企業(yè)建立激勵機制的意義

1、企業(yè)建立激勵機制的意義2012年6月15日10:10:19 來源：轉(zhuǎn)載閱讀數(shù)：5169課程相關(guān)推薦：精益推行之關(guān)鍵一打造卓越培訓講師：郭濤厘清方向：理解并掌握精益運營的基本邏輯構(gòu)筑路線：規(guī)避誤區(qū)并繪岀精益實。-詳細查看>>引領(lǐng)變革（經(jīng)理版）（2天）培訓講師：黃焱1.描述變革能力在公司變革的績效中的核心角色2.采取高回報行動，在你的。 詳細查看>>一、建立的基本原則1、物質(zhì)利益原則人們進行社會活動，都直接或間接和物質(zhì)利益聯(lián)系在一起，這是馬克思主義關(guān)于歷史唯物主義的一個基本觀點。物質(zhì)利益除了經(jīng)濟方面的重要作用外，還是人的安全、自尊的不可缺少的依據(jù)，因此在員工的物質(zhì)利益為得到

2、充分滿足時，對員工的激勵應(yīng)注重物質(zhì)利益原則：即使在個人的物質(zhì)利益已被認為充分滿足之后，也不應(yīng)忽視物質(zhì)利益的激勵作用。2、公平原則根據(jù)公平理論，人們是需要公平的，而公平是在比較中獲得的。人們注重的不只是所得 的絕對量，更注重的是可比的相對量， 因此管理者應(yīng)充分考慮一個群體內(nèi)以及群體外相關(guān)人 員激勵的公平性。“按勞分配”的原則就是為了體現(xiàn)公平性，但公平理論中的公平原則與“按 勞分配”相比，則考慮到個人的主觀感受，因而顯得更加實際。3、差異化和多樣化原則所謂差異化就是針對不同的個人采用不同的激勵方式；所謂多樣化就是不應(yīng)拘泥于一種方式，而應(yīng)視情況不同，靈活運用多種激勵方法， 這是從激勵的本質(zhì)出發(fā)的，既

3、然激勵的本 質(zhì)就是滿足個人的需要，而人的需要又是多種多樣，不斷發(fā)展變化的，因而激勵方式也就必 須是多種多樣、彼此差異的。事實證明， 在激勵工作中只有堅持差異化和多樣化原則，才能保證激勵的有效性。4、講求效應(yīng)原則效應(yīng)是激勵的核心， 既是出發(fā)點，也是落腳點。無效應(yīng)的激勵是毫無意義的。無意義的激勵當然也就沒有任何效應(yīng)。 激勵的根本目的就是追求最大的正效應(yīng)。 其中的效應(yīng)包括： 個 體效應(yīng)、整體效應(yīng)、精神效應(yīng)和經(jīng)濟效應(yīng)四種。二、激勵目標的設(shè)定激勵的目標，是在一定范圍內(nèi)，企業(yè)組織者向人們揭示本企業(yè)所需要的良好行為和妨害激勵目標的設(shè)定決定企業(yè)優(yōu)化的禁忌，以及對行為造成的后果的獎勵或懲罰的內(nèi)容與等級。著激勵工

4、作的方向，同時也向人們展示了組織者的期望和要求。它不僅告訴人們激勵是什么,而且告訴人們?yōu)楂@得獎勵和避免懲罰，應(yīng)該做什么，怎樣做。只有確定明確的科學的激勵目標，才能促使人們按照系統(tǒng)的要求去積極行動或不斷修正自己的行為指向，保證系統(tǒng)按照組織的意志順利前進。通常情況下，企業(yè)在設(shè)定激勵目標對應(yīng)做到以下三點：1、激勵目標與組織目標一致激勵的目的在于實現(xiàn)組織目標。因此，激勵所產(chǎn)生的積極性必須有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)發(fā)展。如果激勵目標與組織目標背道而馳，即使設(shè)定出了漂亮的激勵目標， 有了再好的激勵機制，對于企業(yè)來說，都是無用的。激勵目標的設(shè)定，必須服從、服務(wù)于企 業(yè)目標的實現(xiàn)。2、激勵的目標必須與

