采購管理內(nèi)訓(xùn)講師

1、1培訓(xùn)綱要: 一、采一、采購員購員的的頭腦頭腦模模塊塊 二、明確需求與二、明確需求與規(guī)規(guī)劃供劃供應(yīng)應(yīng) 三、如何三、如何評評估與初估與初選選新供新供應(yīng)應(yīng)商商 四、采四、采購談購談判判實(shí)務(wù)實(shí)務(wù)要點(diǎn)要點(diǎn) 五、如何管理合同與供五、如何管理合同與供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系商關(guān)系 2采采購員購員的的頭腦頭腦模模塊塊戰(zhàn)略性采購流程戰(zhàn)略性采購流程采購管理組織設(shè)置采購管理組織設(shè)置職業(yè)采購員常犯的一些錯(cuò)誤職業(yè)采購員常犯的一些錯(cuò)誤3采購基本流程采購基本流程 采購流程簡圖：采購流程簡圖：擬訂采購擬訂采購需求計(jì)劃需求計(jì)劃認(rèn)證供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商簽訂采購簽訂采購訂單合同訂單合同物料入庫物料入庫驗(yàn)收驗(yàn)收評價(jià)采購評價(jià)采購工作工作ge通用電氣公

2、司前通用電氣公司前ceo杰克韋爾奇說：杰克韋爾奇說：“采購采購和銷售是公司唯一能和銷售是公司唯一能“掙錢掙錢”的部門，其他任的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用！何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用！”采購金額占銷售收入的百分比采購金額占銷售收入的百分比例：例：ibm 199335% 199649% 199952% 1998- 1998-美國美國食品生產(chǎn)食品生產(chǎn) 62%62%紡織品紡織品 60%60%石油產(chǎn)品石油產(chǎn)品 80%80%計(jì)算機(jī)及電子產(chǎn)品計(jì)算機(jī)及電子產(chǎn)品 47%47%流程是指產(chǎn)生某一個(gè)結(jié)果的一系列活動和操作，流程是指產(chǎn)生某一個(gè)結(jié)果的一系列活動和操作，特別是指連續(xù)的操作或處理，也就是事情發(fā)展變化的

3、經(jīng)過特別是指連續(xù)的操作或處理，也就是事情發(fā)展變化的經(jīng)過。4西門子采購成本與總銷售額的對比西門子采購成本與總銷售額的對比 42%fy 89/9043%43%44%銷售收入銷售收入成本成本 資金投入成本資金投入成本 銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用 生產(chǎn)費(fèi)用生產(chǎn)費(fèi)用 研發(fā)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用 利潤利潤采購費(fèi)用采購費(fèi)用 原材料原材料 產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)品及服務(wù)人事費(fèi)用人事費(fèi)用 工資工資 其他人事費(fèi)用其他人事費(fèi)用38%40%43%36%33%fy 00 / 011177632107094288884681678573034%130534%13855采購模式rol采購mrp采購jit采購vmi采購rol/ eoteoq/imax實(shí)用

4、對象零售大批量生產(chǎn)制造業(yè)生產(chǎn)制造業(yè)供應(yīng)鏈內(nèi)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)易操作系統(tǒng)性強(qiáng)兼顧滿足需求和方便管理成本控制系統(tǒng)復(fù)雜供需雙方需很長時(shí)間如何處理因用戶庫存量大需求預(yù)測失誤而導(dǎo)致的供方呆庫存mps/bom參考參數(shù)4r用戶需求信息基本原理滿足用戶需求為目的供應(yīng)商管理庫存需求分析為依據(jù)滿足庫存為目的優(yōu)點(diǎn)用戶可實(shí)現(xiàn)零庫存用戶可實(shí)現(xiàn)零庫存缺點(diǎn)庫存量大的磨合期采購模式變更：采購模式變更：6戰(zhàn)略性采購流程供方供方質(zhì)量檢驗(yàn)質(zhì)量檢驗(yàn)vmi需方需方生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線運(yùn)輸運(yùn)輸銷售訂單銷售訂單采購訂單采購訂單（edi)準(zhǔn)時(shí)采購流程準(zhǔn)時(shí)采購流程采購流程是指采購方從目標(biāo)市場（供應(yīng)商）選擇和購買生產(chǎn)、采購流程是指采購方從目標(biāo)市場（

