濾網公司人力資源管理實施方案參考

1、參考濾網公司人力資源管理實施方案xxx有限公司目錄第一章 企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法4一、 企業(yè)勞動定員制定修訂的新方法4二、 勞動定員傳統(tǒng)的制定修訂方法6第二章 企業(yè)組織結構調查與組織結構圖的繪制9一、 組織結構設計后的實施原則9二、 工作崗位分析11第三章 招聘評估指標的統(tǒng)計分析15一、 招聘成本效益評估15二、 成本效益評估15第四章 應聘者面試的組織與實施16一、 面試提問的技巧16第五章 企業(yè)培訓制度的建立與推行分析21一、 起草與修訂培訓制度的要求21二、 企業(yè)培訓制度的執(zhí)行與完善22第六章 培訓方法的選擇與應用23一、 幾種常用培訓方法的應用23第七章 績效考評方法32一、

2、行為導向型主觀考評方法32二、 績效考評方法的應用策略35第八章 績效考評系統(tǒng)36一、 績效考評主體的分類和比較36二、 績效考評誤差的含義和類型44第九章 崗位評價數據的處理51一、 收集崗位評價有關信息的工作程序51第十章 員工福利管理分析53一、 員工福利計劃53第十一章 崗位評價數據的處理56一、 收集崗位評價有關信息的工作程序56第十二章 集體合同管理分析58一、 集體合同的內容58二、 集體合同的履行、監(jiān)督檢查和責任63第一章 企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法一、 企業(yè)勞動定員制定修訂的新方法（一）零基定員法零基定員法是以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定勞動定員的一種方法。零基定員

3、法是根據零基預算法或計劃法的原理，為解決企業(yè)中一些無定額考核的崗位人員勞動定員問題，而在20世紀出現的一種勞動定員方法。該方法要求在編制預算方案時，對財務年度的清款數目，不論是新、舊項目一概從基數零點開始予以審議，然后根據每個項目的效果，確定資源分配。（二）概率推斷法概率推斷法也稱概率統(tǒng)計推斷法，該方法是制定勞動定額的統(tǒng)計定額方法在勞動定員中的推廣和應用。該方法是根據概率論和數理統(tǒng)計的原理，為解決我國企業(yè)二線、三線人員崗位勞動定員問題而在20世紀出現的一種勞動定員方法。（三）窗口服務崗位定員法窗口服務崗位定員法也稱排隊論定員法，它所采用的計算公式來源于排隊論，該理論是研究系統(tǒng)隨機聚散現象和隨機

4、服務系統(tǒng)工作過程的數學理論和方法，又稱隨機服務系統(tǒng)理論，是運籌學的一個分支。日常生活中存在大量有形和無形的排隊或擁擠現象，如旅客購票排隊、市內電話占線、銀行營業(yè)窗口取號排隊等現象，這些現象引起了數學家的興趣和關注，由此產生了與此相關的數學理論。本方法是上述排隊論在勞動定員中的推廣和應用。（四）經濟計量模型定員法經濟計量模型定員法是先將企業(yè)員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，并依此模型以及所涉及主要因素變量，測算出企業(yè)對某一類崗位人員的需求量，并以此為依據，根據企業(yè)的生產技術組織條件以及對人員素質的要求，最終制定出該類崗位人員的勞動定員。（五）回歸分析定員法回歸分

5、析定員法與上述經濟計量模型定員法屬于同一類型的勞動定員方法。該方法依據事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法，可應用于經濟預測、科技預測，也可應用于企業(yè)人力資源預測及其勞動定員的制定。（六）崗位分析定員法崗位分析定員法是依據工作崗位研究的基本原理和基本方法，在組織機構設置科學化的條件下，在崗位調查和崗位分析的基礎上核定某一類崗位勞動定員的一種方法。二、 勞動定員傳統(tǒng)的制定修訂方法（一）按勞動效率定員法按勞動效率定員法也稱效率定員法，它是根據企業(yè)在計劃期內某一類崗位的生產工作任務總量，本類崗位所實行工時定額或產量定額，以

6、及勞動者的勞動效率，即勞動定額完成率、出勤率、計劃期制度工時等工時統(tǒng)計指標，經過對比分析制定出綜合勞動定員的方法。20世紀90年代以前，該方法主要應用于核算實行勞動定額考核崗位的綜合勞動定員。進入21世紀之后，特別是近十年來，該方法被推廣應用到企業(yè)部分非勞動定額考核崗位的定員（二）按設備崗位定員法按設備崗位定員法也稱按設備定員法、按設備看管定額定員法，如前所述，它是指根據計劃需要開動的機械設備的總數目、設備的開動率和設備看管定額以及出勤率等指標，經過核算所確定的綜合勞動定員。（三）按工作崗位定員法按工作崗位定員法是指在無須看管或操縱生產設備的條件下，根據崗位業(yè)務分工、崗位職責范圍、工作任務總量