5、有關(guān)政策、法規(guī)相銜接激勵是在道德范圍內(nèi)對企業(yè)進行調(diào)節(jié)的手段。作為道德評價的行為，激勵包括了對善的、良好行為的贊賞、激勵， 也包括了對惡的、低劣行為的批評和懲罰。就激勵目標中合成法關(guān) 系密切的內(nèi)容而言，它應(yīng)當同企業(yè)的相關(guān)政策、法規(guī)相銜接。當有損于企業(yè)良性運行的行為 出現(xiàn)時，按照相關(guān)規(guī)定，該怎么做就怎么做。3、激勵的目標應(yīng)有企業(yè)員工的廣泛參與目標的對象是企業(yè)全體員工。通過員工的遵循和追求來實現(xiàn)。在這一點上，員工的個體目標和企業(yè)的目標是緊密相連的。，離開了企業(yè)的目標， 員工的目標必然具有盲目性，不足以吸引和約束員工的企業(yè)目標是毫無意義的。企業(yè)的激勵目標只有被員工普遍認同并自覺自愿地遵循和追求，才能起

6、到應(yīng)有的積極作用。因此，設(shè)定激勵目標時， 員工的廣泛參與是必不可少的。三、激勵措施的確定有了目標后，相應(yīng)的就必須確定激勵措施。 激勵措施的確定必須與企業(yè)的實際情況相結(jié) 合。1、獎勵。獎勵包括經(jīng)濟性獎勵和非經(jīng)濟性獎勵，即通常意義上所說的物資獎勵和精神 獎勵。前者主要通過增加工資或獎金，后者主要指通過各種形式的表揚，給與一定的榮譽等等來調(diào)動人的積極性。經(jīng)濟性獎勵不同的員工有不同的目標和期望，同時也由于員工在企業(yè)中所處的層次和工作職責不同以及企業(yè)內(nèi)部不同的協(xié)作方式。因此，在確定具體的措施是應(yīng)采取不同的獎勵方法：（1）單個員工的獎勵方法以往企業(yè)普遍存在的一個問題時， 沒有對做出貢獻的員工進行及時有效的

7、獎勵。 現(xiàn)在一 些企業(yè)逐漸取消以資歷為基礎(chǔ)的工資系統(tǒng)， 采用以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的績效工資系統(tǒng)。這一系統(tǒng)中， 誰也極高，誰的報酬就多。它的合理之處在于節(jié)約了勞動成本并強調(diào)個人責任。最常見的績效工資形式是年度獎金。美國自1988年以來，向工薪員工提供可變工資的企業(yè)已從47%上升到68%此外，這些公司還提供了比工資增長更多的獎金。利用獎金，對雇主來說不許加 入基本工資中，必須靠員工爭取，可合理降低成本，更重要的是激發(fā)員工取得高業(yè)績。（2）班組獎勵辦法企業(yè)中的員工經(jīng)常是在某一特定組織中協(xié)作工作，比如車間里以幾個員工為一組的輪班制度。這時，生產(chǎn)效率來自于小組成員的共同努力，很難判斷單個員工的具體貢獻大小。在

8、此情況下，就必須以整個班組為單位進行獎勵。班組的人數(shù)少的4-7人，多的35-40人，如果小組產(chǎn)量超過了規(guī)定的標準，那么每個成員即可按比例獲得獎金。（3）企業(yè)整體獎勵方法由于企業(yè)組織內(nèi)職能部門的劃分，企業(yè)的整體業(yè)績必須依靠各個部門員工的協(xié)同努力，判斷企業(yè)成功的標準是以整個企業(yè)為考察對象，而不是個人成績。要是個人目標與企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，使員工清楚地認識到兩者之間的聯(lián)系，激發(fā)員工工作熱情，就必須依靠公司的整體獎勵計劃。目前社會上主要的企業(yè)整體獎勵計劃有三種：分紅制、員工持股計劃和斯坎倫計劃。其中員工股權(quán)計劃正被越來越多的企業(yè)所采用。對員工股權(quán)計劃的研究表明，他們可以提高員工滿意度，常常帶來更高的績效