5、供應(yīng)商）選擇和購買生產(chǎn)、服務(wù)經(jīng)營的各種原材料、零部件、設(shè)備等物料的全過程的順序。服務(wù)經(jīng)營的各種原材料、零部件、設(shè)備等物料的全過程的順序。7物品采購類型非生產(chǎn)性采非生產(chǎn)性采購購生產(chǎn)性采購生產(chǎn)性采購 性質(zhì)不同；性質(zhì)不同；相關(guān)需求相關(guān)需求不確定性不確定性需求難預(yù)測；需求難預(yù)測；市場環(huán)境波市場環(huán)境波動大動大基于計(jì)劃；基于計(jì)劃；間歇性下單；間歇性下單；易于控制易于控制 特點(diǎn)：特點(diǎn)：類別：類別：差異：差異：引申：引申：獨(dú)立需求獨(dú)立需求相關(guān)需求相關(guān)需求連續(xù)性需求的四種表形式：趨勢性、周期性波動、季節(jié)性變化、隨機(jī)性變化。連續(xù)性需求的四種表形式：趨勢性、周期性波動、季節(jié)性變化、隨機(jī)性變化。8采購管理組織類型核心

6、的核心的“全權(quán)全權(quán)”人物制人物制定各種關(guān)鍵決策越大定各種關(guān)鍵決策越大,管理的困難越多管理的困難越多,正規(guī)正規(guī)的過程很少的過程很少,部門之間部門之間的界限與工作任務(wù)沒有的界限與工作任務(wù)沒有清楚的規(guī)定清楚的規(guī)定.網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)9采購管理組織類型 等級結(jié)構(gòu)等級結(jié)構(gòu)部門部門采購采購倉儲倉儲物流物流原料管理原料管理生產(chǎn)生產(chǎn)控制控制其他其他.生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門人力資源部門人力資源部門首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官職責(zé)分配清楚職責(zé)分配清楚工作描述清楚工作描述清楚有完善的程序與規(guī)則有完善的程序與規(guī)則每種職能可能都非常關(guān)注內(nèi)部利益每種職能可能都非常關(guān)注內(nèi)部利益跨職能問題通常難于解決跨職能問題通常難于解決采

7、購采購10 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)職能的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)工程職能工程職能的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)采購職能采購職能的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)職能建設(shè)職能的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)組織由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成組織由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成職能領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo) = 技術(shù)專家技術(shù)專家在確定哪些項(xiàng)目具有較高的在確定哪些項(xiàng)目具有較高的優(yōu)先權(quán)和協(xié)調(diào)使用資源方面優(yōu)先權(quán)和協(xié)調(diào)使用資源方面可能會遇到困難可能會遇到困難項(xiàng)目經(jīng)理是關(guān)鍵決策者項(xiàng)目經(jīng)理是關(guān)鍵決策者采購管理組織類型 11星系結(jié)構(gòu)星系結(jié)構(gòu)例如例如,管理咨詢公司以及管理咨詢公司以及軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)正規(guī)的過程被最大限

8、度地正規(guī)的過程被最大限度地簡化簡化以相互在專業(yè)上的尊重和以相互在專業(yè)上的尊重和對組織價(jià)值的認(rèn)同為基礎(chǔ)對組織價(jià)值的認(rèn)同為基礎(chǔ)采購管理組織類型 12職業(yè)采購員常犯的一些錯(cuò)誤職業(yè)采購員常犯的一些錯(cuò)誤 職業(yè)化水平的提高，直接認(rèn)為免疫非職業(yè)化職業(yè)化水平的提高，直接認(rèn)為免疫非職業(yè)化錯(cuò)誤的抵抗能力同等提高錯(cuò)誤的抵抗能力同等提高; 對成本的敏感性降低對成本的敏感性降低 追求雙贏，卻成了追求雙贏，卻成了“供應(yīng)商的代表供應(yīng)商的代表” 與生產(chǎn)等需求部門明顯脫節(jié)與生產(chǎn)等需求部門明顯脫節(jié)常見的采購誤區(qū)常見的采購誤區(qū) : 采購就是殺價(jià)采購就是殺價(jià),越低越好越低越好,所以應(yīng)重于談判所以應(yīng)重于談判采購就是收禮和應(yīng)酬采購就是收

