擁有資源優(yōu)勢(shì)，但卻缺乏資源運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。一旦不慎，優(yōu)勢(shì)很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)。目前，中國(guó)電信的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾方面：1、企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾。一方面是企業(yè)決策層只重視當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)和策略，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，

24、湮沒(méi)在日常經(jīng)營(yíng)性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變環(huán)境的企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略策劃人才。這個(gè)問(wèn)題是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心問(wèn)題。2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾。面向計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出與快速發(fā)展的不適應(yīng)，并逐步成為制約電信企業(yè)參與全球化競(jìng)爭(zhēng)的主要因素。ERP、管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色人文環(huán)境的建設(shè)是實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮的焦點(diǎn)問(wèn)題。3、中國(guó)電信現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施不能為用戶(hù)提供特色服務(wù)。中國(guó)電信雖然擁有比較完善的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，但這大都不是根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需要建設(shè)的，而是為了滿(mǎn)足普遍服務(wù)的需要。4、拆分讓中國(guó)電信由主體電信企業(yè)降級(jí)到一

25、個(gè)區(qū)域性的電信企業(yè)。新中國(guó)電信的主要陣地將固守在南方市場(chǎng)，而北方市場(chǎng)將由新中國(guó)網(wǎng)通占領(lǐng)。即使受到拆分影響，但中國(guó)電信的實(shí)力仍然最強(qiáng)，只是苦于無(wú)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，無(wú)法開(kāi)展全國(guó)性的業(yè)務(wù)。中國(guó)電信的機(jī)會(huì)(opportunity) 和威脅(threat)分析我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及加入WTO，將為我國(guó)的信息化建設(shè)和通信發(fā)展提供前所未有的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)也為中國(guó)電信提供了巨大的機(jī)會(huì)，主要表現(xiàn)為：1、國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場(chǎng)需求，為中國(guó)電信提供了更大的發(fā)展空間。據(jù)有關(guān)研究報(bào)告測(cè)算：中國(guó)到完成加入WTO的各項(xiàng)承諾之后的2005年，其GDP和社會(huì)福利收入將分別提高1955億元和1595億元人民幣，

26、占當(dāng)年 GDP的1. 5%和1. 2%。本地經(jīng)濟(jì)比較優(yōu)勢(shì)的重新配置資源所帶來(lái)的巨大收益將進(jìn)一步增強(qiáng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)實(shí)力。而且入世將推動(dòng)外資的引進(jìn)和內(nèi)需的拉動(dòng)。入世后各地將極大 改善投資環(huán)境，法律透明度提高和國(guó)民待遇的實(shí)現(xiàn)將吸引大量外來(lái)資本，本地企業(yè)實(shí)力將得到提高和增強(qiáng)。企業(yè)電信消費(fèi)水平隨之提高。勞動(dòng)力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)移必然帶來(lái)社會(huì)人員的大量流動(dòng)，同時(shí)拉動(dòng)巨大 的通信需求，話(huà)務(wù)市場(chǎng)將進(jìn)一步激活。2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè)將進(jìn)入依法管理的新階段，為中國(guó)電信的發(fā)展創(chuàng)造了公平、 有序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。隨著電信業(yè)法制的健全，政府的經(jīng)濟(jì)職能將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，政府會(huì)把企業(yè)的投資決策 權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)交給企業(yè)，

27、讓企業(yè)經(jīng)受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的考驗(yàn)。這意味著政府將給中國(guó)電信進(jìn)一步松綁，給予應(yīng) 有的自主權(quán)，有利于中國(guó)電信按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)作。3、 中國(guó)政府大力推進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化的戰(zhàn)略決策，為中國(guó)電信的發(fā)展創(chuàng)造了歷史性的機(jī)會(huì)。“三大上網(wǎng)工程”造就了我國(guó)消費(fèi)能力強(qiáng)勁的信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，為我國(guó)信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)創(chuàng)造良好環(huán)境的同時(shí)，使我國(guó)成為全球最大的信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)之一。4、中國(guó)加入 WTO后電信市場(chǎng)逐步對(duì)外開(kāi)放，將加快企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，有利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、運(yùn)作機(jī)制、人才培養(yǎng)與國(guó)際接軌。同時(shí)可促進(jìn)中國(guó)電信借鑒國(guó)外公司的管理經(jīng)驗(yàn)，積極地推進(jìn)思維、技術(shù)、 體制創(chuàng)新，提高產(chǎn)品檔次，降低成本，完善服務(wù)質(zhì)量，改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)策略，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