9、。一項研究曾對45個采用員工股份所有制方案的企業(yè)和238個傳統(tǒng)公司做了比較， 在雇用員工和銷售增長方面，采用員工股份所有制方案的公司都優(yōu)于傳統(tǒng)的公司。（4）管理人員的激勵方法企業(yè)的繁榮很大程度上取決于管理者的技能。因此，為管理人員提供充足的薪水和獎勵是十分必要的。必須為管理者制定可行的報酬方案，來吸引和留住優(yōu)秀管理者。 在這一點上，企業(yè)可以把他們的獎勵與整個企業(yè)的業(yè)績聯(lián)系起來。非經(jīng)濟性獎勵許多企業(yè)的員工在滿足了基本的生理需要和安全需要之后，傾向于希望得到滿足更高層次的需要的酬勞。也就是說，社會需要、自我實現(xiàn)需要和尊重需要在工作生活中所占的比重 將會增強。此時，為員工提供多樣化的非經(jīng)濟性獎勵就成

10、為激勵員工的有效手段。（1）富有挑戰(zhàn)性的工作現(xiàn)代人力資源管理的一個重要原則就是把工作要求和員工能力以及報酬恰當?shù)仄ヅ淦饋?。員工必須能夠勝任他所接受的工作，但又必須使該項工作對員工具有一定挑戰(zhàn)性，這樣員工在完成工作的過程中，就會獲得成就感、責任感、認同感以及自身發(fā)展。（2）工作環(huán)境企業(yè)應(yīng)該為員工按時完成工作提供充足的資源和途徑，以消除業(yè)績障礙。設(shè)備維護不當， 物品配備短缺，資金來源不足，都將挫傷員工積極性，招致員工不滿。同時，應(yīng)該制定適當?shù)娜肆Y源政策，增加員工的信任感。比如鼓勵穩(wěn)定就業(yè)就反映了公司對員工的尊重。此外，仔細選擇稱職的管理這也是十分重要的，不合格的主管將直接導致員工業(yè)績的下降。（3

11、）彈性工作時間彈性工作時間允許員工在一定限度內(nèi)選擇自己的工作時間段。20世紀60年代，德國首先引進這一制度，此后傳遍歐洲和美國。彈性工作時間把個人需求與工作需求之間的矛盾減 少到最小。讓員工不必在上班時間分心考慮其他要做的事，從而專心工作。員工可以靈活地調(diào)整工作時間，選擇在精力充沛的時間段內(nèi)投入工作，提高工作效率。（4）培訓和晉升機會企業(yè)可以通過向員工提供更多的晉升及培訓機會使員工不斷充實以向更高層次發(fā)展。當員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)的發(fā)展前途時， 他才有動力為企業(yè)盡心盡力地工作， 才會使 自己對企業(yè)忠誠，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。2、懲罰。懲罰也就是通常所說的負激勵。它不能成

12、為企業(yè)激勵機制的主導，但卻是必 不可少。員工在工作中總會因為各種主客觀的原因，使自己的行為背離或偏離利于企業(yè)發(fā)展的方向。實行懲罰是給員工“不要這樣做”的信息反饋，促使員工改進或改變自己的行為， 不至于重蹈覆轍。組織行為學研究表明：一定程度的懼怕和焦慮使人的內(nèi)驅(qū)力的一個源泉， 它可以增強員工的反應(yīng)強度和導致內(nèi)驅(qū)力的提高。懲罰就是起這樣的作用。至于究竟要采取哪些方法，則完全要依照企業(yè)自身的特點而定。深圳光臺電子廠的做法是：只要員工被發(fā)現(xiàn)在工作中出現(xiàn)了違規(guī)行為，都將處以金額不等的罰款。四、激勵措施的實施激勵措施的實施是激勵的最后一個階段一一獎懲的決策和頒布過程。獎懲的決策是對獎懲進行最后的決定。它是決策者依據(jù)激勵標準，根據(jù)工作績效，對獎懲的對象、等級、形式 進行選擇的過程。獎懲決策是確保獎懲效應(yīng)的至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。因為與決策的行為選擇相聯(lián)系的，使獎勵的執(zhí)行。如果決策正確或基本正確，執(zhí)行時就會比較順利， 真正起到激勵群心，勵發(fā)眾志的積極作用；如果決策失當，不但難以得到應(yīng)有的良好的效果，還會引發(fā)各種矛盾，挫傷員工的積極性，造成消極的后果。所以，在作獎罰決策時必須嚴格按章辦事，有根有據(jù)，整個過程公正、公開、透明。獎懲的發(fā)布是激勵實施的最后一步。由于獎懲發(fā)布后將接收全企業(yè)員工的檢驗紀平說， 因此其作用也不可低估。 在獎懲發(fā)布前應(yīng)認真