9、禮和應(yīng)酬, 不吃不吃/拿拿 白不吃白不吃/拿拿采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員, 以防腐敗以防腐敗采購控制就是急催交貨采購控制就是急催交貨,拖延付款拖延付款,玩經(jīng)濟(jì)魔方玩經(jīng)濟(jì)魔方降低成本的手段主要是通過談判與競價(jià)逼迫供應(yīng)商降價(jià)降低成本的手段主要是通過談判與競價(jià)逼迫供應(yīng)商降價(jià)13培訓(xùn)綱要: 一、采一、采購員購員的的頭腦頭腦模模塊塊 二、明確需求與二、明確需求與規(guī)規(guī)劃供劃供應(yīng)應(yīng) 三、如何三、如何評評估與初估與初選選新供新供應(yīng)應(yīng)商商 四、采四、采購談購談判判實(shí)務(wù)實(shí)務(wù)要點(diǎn)要點(diǎn) 五、如何管理合同與供五、如何管理合同與供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系商關(guān)系 14明確需求與明確需求與規(guī)規(guī)劃供劃供應(yīng)應(yīng)

10、如何確定產(chǎn)品明細(xì)單（產(chǎn)品或服務(wù)）如何確定產(chǎn)品明細(xì)單（產(chǎn)品或服務(wù)）確定數(shù)量、交付和服務(wù)確定數(shù)量、交付和服務(wù)規(guī)劃供應(yīng)過程規(guī)劃供應(yīng)過程采購與庫存控制采購與庫存控制15如何確定一份好的產(chǎn)品明細(xì)單如何確定一份好的產(chǎn)品明細(xì)單 需求來源渠道需求來源渠道 需求申請審批控制需求申請審批控制 需求評審需求評審 相關(guān)流程優(yōu)化相關(guān)流程優(yōu)化假如你不能衡量它，你就不能管理它。16用戶需求分析的內(nèi)容有哪些？ 確切的需求是什么？確切的需求是什么？ 需要多少？需要多少？ 什么時(shí)候需要？什么時(shí)候需要？ 什么地方交貨？什么地方交貨？ 如何組織運(yùn)輸？如何組織運(yùn)輸？ 如何檢測質(zhì)量？如何檢測質(zhì)量？ 供應(yīng)商還需履行什么義務(wù)，必須提供什么信

11、息？供應(yīng)商還需履行什么義務(wù)，必須提供什么信息？17確定數(shù)量、交付和服務(wù)確定數(shù)量、交付和服務(wù) 需求控制需求控制 成本控制成本控制 數(shù)量確定數(shù)量確定 到貨方式到貨方式 付款方式付款方式 服務(wù)保障服務(wù)保障18規(guī)劃供應(yīng)過程規(guī)劃供應(yīng)過程 供應(yīng)資源審視供應(yīng)資源審視 需求難度定位需求難度定位 采購策略制定采購策略制定 具體戰(zhàn)術(shù)選擇具體戰(zhàn)術(shù)選擇 采購計(jì)劃制定采購計(jì)劃制定19策略簡析： 傳統(tǒng)意義上只有一個(gè)意思，現(xiàn)實(shí)中卻長期傳統(tǒng)意義上只有一個(gè)意思，現(xiàn)實(shí)中卻長期被用做不同的解釋，也是一種語言創(chuàng)新的被用做不同的解釋，也是一種語言創(chuàng)新的體現(xiàn)體現(xiàn) 計(jì)謀：計(jì)謀：用來智取對手或競爭者的一種特殊手段用來智取對手或競爭者的一種特

12、殊手段 模式：模式：行為一致的一系列行動（或表現(xiàn)）行為一致的一系列行動（或表現(xiàn)） 定位：定位：一種將組織機(jī)構(gòu)在大一種將組織機(jī)構(gòu)在大“環(huán)境環(huán)境”中定位的中定位的手段手段 視角：視角：是一種深入洞察世界的手法或概念是一種深入洞察世界的手法或概念 計(jì)劃：計(jì)劃：打算行動的路線和方案打算行動的路線和方案20 策略性管理：策略性管理： 關(guān)注制定策略的構(gòu)想、貫徹和評估用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)以及完關(guān)注制定策略的構(gòu)想、貫徹和評估用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)以及完成企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能；成企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能； 策略性企劃策略性企劃 面對外部環(huán)境的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，通過協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各種資源，面對外部環(huán)境的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，通過協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的

