SWOT波士頓矩陣企業(yè)戰(zhàn)略分析法

1、1.波士頓矩陣、企業(yè)戰(zhàn)略分析方法SWO是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢，競爭劣勢，機(jī)會和威脅， 從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司 的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn) 略有著至關(guān)重要的意義。目錄簡介基本規(guī)則主要步驟SWO矩陣分析包括組合分析和綜合分析兩步分析要點(diǎn)缺陷常見錯誤其他應(yīng)用? SWO模型的局限性? SWO分析四種不同類型的組合展開簡介SWO是 一種戰(zhàn)略分析方法，通過對被分析對象的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的加以綜合評估與分析得出結(jié)論，通過內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合來清晰地確定被分 析對象的資源優(yōu)勢和缺陷，了解

2、所面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)，從而在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個層面 加以調(diào)整方法、資源以保障被分析對象的實(shí)行以達(dá)到所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。SWO吩析法又稱為態(tài)勢分析法，也稱波士頓矩陣， 它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單 位現(xiàn)實(shí)情況的方法。SWO分別代表：strengths （優(yōu)勢）、weaknesses （劣勢）、opportunities（機(jī)會）、threats （威脅）。SWO分析通過對優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的加以綜合評估與分析得出結(jié)論，然 后再調(diào)整企業(yè)資源及企業(yè)策略，來達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。SWO吩析已逐漸被許多企業(yè)運(yùn)用到包括：企業(yè)管理、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等

3、各 個方面。SWO吩析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWO分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念， 戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境 的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說明，而能力 學(xué)派管理學(xué)家則運(yùn)用價(jià)值鏈解構(gòu)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的 分析。SWO分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公 司的內(nèi)部分析（即 20世紀(jì)80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以

4、能力 學(xué)派為代表）與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題， 以安德魯斯與邁克爾波特為代表）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析 體系。 與其他的分析方法相比較，SWO盼析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWO分析法表現(xiàn)為構(gòu)造 SWOT!構(gòu)矩陣， 并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，SWO分析法的主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀(jì)60年代，就已經(jīng)有人提出過SWO分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點(diǎn)，外部機(jī)會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWO

5、彷法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來進(jìn)行綜合分析， 使得企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定更加科學(xué)全面。SWO彷法自形成以來， 廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析， 成為戰(zhàn)略管理和競爭 情報(bào)的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒有精確的數(shù)據(jù) 支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和 簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWO分析采用定性方法，通過羅列S、W OT的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依 據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事

6、實(shí)時，要盡量真實(shí)、客觀、精確，并提供 一定的定量數(shù)據(jù)彌補(bǔ) SWO定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)?；疽?guī)則進(jìn)行SWO分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識；進(jìn)行SWO分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；進(jìn)行SWO分析的時候必須考慮全面。進(jìn)行SWO分析的時候必須與競爭對手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭 對手；保持SWO分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析；SWO分析法因人而異。一旦使用SWO分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場營銷的目標(biāo)。SWO分析法可與 PESTanalysis 和 Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市場營銷課程的學(xué)生

7、之所以熱衷于SWO分析法是因?yàn)樗囊讓W(xué)性與易用性。運(yùn)用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。主要步驟SWO吩析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。進(jìn)行SWO分析時，主要有以下幾個方面的內(nèi)容：一、分析環(huán)境因素運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和 內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的 發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和 弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調(diào) 查分析這些因素時，不僅

8、要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。二、構(gòu)造swot巨陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT巨陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響 因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素 排列在后面。三、制定行動計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和swot巨陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會因素，化解威脅 因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與 考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選

9、擇對 策。在SWO分析之后進(jìn)而需用 USED技巧來產(chǎn)出解決方案，USED是下列四個方向的重點(diǎn)縮寫，如用中文的四個關(guān)鍵字，會是“用、停、成、御”。USED分別是如何善用每個優(yōu)勢？How can we Use each Strength?如何停止每個劣勢？How can weStop each Weakness?如何成就每個機(jī)會？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵 御每個威脅？ How can we Defend against each Threat? SWOT 分析在最理 想的狀態(tài)下，是由專屬的團(tuán)隊(duì)來達(dá)成的，一個SWO分析團(tuán)隊(duì)，最好由一個會計(jì)相關(guān)