28、5、電信市場(chǎng)潛力巨大。首先，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，地區(qū)之間、消費(fèi)層次之間的差異決定了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術(shù)的飛速發(fā)展，促進(jìn)電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)升級(jí)換代和業(yè)務(wù)的推陳出新，在固定電話(huà)網(wǎng)與計(jì)算機(jī)通信的融合點(diǎn)上開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)潛力巨大，激發(fā)出新的消費(fèi)需求。因而，從總體上看，我國(guó)電信市場(chǎng)孕育著巨大的需求潛力。其次，從固定電話(huà)看，中國(guó)電信平均主線(xiàn)普及率只有13 . 8%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平。主線(xiàn)收入、盈利水平和市場(chǎng)規(guī)模也與發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平相差甚遠(yuǎn)，發(fā)展的空間和潛力仍舊巨大。最后，從中國(guó)電信的其他業(yè)務(wù)看，互聯(lián)網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模和盈利能力將隨著企業(yè)外部環(huán) 境層次的提咼內(nèi)不斷擴(kuò)大。6、移動(dòng)牌照的發(fā)

29、放。信息產(chǎn)業(yè)部部長(zhǎng)吳基傳曾經(jīng)在公眾場(chǎng)合說(shuō)過(guò)，中國(guó)將擁有四個(gè)綜合電信運(yùn)營(yíng)商， 他們能夠經(jīng)營(yíng)固定、移動(dòng)、數(shù)據(jù)和其他各種基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)，這意味著將再發(fā)兩張移動(dòng)牌照。目前，移動(dòng)通信領(lǐng)域是潛力最大，也是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的通信領(lǐng)域，將成為各電信企業(yè)的必爭(zhēng)之地。一旦中國(guó)電信拿到 動(dòng)牌照，那么移動(dòng)領(lǐng)域?qū)⑹侵袊?guó)電信的又一主營(yíng)業(yè)務(wù)。正所謂機(jī)會(huì)與威脅同在。任何事件的影響都是相對(duì)的，中國(guó)電信在迎接巨大機(jī)會(huì)的同時(shí)也將面臨巨大 的威脅，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)向多元。首先，在競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)方面，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將由價(jià) 格競(jìng)爭(zhēng)向核心能力創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡。在過(guò)渡期間，市場(chǎng)份額的搶奪將成為市場(chǎng)跟隨者的發(fā)展重

30、點(diǎn)。其次，入 世后的國(guó)際資本競(jìng)爭(zhēng)壓力也將逐步增大。國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商將通過(guò)兼并，聯(lián)合和收購(gòu)等方式實(shí)現(xiàn)全球服務(wù)化的速度不斷加快。中國(guó)電信市場(chǎng)的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫(kù)、傳真、視頻會(huì)議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊，對(duì)電信企業(yè)的穩(wěn)定增長(zhǎng)產(chǎn)生影響。2、中國(guó)電信人才流失較為嚴(yán)重。國(guó)內(nèi)外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國(guó)電信人才，造成中 國(guó)電信人才嚴(yán)重流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到解決。人才的流動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，是關(guān)系到中國(guó)電信生 存發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。因此，如何體現(xiàn)人才價(jià)值、發(fā)揮人才潛能，是中國(guó)電信必須正視的一個(gè)問(wèn)題。3、非對(duì)稱(chēng)管制對(duì)中國(guó)電信的影響。中國(guó)電信在經(jīng)營(yíng)許可、互聯(lián)互通、電信資費(fèi)、電信普遍服務(wù)等