13、各種資源，來完成企業(yè)的使命和目標(biāo)的方法；來完成企業(yè)的使命和目標(biāo)的方法； 策略性決定策略性決定 根據(jù)企業(yè)最重要的周邊環(huán)境中可能會發(fā)生的、可預(yù)測的和不可根據(jù)企業(yè)最重要的周邊環(huán)境中可能會發(fā)生的、可預(yù)測的和不可預(yù)測的情況，以及未知的變化，來決定企業(yè)的大方向以及企業(yè)預(yù)測的情況，以及未知的變化，來決定企業(yè)的大方向以及企業(yè)的能力極限；的能力極限； 策略性業(yè)務(wù)單元：策略性業(yè)務(wù)單元： 單一的業(yè)務(wù)或單一業(yè)務(wù)的集合，相互獨(dú)立并擁有自己的策略單一的業(yè)務(wù)或單一業(yè)務(wù)的集合，相互獨(dú)立并擁有自己的策略21培訓(xùn)綱要: 一、采一、采購員購員的的頭腦頭腦模模塊塊 二、明確需求與二、明確需求與規(guī)規(guī)劃供劃供應(yīng)應(yīng) 三、如何三、如何評評估

14、與初估與初選選新供新供應(yīng)應(yīng)商商 四、采四、采購談購談判判實(shí)務(wù)實(shí)務(wù)要點(diǎn)要點(diǎn) 五、如何管理合同與供五、如何管理合同與供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系商關(guān)系 22如何如何評評估與初估與初選選新供新供應(yīng)應(yīng)商商 供應(yīng)商評價(jià)框架供應(yīng)商評價(jià)框架 潛在供應(yīng)商評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)潛在供應(yīng)商評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 積極性評價(jià)模型積極性評價(jià)模型 供應(yīng)商識別、篩選與調(diào)查供應(yīng)商識別、篩選與調(diào)查 設(shè)定權(quán)重與評定等級設(shè)定權(quán)重與評定等級 供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況評價(jià)供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況評價(jià)企業(yè)的前途和命運(yùn)注定要有利益相關(guān)者，選擇最合適的供應(yīng)商就是關(guān)鍵之一。23供應(yīng)商評價(jià)是：供應(yīng)商評價(jià)是：u 確定一個(gè)供應(yīng)商能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)愿望的方法確定一個(gè)供應(yīng)商能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)愿望的方法u 確定企業(yè)認(rèn)可

15、的供應(yīng)商名單的基礎(chǔ)確定企業(yè)認(rèn)可的供應(yīng)商名單的基礎(chǔ)u 制定供應(yīng)商改進(jìn)計(jì)劃的基礎(chǔ)制定供應(yīng)商改進(jìn)計(jì)劃的基礎(chǔ)u 建立供應(yīng)商評價(jià)體系的基礎(chǔ)建立供應(yīng)商評價(jià)體系的基礎(chǔ)u 與供應(yīng)商建立業(yè)務(wù)關(guān)系的開始與供應(yīng)商建立業(yè)務(wù)關(guān)系的開始2480%物品物品 = 20% 價(jià)值價(jià)值20% 物品物品 = 80% 價(jià)值價(jià)值mhn支出支出影響力影響力l會議室會議室租金租金.電動機(jī)電動機(jī)電子管電子管焊接材料焊接材料調(diào)諧器調(diào)諧器晶體管晶體管-微型微型電子管電子管螺釘螺釘螺母螺母揚(yáng)聲器揚(yáng)聲器包裝物包裝物清潔用品清潔用品2580% 物品物品 = 20% 價(jià)值價(jià)值20% 物品物品 = 80% 價(jià)值價(jià)值mhn支出支出 影響力影響力供應(yīng)機(jī)會供應(yīng)機(jī)

16、會風(fēng)險(xiǎn)級別風(fēng)險(xiǎn)級別l會議室租金會議室租金電動機(jī)電動機(jī)電子管電子管焊接材料晶體管晶體管-螺釘螺釘揚(yáng)聲器揚(yáng)聲器包裝物包裝物清潔用品清潔用品hmln將你最高的優(yōu)先權(quán)給予支出和將你最高的優(yōu)先權(quán)給予支出和影響力均處于高水平的物品影響力均處于高水平的物品調(diào)諧器調(diào)諧器微型微型電子管26impact/supply opportunity/risk rating支出支出mhnl瓶頸瓶頸常規(guī)常規(guī)臨界臨界杠桿杠桿四類供應(yīng)定位四類供應(yīng)定位27要點(diǎn)歸納 常規(guī)型采購項(xiàng)目常規(guī)型采購項(xiàng)目: 企業(yè)企業(yè):管理投入最小管理投入最小 對供應(yīng)商評價(jià)對供應(yīng)商評價(jià):能協(xié)助企業(yè)將管理費(fèi)用降最低能協(xié)助企業(yè)將管理費(fèi)用降最低 杠桿型采購項(xiàng)目杠桿型