10、人員，一位銷售人員，一位經(jīng)理級主管，一位工程師和一位專案管理師組成。swots陣分析包括組合分析和綜合分析兩步組合分析是對優(yōu)勢一機(jī)會組合、優(yōu)勢一威脅組合、劣勢一機(jī)會組合、劣勢一威 脅組合這4個組進(jìn)行分析，或者是利用內(nèi)部資源優(yōu)勢去贏得外部發(fā)展機(jī)會；或者是 利用內(nèi)部資源優(yōu)勢去應(yīng)對外部環(huán)境威脅，或者是創(chuàng)造條件抓住機(jī)會降低劣勢。而劣 勢一威脅組合是最不利的，任何組織都要盡量避免。例如,綜合分折是應(yīng)對實(shí)際復(fù)雜情況的權(quán)衡方法。由于實(shí)際工作中，機(jī)會、威脅、優(yōu) 勢、劣勢往往交織在一起， 所以需要權(quán)衡利弊， 結(jié)合具體情況，尋找次優(yōu)解。（S+W）O合合即面對機(jī)會時要綜合考慮優(yōu)勢和劣勢。分析要點(diǎn)競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢（S

11、）是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能 提高公司競爭力的東西。例如，當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服 務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè) 比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面：技術(shù)技能優(yōu)勢：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚 的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大 規(guī)模采購技能有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資 源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點(diǎn)，充足的資金，完備的資料信息無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商

12、業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué) 習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗(yàn)組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群， 強(qiáng)大的融資能力競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴 關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位競爭劣勢競爭劣勢（W是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于 劣勢的條件。可能導(dǎo)致內(nèi)部弱勢的因素有：缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失機(jī)會公司面臨的潛在機(jī)會（0）:市場機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司

13、管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個機(jī)會，評價(jià) 每一個機(jī)會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲 得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機(jī)會。潛在的發(fā)展機(jī)會可能是：客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)前向或后向整合市場進(jìn)入壁壘降低獲得購并競爭對手的能力市場需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的機(jī)會威脅危及公司的外部威脅(T):在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的 因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評價(jià)并采取相應(yīng)的 戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。公司的外部威脅可能是：出現(xiàn)將進(jìn)

14、入市場的強(qiáng)大的新競爭對手替代品搶占公司銷售額主要產(chǎn)品市場增長率下降匯率和外貿(mào)政策的不利變動人口特征，社會消費(fèi)方式的不利變動客戶或供應(yīng)商的談判能力提高市場需求減少容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊總結(jié)分析由于企業(yè)的整體性和競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，在做優(yōu)劣勢分析時，必須從整個 價(jià)值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工 藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，價(jià)格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成 功因素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個企 業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是

15、站在企業(yè)的 角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇?施。因?yàn)橐粋€企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種 競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè) 的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。所以，企業(yè) 應(yīng)保證其資源的持久競爭優(yōu)勢。資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競爭性價(jià)值和競爭優(yōu) 勢的持續(xù)時間。評價(jià)企業(yè)資源的競爭性價(jià)值必須進(jìn)行四項(xiàng)測試：1、這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制？一項(xiàng)資源的模仿成本和難度越大，它

16、的潛在競 爭價(jià)值就越大。2、這項(xiàng)資源能夠持續(xù)多久？資源持續(xù)的時間越長，其價(jià)值越大。3、這項(xiàng)資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價(jià)值？在競爭中，一項(xiàng)資源應(yīng)該 能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。4、這項(xiàng)資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的主要因素有三點(diǎn)：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時間？（2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的 地位。當(dāng)然，SWO分析法不是僅僅列出四項(xiàng)清單，最重要的是通過評價(jià)公司的強(qiáng)勢、 弱勢、機(jī)會、威脅，最終得出以下結(jié)論：（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己

17、的資源；（2）如何建立公司的未來資源。缺陷從戰(zhàn)略管理教學(xué)的角度看，許多戰(zhàn)略管理教科書仍然使用SWO分析作為全書的布局，人們對 SWO吩析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業(yè)管理咨詢領(lǐng) 域，有眾多戰(zhàn)略咨swot分析詢報(bào)告以此為分析工具。那么SWO分析是不是一個完善的分析工具？它存在哪些問題和缺陷？SWO分析最早由Learned等人于1965年提出，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中被廣泛運(yùn)用。 對企業(yè)內(nèi)部分析而言，從最初簡單的檢核表（check list），到特異能耐（distinctive compete nee）、價(jià)值鏈及核心能力等概念的提出可以都看作是對優(yōu)勢的發(fā)展，對企 業(yè)的外部分析，除了PEST分析，P