31、方面受到相對(duì)嚴(yán)格的行業(yè)管制。在目前的中國(guó)電信市場(chǎng)上，管制的不平等已經(jīng)制約了中國(guó)電信的發(fā)展，在日趨激烈的電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，不盡快進(jìn)行改革，中國(guó)電信只有一死。新中國(guó)電信公司不久后也將通過(guò)進(jìn)行機(jī)制轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)與中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)相同的機(jī)制平臺(tái)，從而開(kāi)展有效的公平競(jìng)爭(zhēng)。了移上市某煉油廠SWOT分析案例某煉油廠是我國(guó)最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有 730萬(wàn)噸/年原油加工能力，能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤(rùn)滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。 該廠有6種產(chǎn)品獲國(guó)家 金質(zhì)獎(jiǎng)，6種產(chǎn)品獲國(guó)家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書(shū)，1989年獲國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，1995 年8月通過(guò)

32、國(guó)際GB/T19002-IS09002 質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。該廠研究開(kāi)發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類(lèi)型的潤(rùn)油。當(dāng)年德國(guó)大眾的桑塔納落戶(hù)上海，它的發(fā)動(dòng)機(jī)油需要用昂貴的外匯進(jìn)口。1985年廠屬研究所接到任務(wù)后， 立即進(jìn)行調(diào)研，建立實(shí)驗(yàn)室。在短短的一年時(shí)間內(nèi)，成功地研究出符合德國(guó)大眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，拿到了桑塔納配套用油的認(rèn)可證， 1988年開(kāi)始投放市場(chǎng)。以后，隨著大眾公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高，該廠研究所又及時(shí)研制出符合標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品，滿(mǎn)足了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國(guó)特約維修點(diǎn)及市場(chǎng)的用油。但是，該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國(guó)有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售都由國(guó)

33、家統(tǒng)一配置， 負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的人員只不過(guò)是作些記賬、統(tǒng)賬之類(lèi)的工作，沒(méi)有真正做到面向市場(chǎng)。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過(guò)程 中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國(guó)家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)方面難以 適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。該廠負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷(xiāo)售工作的只有30多人，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)潤(rùn)滑油銷(xiāo)售的就更少了。上海市的小包裝潤(rùn) 滑油市場(chǎng)每年約2.5萬(wàn)噸，其中進(jìn)口油占65%以上，國(guó)產(chǎn)油處于劣勢(shì)。之所以造成 這種局面，原因是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢(shì)可謂是細(xì)致入微。到處可見(jiàn)有關(guān)進(jìn)口油的燈箱、廣告牌、出租車(chē)后窗玻璃、代銷(xiāo)點(diǎn)柜臺(tái)和加油站墻壁上的宣傳招貼畫(huà)，還有電 臺(tái)、電視臺(tái)和報(bào)紙廣告和新聞發(fā)布

34、會(huì)、有獎(jiǎng)促銷(xiāo)、贈(zèng)送等各種形式。而國(guó)產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無(wú) 力，難以應(yīng)對(duì)。另外，該廠油品過(guò)去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應(yīng)大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很 少以小包裝上市，加上銷(xiāo)售點(diǎn)又少，一般用戶(hù)難以買(mǎi)到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國(guó)產(chǎn)油，而只好黑心向昂貴的進(jìn)口油。根據(jù)該煉油廠的上述情況，我們可以利用SWOT方法進(jìn)行分析。根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的被動(dòng)局面，應(yīng)該考慮采取如下措施：制訂營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略；增加營(yíng)銷(xiāo)人員和銷(xiāo)售點(diǎn)；增加產(chǎn)品小包裝；實(shí)施品牌戰(zhàn)略；開(kāi)展送貨上門(mén)和售后服務(wù)；開(kāi)發(fā)研制新產(chǎn)品；繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本； 發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)；宣傳IS09002認(rèn)證效果；通過(guò)研究開(kāi)發(fā)提高競(jìng)爭(zhēng)能