17、采購項(xiàng)目: 企業(yè)企業(yè):年支出水平高年支出水平高,降低價(jià)格和其它交貨成本是降低價(jià)格和其它交貨成本是主要目標(biāo)主要目標(biāo); 對供應(yīng)商評價(jià)對供應(yīng)商評價(jià):通過降低價(jià)格及總成本為企業(yè)通過降低價(jià)格及總成本為企業(yè) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做出最大貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做出最大貢獻(xiàn).28要點(diǎn)歸納 瓶頸型采購項(xiàng)目瓶頸型采購項(xiàng)目: 企業(yè)企業(yè):風(fēng)險(xiǎn)級別高但年支出水平低風(fēng)險(xiǎn)級別高但年支出水平低,很難施加影響很難施加影響; 對供應(yīng)商評價(jià)對供應(yīng)商評價(jià):以降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)為主要目標(biāo)以降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)為主要目標(biāo) 臨界型采購項(xiàng)目臨界型采購項(xiàng)目: 企業(yè)企業(yè):年支出水平高年支出水平高,風(fēng)險(xiǎn)大風(fēng)險(xiǎn)大,供應(yīng)商數(shù)量少供應(yīng)商數(shù)量少; 對供應(yīng)商評價(jià)對供應(yīng)商評價(jià):在降低成本的同時(shí)

18、確保供應(yīng)的質(zhì)在降低成本的同時(shí)確保供應(yīng)的質(zhì)量和連續(xù)性量和連續(xù)性,評價(jià)涉及范圍廣評價(jià)涉及范圍廣.29供應(yīng)商評價(jià)的基本模型績效績效=能力能力積極性積極性一個(gè)非常積極合作的供應(yīng)商比一個(gè)所謂有能力但一個(gè)非常積極合作的供應(yīng)商比一個(gè)所謂有能力但沒有太大興趣的供應(yīng)商能夠更好地完成供應(yīng)任務(wù)沒有太大興趣的供應(yīng)商能夠更好地完成供應(yīng)任務(wù). .30供應(yīng)商評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量質(zhì)量 可獲得性可獲得性 供應(yīng)商的響應(yīng)供應(yīng)商的響應(yīng) 成本成本 技術(shù)技術(shù) 供應(yīng)商的綜合能力和商業(yè)態(tài)度供應(yīng)商的綜合能力和商業(yè)態(tài)度 31積極性評價(jià)模型供應(yīng)商感知模型：供應(yīng)商感知模型： 企業(yè)的業(yè)務(wù)在供應(yīng)商心目中的價(jià)值企業(yè)的業(yè)務(wù)在供應(yīng)商心目中的價(jià)值 企業(yè)的業(yè)務(wù)對供應(yīng)商

19、的總體吸引力企業(yè)的業(yè)務(wù)對供應(yīng)商的總體吸引力&供應(yīng)商對企業(yè)的看法往往取決于他們所預(yù)供應(yīng)商對企業(yè)的看法往往取決于他們所預(yù)期的企業(yè)業(yè)務(wù)量的大小和其它可能吸引他期的企業(yè)業(yè)務(wù)量的大小和其它可能吸引他們與企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)合作的因素。們與企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)合作的因素。&32吸引力吸引力水平水平業(yè)務(wù)價(jià)值業(yè)務(wù)價(jià)值mhnl發(fā)展發(fā)展維持維持核心核心盤剝盤剝四象限的感知模型：四象限的感知模型：lmnh33供應(yīng)商識別 等待與觀望等待與觀望 誘惑與觀望誘惑與觀望 尋找與發(fā)現(xiàn)（供應(yīng)市場細(xì)分）尋找與發(fā)現(xiàn)（供應(yīng)市場細(xì)分）供應(yīng)商篩選目的 快速確定供應(yīng)商是否值得被全面評價(jià)，以免快速確定供應(yīng)商是否值得被全面評價(jià)，以免在根本不可