18、orter的競爭戰(zhàn)略理論對企業(yè)外部環(huán)境的分析，以產(chǎn)業(yè)為對象進(jìn)一步細(xì)化，這些無疑都對戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐的發(fā)展產(chǎn)生了重要影 響。與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWO模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例 如以前的電動打字機(jī)被印表機(jī)取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電 有關(guān)的產(chǎn)品？從 SWO吩析來看，電動打字機(jī)廠商優(yōu)勢在機(jī)電，但是發(fā)展印表機(jī)又 顯得比較有機(jī)會。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成 功。這就要看，你要的是以機(jī)會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWO沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性

19、，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。在運(yùn)用SWO分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。 因?yàn)橛刑嗟膱龊峡梢赃\(yùn)用SWO吩析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ)SWOTS分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。隱含假定戰(zhàn)略決策需要信息，SWO分析對戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個區(qū)分：內(nèi)外區(qū)分，即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分，即對企業(yè)有利的企 業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢（S）、外部機(jī)會（O）和對企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢 （W）和外部威脅（T）.毫無疑 問，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制

20、定戰(zhàn)略時需要掌握的信息，然而這也是招致 了 SWOT缺陷的隱含假定。內(nèi)外區(qū)分的假定在SWO分析中通常認(rèn)為，機(jī)會和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢與劣勢只存在于內(nèi)部環(huán)境中，然而事實(shí)上優(yōu)勢和劣勢可能 出現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)會和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。Pen rose指出，企業(yè)的發(fā)展機(jī)會往往存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長的重要機(jī)會。 更為重要的是很多時候企業(yè)內(nèi)外難以分割，Chamberlain認(rèn)為企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中，這個網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境 之間。Barney認(rèn)為環(huán)境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益， 也是運(yùn)氣，因?yàn)榄h(huán)境

21、分析的方法和信息是公開的，任何企業(yè)都可以得到，只有分析 企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的獨(dú)特資產(chǎn)，例如專有技術(shù)，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內(nèi)外分割，即使是分析環(huán)境，也要受企業(yè)內(nèi)部因素的影響，組織資產(chǎn) 的價(jià)值只有在一定的環(huán)境中才能彰顯其價(jià)值，內(nèi)外整合的分析才可以展現(xiàn)更完整的 戰(zhàn)略圖景。如果在 SWO盼析中泛泛和割裂地列舉企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán) 境的機(jī)會和威脅，繼而建立某種內(nèi)外優(yōu)勢和劣勢所采用的標(biāo)準(zhǔn)，往往依據(jù)業(yè)務(wù)的營 運(yùn)需要和組織特征的歷史表現(xiàn)。威脅和機(jī)會可以針對同一事件，因?yàn)槠髽I(yè)如果把握 或處理的好，就有機(jī)會獨(dú)占鰲頭，反之則有可能一蹶不振，這種情況可以成為危機(jī)。例如中國加入世貿(mào)，對

22、很多中國企業(yè)就是如此。因此，SWOT勺優(yōu)勢與劣勢區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一，而機(jī)會與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián)，并 籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險(xiǎn)的，而且在實(shí)踐中已經(jīng)證明是難以操作的。企業(yè) 的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢的改變，這也從另一個方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。 換句話說，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實(shí)際。利害區(qū)分的假定對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實(shí)是一個復(fù)雜的測量問題。從測量的角度看，對企業(yè)內(nèi) 外條件的測量往往會表現(xiàn)為一個連續(xù)體，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWO分析采用合適的測量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。然而，對優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和

23、威脅都缺乏明晰的測量標(biāo)準(zhǔn)。例如，優(yōu)勢是 與企業(yè)自身歷史、預(yù)先計(jì)劃、競爭對手比較有優(yōu)勢，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢？Stevenson的研究表明，對優(yōu)勢和劣勢的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有歷史的、競爭的和計(jì)劃的三個標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)更多地是采用歷史和競爭標(biāo)準(zhǔn)來測量自己的優(yōu)勢，而對劣勢常常采 用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。雖然企業(yè)采用的評價(jià)步驟類似，但是并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，評價(jià)優(yōu)兩面 性。靜態(tài)分析的假定SWO分析通常是在某一時點(diǎn)對企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行掃描，然后進(jìn)行優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)會的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅；WC戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會，克服內(nèi)部弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略：減