35、力。沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析案例優(yōu)勢(shì) Strengths.? 沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。? 沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng)，并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.（例如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商 ASDA）? 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如，在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣(mài)場(chǎng)的運(yùn)輸、銷(xiāo)售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù) 同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過(guò)程。? 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢(qián)對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并

36、建立忠誠(chéng)度。?劣勢(shì) Weaknesses? 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓 展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。? 因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門(mén)，它可能在適應(yīng)性上比起更加專(zhuān)注于某一領(lǐng)域的競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。? 該公司是全球化的，但是目前只開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。機(jī)會(huì) Opportunities? 采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專(zhuān)注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。? 沃爾瑪?shù)馁u(mài)場(chǎng)當(dāng)前只開(kāi)設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來(lái)大量的 機(jī)會(huì)。? 沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式

37、來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu) 物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。? 沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。威脅 Threats? 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。? 沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題。? 多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向 了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一 個(gè)威脅。Wal-Mart SWOT 分析原文1Stren gths.Wal-Mart is a powerful r

38、etail brand. It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store.Wal-Mart has grow n substa ntially over recent years, and has experie need global expa nsion (for example its purchase of the Un ited Kin gdom based retailer ASDA).The compa ny has a core

39、compete nee in volv ing its use of in formati on tech no logy to support its intern ati on al logistics system. For example, it can see how in dividual products are perform ing coun try-wide, store-by-store at a gla nee. IT also supports Wal-Mart's efficie nt procureme nt.A focused strategy is i

40、n place for huma n resource man ageme nt and developme nt. People are key to Wal-Mart's bus in ess and it in vests time and money in training people, and retaining a developing them.Weak nesses.Wal-Mart is the World's largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT adva nt

41、ages, could leave it weak in some areas due to the huge spa n of con trol.Since Wal-Mart sell products across many sectors (such as clothi ng, food, or stati on ary), it may n ot have the flexibility of some of its more focused competitors.The company is global, but has has a presence in relatively

42、few countries Worldwide.Opport un ities.To take over, merge with, or form strategic alliances with other global retailers, focusing on specific markets such as Europe or the Greater Chi na Regi on.The stores are curre ntly on ly trade in a relatively small nu mber of coun tries. Therefore there are

43、treme ndous opport un ities for future bus in ess in expa nding con sumer markets, such as China and In dia.New locati ons and store types offer Wal-Mart opport un ities to exploit marketdevelopme nt. They diversified from large super cen tres, to local and mall-based sites.?Opport un ities exist fo

44、r Wal-Mart to continue with its curre nt strategy of large, supercen tres.Threats.?Being nu mber one means that you are the target of competiti on, I ocally and globally.?Being a global retailer means that you are exposed to political problems in the countriesthat you operate in.? The cost of produc

45、i ng many con sumer products tends to have falle n because of lower manu facturi ng costs. Manu facturi ng cost have falle n due to outsourc ing to low-cost regions of the World. This has lead to price competition, resulting in price deflation in some ranges. Intense price competition is a threat.Wa

46、l-Mart Stores, Inc. is the world's largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan. 31,2004. The company employs 1.6 million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units . . .more? Go to Wal-Mart FactsDisclaim

47、er: This case study has bee n compiled from in formati on freely available from public sources. It is merely inten ded to be used for educati onal purposes only.編輯星巴克(Starbucks)SWOT分析案例?優(yōu)勢(shì)一星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過(guò)6億美元。?劣勢(shì)一星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。(譯者注：可以理解為產(chǎn)品線(xiàn)的不穩(wěn)定)? 機(jī)會(huì)一新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會(huì)銷(xiāo)售咖啡。? 威脅一咖啡和奶制品成本的上升。S

48、tarbucks SWOT 分析原文2Strengths（優(yōu)勢(shì)）Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600 million in2OO4.The compa ny gen erated revenue of more tha n $5000 milli on in the same year.星巴克公司是一個(gè)非常能獲利的組織，在2004年收入超過(guò)六億元.該公司所產(chǎn)生的收入超過(guò)五億美元在同一年。It is a global coffee brand built upon a