20、能被選中的供應(yīng)商身上浪費(fèi)時(shí)間在根本不可能被選中的供應(yīng)商身上浪費(fèi)時(shí)間 在適當(dāng)?shù)那闆r下，將被評價(jià)的供應(yīng)商數(shù)量降在適當(dāng)?shù)那闆r下，將被評價(jià)的供應(yīng)商數(shù)量降低到便于管理的數(shù)量。低到便于管理的數(shù)量。34供應(yīng)商調(diào)查 已公開的信息源（行業(yè)期刊、協(xié)會排名等）已公開的信息源（行業(yè)期刊、協(xié)會排名等） 公司的戰(zhàn)略及綜合信息公司的戰(zhàn)略及綜合信息 供應(yīng)商調(diào)查問卷供應(yīng)商調(diào)查問卷 對供應(yīng)商的拜訪或調(diào)查對供應(yīng)商的拜訪或調(diào)查 提供商證明人提供商證明人35設(shè)定權(quán)重與評定等級 設(shè)定供應(yīng)商能力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重設(shè)定供應(yīng)商能力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重 評定潛在供應(yīng)商能力的等級（績效打分）評定潛在供應(yīng)商能力的等級（績效打分） 將能力等級與積極性等級綜合在

21、一起考慮將能力等級與積極性等級綜合在一起考慮除了按照評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)給每個(gè)供應(yīng)商打分以外，企業(yè)還應(yīng)在評級結(jié)果的基礎(chǔ)上紀(jì)錄下對供應(yīng)商的評價(jià)。36供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況評價(jià) 穩(wěn)健的財(cái)務(wù)水平是雙方長久合作的基礎(chǔ)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)水平是雙方長久合作的基礎(chǔ) 企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表體現(xiàn)（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表）企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表體現(xiàn)（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表） 企業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)制度企業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)制度 第三方知名機(jī)構(gòu)認(rèn)證第三方知名機(jī)構(gòu)認(rèn)證37問題： 1、供應(yīng)商的積極性是否為一成不變的？38如何獲取與選擇報(bào)價(jià)獲取與選擇報(bào)價(jià)的基本框架獲取與選擇報(bào)價(jià)的基本框架獲取報(bào)價(jià)的方法獲取報(bào)價(jià)的方法評估報(bào)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)評估報(bào)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)如何確定供應(yīng)商數(shù)量如何確定供應(yīng)商數(shù)量獲取與選擇報(bào)價(jià)的流

22、程獲取與選擇報(bào)價(jià)的流程報(bào)價(jià)陷阱的識別與預(yù)防報(bào)價(jià)陷阱的識別與預(yù)防招標(biāo)采購實(shí)操招標(biāo)采購實(shí)操39培訓(xùn)綱要: 一、采一、采購員購員的的頭腦頭腦模模塊塊 二、明確需求與二、明確需求與規(guī)規(guī)劃供劃供應(yīng)應(yīng) 三、如何三、如何評評估與初估與初選選新供新供應(yīng)應(yīng)商商 四、采四、采購談購談判判實(shí)務(wù)實(shí)務(wù)要點(diǎn)要點(diǎn) 五、如何管理合同與供五、如何管理合同與供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系商關(guān)系 40采購談判實(shí)務(wù)要點(diǎn)談判及其重要性談判及其重要性選擇談判時(shí)機(jī)選擇談判時(shí)機(jī)獲得并理解信息獲得并理解信息談判目標(biāo)與策略談判目標(biāo)與策略談判情景與談判階段談判情景與談判階段談判后續(xù)工作談判后續(xù)工作41談判 談判是一個(gè)過程，籍此最初持有不同觀點(diǎn)談判是一個(gè)過程，籍此最

23、初持有不同觀點(diǎn)的雙方和多方通過選擇使用不同的說服方的雙方和多方通過選擇使用不同的說服方式而在共同的目標(biāo)上達(dá)成協(xié)議。式而在共同的目標(biāo)上達(dá)成協(xié)議。 采購方有效談判的能力意味著與供應(yīng)商交采購方有效談判的能力意味著與供應(yīng)商交易成功或失敗的不同結(jié)果，對企業(yè)競爭力易成功或失敗的不同結(jié)果，對企業(yè)競爭力和利潤起到重要的作用。和利潤起到重要的作用。作為一種技巧和能力，天生的因素很小，每個(gè)人經(jīng)過訓(xùn)練都可以成為優(yōu)秀的談判專家談判是一個(gè)耗費(fèi)時(shí)間和金錢的高成本過程42談判的重要性： 更低的供應(yīng)總成本更低的供應(yīng)總成本 更好的品質(zhì)、耐用性和性能更好的品質(zhì)、耐用性和性能 縮短各種提前期縮短各種提前期 使合同的履行更加有效并按