24、少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。盡管有些學(xué)者對每項(xiàng)匹配的 具體解釋會有所不同，但是在當(dāng)下對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的靜態(tài)分析， 很難確保還沒有實(shí)際發(fā)生的內(nèi)外匹配一定會實(shí)現(xiàn)，例如，企業(yè)的優(yōu)勢是否強(qiáng)到足以 把握機(jī)會、對抗威脅，企業(yè)的劣勢是否弱到錯失良機(jī)、不堪威脅。例如，SO戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)劃過程，即以產(chǎn)業(yè)威脅和機(jī)會為分析起點(diǎn)的外部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程 （五力分析f產(chǎn)業(yè)定位f價(jià)值活動f驅(qū)動因子）和以內(nèi)部資源和能力為起點(diǎn)的內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程 （識別資源和能力f評價(jià)資源和能力f利用資源和能力f填補(bǔ) 資源差距），在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定時期，對企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導(dǎo)作用，但 是在企業(yè)外部環(huán)境動蕩時期：產(chǎn)業(yè)結(jié)

25、構(gòu)模糊，企業(yè)的資源和能力不再有效，SWOT勺靜態(tài)分析和內(nèi)外匹配很難有實(shí)際的意義。換句話說，SWO分析對制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。SWO分析隱含著對人理性能力的自信，機(jī)械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個試錯和學(xué)習(xí)的過程。綜上所述，SWO分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優(yōu)勢，也具有其不能綜合把握信息的劣勢，對運(yùn)用SWOT#可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰(zhàn)略管理研究提供了豐富我們對SWO分析認(rèn)識的機(jī)會。常見錯誤下列兩個常見的錯誤，是新手在進(jìn)行SWO分析時，很容易誤犯的。有時這樣的錯誤會嚴(yán)重誤導(dǎo)分析結(jié)果。在整體目標(biāo)尚未明確和獲得共識前，就進(jìn)行SWO分析。

26、整體的企業(yè)或計(jì)劃案目標(biāo)都尚未被確認(rèn)時，可能SWOTB隊(duì)成員都各想各的，導(dǎo)致SWO分析也七零八落， 最后分析出的結(jié)果也無法落實(shí)，因?yàn)樽钪饕哪繕?biāo)可能有三或五個，甚至不停的改 變，如此將造成多頭馬車的狀況。會造成這種現(xiàn)象，并非是整體目標(biāo)未被提出的狀 況；有時可能目標(biāo)已經(jīng)提出了，但每個人理解的狀況僅在他們腦中，沒有經(jīng)過分享 與確認(rèn)，而造成誤解。將SWO分析當(dāng)做可行的策略。SWO分析僅是現(xiàn)況，客觀的陳述。也許多數(shù)人在優(yōu)勢、劣勢與威脅面都能做到 客觀的陳述，但在機(jī)會這一象限，許多人會將策略寫進(jìn)去，而非現(xiàn)象?？梢栽囍鴮C(jī)會想成：？理想情況？（ Auspicious Conditions）的描述，這會有助于

27、推出下一步的策略。單純的進(jìn)行SWOT分析是無效的，是無法準(zhǔn)確的給予其公司正確的戰(zhàn)略分析和 決策。事實(shí)上 SWOT分析為兩部分，前部分為 SW后部分為 0T。前部分應(yīng)運(yùn)用其他 分析工具例如 Value Chain、5-Forces等分析工具。后部分應(yīng)用PEST等分析工具分析，最終得出的結(jié)論才是公司的準(zhǔn)確的戰(zhàn)略分析和定位，這些數(shù)據(jù)應(yīng)用于下一步 的戰(zhàn)略規(guī)劃/制定。其他應(yīng)用SWOT在個人求職、職業(yè)生涯規(guī)劃中的應(yīng)用在求職時，可以不妨采用這一工具對自己進(jìn)行一番從里到外的體檢。SWOT分析是檢查個人技能、能力、職業(yè)、喜好和職業(yè)機(jī)會的有用工具。如您 對自己做個細(xì)致的 SWOT分析，那么您會很明了地知道自己的個

28、人優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)在哪 里，并且您會仔細(xì)地評估出自己所感興趣的不同職業(yè)道路的機(jī)會和威脅所在。一般來說，求職者在進(jìn)行SWOT分析時，應(yīng)遵循以下四個步驟：1、評估自己的長處和短處我們每個人都有自己獨(dú)特的技能、天賦和能力。在當(dāng)今分工非常細(xì)的市場經(jīng)濟(jì) 里，每個人擅長于某一領(lǐng)域，而不是樣樣精通（當(dāng)然，除非天才）。舉個例子，有 些人不喜歡整天坐在辦公桌旁，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心里 就發(fā)麻，惴惴不安。請做個表，列出自己喜歡做的事情和您的長處所在（如果您覺 得界定自己的長處比較困難，您可以找一些測試習(xí)題做一做，做完之后，就會發(fā)現(xiàn) 長處所在）。同樣，通過列表，您可以找出自己不是很喜歡做的事情和您的