49、reputati on for fine products and services.它是一個(gè)全球性的咖啡品牌建立在一個(gè)聲譽(yù)良好的產(chǎn)品和服務(wù)。It has almost 9000 cafes in almost 40countries.它已差不多9000咖啡丫在近40個(gè)國(guó)家。Starbucks was one of the Fortune Top 100 Companies to Work For in 2005.， 在 2005 年星巴克就是財(cái)富 100 強(qiáng)公司之一。 The company is a respected employer that values itsworkforce.該

50、公司的員工被雇主很尊重。The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as follows,'Starbucks is committed to a role of en vir onmen tal leadership in all facets of our bus in ess.'該組織具有很強(qiáng)的道德價(jià)值觀念和道德使命，星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。Weaknesses（劣勢(shì)）Starbucks has a reputati on for new product dev

51、elopme nt and creativity.星巴克在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)禾口創(chuàng)造享有聲譽(yù)。However, they remai n vuln erable to the possibility that their inno vatio nmay falter over time. 然而，隨著時(shí)間的推移，他們創(chuàng)新仍然容易受到動(dòng)搖可能。?The orga ni zati on has a stro ng prese nee in the Un ited States of America with more tha nthree quarters of their cafes located in

52、 the home market.它廣泛存在于美國(guó)與四分之三以上的超市。 It is often argued that they need to look for a portfolio of countries, in order tospread busi ness risk. 它往往辯稱(chēng)，他們需要尋求一個(gè)投資組合的國(guó)家，在以抵御業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。?The orga ni zati on is depe ndant on a main competitive adva ntage, the retail of coffee.該組織是依賴(lài)于一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，零售的咖啡。This could m

53、ake them slow to diversify intoother sectors should the n eed arise.這可能使它們緩慢，多樣化，進(jìn)入其他行業(yè)應(yīng)，如有需要。Opportunities（機(jī)會(huì)）? Starbucks are very good at tak ing adva ntage of opport un ties.星巴克是非常善于利用機(jī)遇。? In 2004 the compa ny created a CD-bur ning service in their Santa Monica （Califor nia USA）cafe with Hewlett

54、Packard, where customers create their own music CD.在 2004 年公司創(chuàng)建了一個(gè)CD刻錄服務(wù)，在他們的圣莫尼卡（美國(guó)加州）咖啡館與惠普，那里的顧客建立他們自己的 音樂(lè)CD。? New products and services that can be retailed in their cafes, such as Fair Trade products.在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，如平價(jià)產(chǎn)品。?The compa ny has the opport unity to expa nd its global operati ons.該公司

55、有機(jī)會(huì)擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)。 New markets for coffee such as In dia and the Pacific Rim n atio ns are begi nning toemerge.新的市場(chǎng)咖啡，如印度和太平洋沿岸地區(qū)的國(guó)家都開(kāi)始出現(xiàn)。? Co-bra nding with other manufacturers of food and drink, and brand fran chis ing tomanu facturers of other goods and services both have pote ntial.為共同品牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌

56、特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的制造商的其他商品和服務(wù)都具有的潛力。Threats（威脅）文檔? Who knows if the market for coffee will grow and stay in favour with customers, orwhether ano ther type of beverage or leisure activity will replace coffee in the future?誰(shuí)知道，在未來(lái)，如果市場(chǎng)咖啡會(huì)增加，那些老客戶(hù)，是否會(huì)選擇另一種類(lèi)型的飲料或休閑活動(dòng)，在取 代咖啡呢？? Starbucks are exposed to rises in the

57、cost of coffee and dairy products咖啡和乳制品上升的成本是星巴克暴露的一個(gè)問(wèn)題。? Since its con cepti on in Pike Place Market, Seattle in 1971, Starbucks' success has lead tothe market entry of many competitors and copy cat brands that pose pote ntial threats.由于其概念被市場(chǎng)認(rèn)可，在 1971年西雅圖，星巴克的成功使進(jìn)入市場(chǎng)的許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和復(fù)制品牌構(gòu) 成潛在威脅。'Starbucks' missi on stateme nt is 'Establish Starbucks as the premier purve