24、時(shí)進(jìn)行使合同的履行更加有效并按時(shí)進(jìn)行 改進(jìn)供應(yīng)商可靠性和服務(wù)改進(jìn)供應(yīng)商可靠性和服務(wù) 減少同供應(yīng)商的爭執(zhí)減少同供應(yīng)商的爭執(zhí)43選擇談判時(shí)機(jī) 內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一 談判必要性審視談判必要性審視 談判前準(zhǔn)備（準(zhǔn)備什么？）談判前準(zhǔn)備（準(zhǔn)備什么？） 談判后評估（？）談判后評估（？）簽約前階簽約前階段談判段談判簽約后階簽約后階段談判段談判談?wù)勁信羞_(dá)達(dá)成成協(xié)協(xié)議議談判的三個(gè)主要階段談判的三個(gè)主要階段44獲得并理解信息 了解采購的背景了解采購的背景 分析價(jià)格和成本分析價(jià)格和成本 了解供應(yīng)商的組織了解供應(yīng)商的組織 了解所涉及的人員了解所涉及的人員 決定實(shí)力的均衡決定實(shí)力的均衡45談判策略涉及的一系列決策：談

25、判策略涉及的一系列決策：u是采取雙贏還是單贏的方法是采取雙贏還是單贏的方法u你開始的立場是什么你開始的立場是什么u是否披露你的立場是否披露你的立場u要談判問題的順序要談判問題的順序u說明技巧的使用說明技巧的使用u使用哪些談判戰(zhàn)術(shù)使用哪些談判戰(zhàn)術(shù)u談判團(tuán)隊(duì)的人員談判團(tuán)隊(duì)的人員u舉行談判的地點(diǎn)舉行談判的地點(diǎn)u談判時(shí)間的選定和談判持續(xù)的時(shí)間談判時(shí)間的選定和談判持續(xù)的時(shí)間u當(dāng)發(fā)生錯(cuò)誤或意外時(shí)，應(yīng)急計(jì)劃是什么當(dāng)發(fā)生錯(cuò)誤或意外時(shí)，應(yīng)急計(jì)劃是什么談判目標(biāo)是指通過談判能夠得到的量化的結(jié)果；是具有一定難度但可以完成，明確且可以衡量的。46說說 服服 技技 巧巧 :情 感邏 輯折 衷討 價(jià) 還 價(jià)威 脅雙贏的目標(biāo)

26、就是找到滿足雙方目標(biāo)和利益的解決方案。雙贏的目標(biāo)就是找到滿足雙方目標(biāo)和利益的解決方案。47情情感感:讓對方理解你對一件事情的感覺感情能夠?qū)惯壿嬊楦心軌蛟黾幽承〇|西的價(jià)值夸大情感會導(dǎo)致負(fù)面的結(jié)果!4849折折衷衷同意居于中間某處的結(jié)果50/50 不是唯一的折衷那些持極端立場的人會更偏愛使用折衷威威脅脅:暗示不遵從你的要求的后果利用 “如果”使用間接而不是直接的威脅威脅只是在商業(yè)層次雙贏的藝術(shù)就是要開發(fā)和利用所有的不被反對雙贏的藝術(shù)就是要開發(fā)和利用所有的不被反對的利益和需求作出最能滿足這些需求的選擇的利益和需求作出最能滿足這些需求的選擇50談判語錄32點(diǎn) 1、永遠(yuǎn)不要試圖喜歡一個(gè)銷售人員，但需要

27、說他是你的合、永遠(yuǎn)不要試圖喜歡一個(gè)銷售人員，但需要說他是你的合作者。作者。 2、要把銷售人員作為我們的頭號敵人。、要把銷售人員作為我們的頭號敵人。 3、永遠(yuǎn)不要接受對方第一次報(bào)價(jià)，讓銷售人員乞求，這將、永遠(yuǎn)不要接受對方第一次報(bào)價(jià)，讓銷售人員乞求，這將為我們提供一個(gè)更好的機(jī)會。為我們提供一個(gè)更好的機(jī)會。 4、隨時(shí)使用口號：你能做得更好！、隨時(shí)使用口號：你能做得更好！ 5、時(shí)時(shí)保持最低價(jià)的記錄，并不斷要求的更多，直到銷售、時(shí)時(shí)保持最低價(jià)的記錄，并不斷要求的更多，直到銷售人員停止提供折扣。人員停止提供折扣。 6、永遠(yuǎn)把自己作為某人的下級，而認(rèn)為銷售人員始終有一、永遠(yuǎn)把自己作為某人的下級，而認(rèn)為銷售人