29、弱勢。 找出短處與發(fā)現(xiàn)長處同等重要，因?yàn)槟梢曰谧约旱拈L處和短處做兩種選擇：一 是努力去改正您常犯的錯誤，提高您的技能；二是放棄那些對您不擅長的技能要求 很高的職業(yè)。列出自認(rèn)為所具備的很重要的強(qiáng)項(xiàng)和對您的職業(yè)選擇產(chǎn)生影響的弱勢， 然后再標(biāo)出那些您認(rèn)為對您很重要的強(qiáng)、弱勢。2、找出職業(yè)機(jī)會和威脅我們知道，不同的行業(yè)（包括這些行業(yè)里不同的公司）都面臨不同的外部機(jī)會 和威脅，所以找出這些外界因素將助您成功地找到一份適合自己的工作，對求職是 非常重要的，因?yàn)檫@些機(jī)會和威脅會影響您的第一份工作和今后的職業(yè)發(fā)展。如果 公司處于一個常受到外界不利因素影響的行業(yè)里，很自然，這個公司能提供的職業(yè) 機(jī)會將是很少

30、的，而且沒有職業(yè)升遷的機(jī)會。相反的，充滿了許多積極的外界因素 的行業(yè)將為求職者提供廣闊的職業(yè)前景。請列出自己感興趣的一兩個行業(yè)（比如說,保健、金融服務(wù)或者電信），然后認(rèn)真地評估這些行業(yè)所面臨的機(jī)會和威脅。3、提綱式地列出今后 5年內(nèi)您的職業(yè)目標(biāo)仔細(xì)地對自己做一個 SWOT分析評估，列出從學(xué)校畢業(yè)后5年內(nèi)最想實(shí)現(xiàn)的四至五個職業(yè)目標(biāo)。這些目標(biāo)可以包括：想從事哪一種職業(yè)，將管理多少人，希望自 己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記住：必須竭盡所能地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，使之 與行業(yè)提供的工作機(jī)會完滿匹配。4、 提綱式地列出一份今后5年的職業(yè)行動計(jì)劃這一步主要涉及到一些具體的東西。請擬出一份實(shí)現(xiàn)上述第三步列出的

31、每一目 標(biāo)的行動計(jì)劃，并且詳細(xì)地說明為了實(shí)現(xiàn)每一目標(biāo)，你要做的每一件事，何時完成 這些事。如果覺得需要一些外界幫助，請說明需要何種幫助和如何獲取這種幫助。 舉個例子，您的個人 SWO分析可能表明，為了實(shí)現(xiàn)理想中的職業(yè)目標(biāo)，您需要進(jìn) 修更多的管理課程，那么，您的職業(yè)行動計(jì)劃應(yīng)說明何時進(jìn)修這些課程。擬訂的詳 盡的行動計(jì)劃將幫助您做決策，就像公司事先制定的計(jì)劃為職業(yè)經(jīng)理們提供行動指 南一樣。誠然，做此類個人 SWOT分析會占點(diǎn)時間，而且還需認(rèn)真地對待，但是，詳盡 的個人SWO分析卻是值得的，因?yàn)楫?dāng)做完詳盡的個人SWO分析后，您將有一個連貫的、實(shí)際可行的個人職業(yè)策略供您參考。在當(dāng)今競爭白熱化的市場經(jīng)濟(jì)

32、社會里， 擁有一份挑戰(zhàn)和樂趣并存、薪酬豐厚的職業(yè)是每一人的夢想，但并不是每一個人都 能實(shí)現(xiàn)這一夢想。因此，為了使您的求職和個人職業(yè)發(fā)展更具有競爭性，請花一些 時間界定自己的個人優(yōu)勢和弱勢，然后制定一份策略性的行動計(jì)劃，務(wù)必保證有效 地完成它，那么，您的前景將燦爛而輝煌！SWOT模型的局限性與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWO模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例 如以前的電動打字機(jī)被印表機(jī)取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電 有關(guān)的產(chǎn)品？從 SWO吩析來看，電動打字機(jī)廠商優(yōu)勢在機(jī)電，但是發(fā)展印表機(jī)又 顯得比較有機(jī)會。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成 功。這就要看，你要的是以機(jī)會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。 SWO沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。在運(yùn)用SWO分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。 因?yàn)橛刑嗟膱龊峡梢赃\(yùn)用SWO吩析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而