28、員始終有一個(gè)上級，這個(gè)上級總是有可能提供額外的折扣。個(gè)上級，這個(gè)上級總是有可能提供額外的折扣。 7、當(dāng)一個(gè)銷售人員輕易接受條件，或到休息室去打電話并、當(dāng)一個(gè)銷售人員輕易接受條件，或到休息室去打電話并獲得批準(zhǔn)，可以認(rèn)為他所做的讓步是輕易得到的，進(jìn)一步提要獲得批準(zhǔn)，可以認(rèn)為他所做的讓步是輕易得到的，進(jìn)一步提要求。求。 8、聰明點(diǎn)，要裝的大智若愚。、聰明點(diǎn)，要裝的大智若愚。 9、在對方?jīng)]有提出異議前不要讓步、在對方?jīng)]有提出異議前不要讓步。51 10、記?。寒?dāng)一個(gè)銷售人員來要求某事時(shí)，他肯定會準(zhǔn)備、記?。寒?dāng)一個(gè)銷售人員來要求某事時(shí)，他肯定會準(zhǔn)備一些條件給予的。一些條件給予的。 11、記住銷售人員總會等

29、待著、記住銷售人員總會等待著采購采購提要求。提要求。 12、要求有回報(bào)的銷售人員通常更有計(jì)劃性，更了解情、要求有回報(bào)的銷售人員通常更有計(jì)劃性，更了解情況。應(yīng)花時(shí)間同無條件的銷售人員打交道。況。應(yīng)花時(shí)間同無條件的銷售人員打交道。 13、不要為和銷售人員玩壞孩子的游戲而感到抱歉。、不要為和銷售人員玩壞孩子的游戲而感到抱歉。 14、毫不猶豫地使用結(jié)論，即使它們是假的，例如：競、毫不猶豫地使用結(jié)論，即使它們是假的，例如：競爭對手總是給我們提供最好的報(bào)價(jià)，最好的流轉(zhuǎn)和付款條件。爭對手總是給我們提供最好的報(bào)價(jià)，最好的流轉(zhuǎn)和付款條件。 15、不斷地重復(fù)反對意見，即使它們是荒謬的，你越多、不斷地重復(fù)反對意見，

30、即使它們是荒謬的，你越多重復(fù)，銷售人員就會更相信。重復(fù)，銷售人員就會更相信。 16、別忘記你在最后一輪談判中會獲得、別忘記你在最后一輪談判中會獲得80%的條件。的條件。 17、別忘記對每日拜訪我們的銷售人員，我們應(yīng)盡可能、別忘記對每日拜訪我們的銷售人員，我們應(yīng)盡可能了解其性格和需求。了解其性格和需求。 18、隨時(shí)要求銷售人員參加促銷。盡可能得到更多的折、隨時(shí)要求銷售人員參加促銷。盡可能得到更多的折扣，進(jìn)行快速促銷活動，用數(shù)額銷售來賺取利潤扣，進(jìn)行快速促銷活動，用數(shù)額銷售來賺取利潤52 19、在談判中要求不可能的事來煩擾銷售人員；通過延后協(xié)、在談判中要求不可能的事來煩擾銷售人員；通過延后協(xié)議來威

31、脅他，讓他等；確定一個(gè)會議時(shí)間，但不到場；讓另一議來威脅他，讓他等；確定一個(gè)會議時(shí)間，但不到場；讓另一個(gè)銷售人員代替他的位置；威脅他說你會撤掉他的產(chǎn)品；你將個(gè)銷售人員代替他的位置；威脅他說你會撤掉他的產(chǎn)品；你將減少他產(chǎn)品陳列位置；你將把促銷人員清場等等，不要給他時(shí)減少他產(chǎn)品陳列位置；你將把促銷人員清場等等，不要給他時(shí)間做決定。間做決定。 20、注意我們要求的折扣可以有其他名稱；獎(jiǎng)金、禮物、紀(jì)、注意我們要求的折扣可以有其他名稱；獎(jiǎng)金、禮物、紀(jì)念品、贊助、小報(bào)、插入廣告、補(bǔ)償物、促銷、上市、上架費(fèi)、念品、贊助、小報(bào)、插入廣告、補(bǔ)償物、促銷、上市、上架費(fèi)、節(jié)慶、年慶、國際年慶等等。節(jié)慶、年慶、國際年慶等等。 21、不要讓談判進(jìn)入死角，這是最糟糕的。、不要讓談判進(jìn)入死角，這是最糟