7、、復雜難易程度、主要活動區(qū)域等多種影響因素，采用定性定量相結合的方法，經過核算所確定的一種特定形式的勞動定員。（四）按比例定員法按比例定員法是按照某一類人員與其服務對象人數的比例，或者按某一類人員占企業(yè)全員總人數的百分比，核算某一類人員定員總額的方法。自我國國民經濟“一五”計劃以來，特別是20世紀50年代以來，在幾次重要的國民經濟調整中，人事勞動行政主管部門都是通過發(fā)布各類人員比例定員標準，采用按比例定員的方法，對各級政府部門、機關、事業(yè)單位工作人員，以及國有企業(yè)的職工總量進行了有效管理，控制和防止了企業(yè)單位總人數的盲目增長，對壓縮企業(yè)中的富余人員起到了立竿見影的作用。（五）按職責范圍定員法按

8、職責范圍定員法也稱按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員法。該方法一般是先確定組織機構和各職能業(yè)務部門（科室）明確了各項業(yè)務分工及主要職責范圍以后，再根據各項業(yè)務工作量的大小、復雜程度，結合管理人員和工程技術人員的工作能力、技術水平等參數，最后確定勞動定員。第二章 企業(yè)組織結構調查與組織結構圖的繪制一、 組織結構設計后的實施原則為了使組織結構形成一個系統(tǒng)整體，有效、順利、合理地發(fā)揮作用，需要掌握組織結構設計后的實施原則，（一）管理系統(tǒng)一元化原則一個管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數是有限的。管轄人數的多少應根據下級的分散程度、完成工作所需要的時間、工作內容、下級的能力、上級的能力、標準化程度等條件來確定

9、。一般來說，從事日常工作，可管轄15-30人；從事內容多變、經常需要作出決定的工作，可管轄3-7人。（二）明確責任和權限的原則1、責任和權限的定義。所謂責任，是指必須完成與職務相稱的工作義務。所謂權限，是指完成職責時可以在一定限度內（有時未經上級允許）自由行使的權力。責任就是完成工作的質量和數量的程度；權限就是完成工作職責時，應采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實現目標。責任與權限是相互聯系、相互制約的，不應授予不帶責任的權限，也不應行使沒有權限的責任。為了履行職務，必須明確每個人應負的責任，同時也必須授予其應有的權限。2、明確責任和權限。管理人員（上級）應盡可能把責任委托給下級并授予

10、所需的權限，這種組織就有靈活性，有利于下屬主觀能動性的發(fā)揮。當然上級也要注意，即使已把責任和權限委任給下級，也應當負起監(jiān)督、指導、檢查的責任，不能一推了之。（三）先定崗再定員的原則定編、定崗、定員是企業(yè)人力資源管理中最重要的一項基礎工作。定編是指企業(yè)組織結構模式的選擇以及各層級職能和業(yè)務部門的設置；定崗是指在對部門職能進行合理分工的基礎上，將工作具體細化為若干模塊，從而欄成本部門工作的基本單元-工作崗位的過程；定員是指在一定生產技術組織條件下，為保證生產經營活動的正常進行，按一定素質要求，為工作崗位配備各類人員所預先規(guī)定的限額。一般來說，企業(yè)首先應當確定組織機構，然后確定工作崗位，再配備人員。

11、崗位依工作而存在，人員依崗位而配備，（四）合理分配職責的原則各級主管在分配工作、劃分職責范圍時，必須避免重復、遺漏、含糊不清等情況的出現。同時還應做到：將相同性質的工作歸納起來進行分析；分配工作要具體、明確；每一項工作不要分得過細，而應由許多下級一起承擔；量材使用，任人唯賢；經常檢查，拾遺補闕，以防止出現工作上的缺失。二、 工作崗位分析（一）工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。（二）工作崗位分析的內容在企業(yè)中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、

12、工作地點、工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內容。1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學界定，其次對崗位內在活動的內容進行系統(tǒng)分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素，逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內容后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件，如知識水平、工作經驗、道德標準、心理素質、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形

13、式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態(tài)與動態(tài)特點，能夠系統(tǒng)提出有關人員的文化知識、專業(yè)技能、生理心理素質等方面的具體要求，并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據，經過員工素質測評和業(yè)績評估，為企業(yè)招聘和配置符合崗位數量和質量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。員工的評估、考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據，將會

14、挫傷各級員工的積極性，使企業(yè)的各項工作受到嚴重影響。根據崗位分析的結果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。3、工作崗位分析是企業(yè)改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。通過工作崗位分析，可以揭示生產和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設計和崗位配置中不合理不科學的部分，發(fā)現勞動環(huán)境中有礙于員工生理衛(wèi)生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設計，優(yōu)化勞動環(huán)境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作，最大限度地調動員工的工作興趣，充分激發(fā)員工的生產積極性和主動性。4、工作崗位分

15、析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。每個企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要預先制定人力資源規(guī)劃，并且要根據計劃期內總的任務量、工作崗位變動的情況和發(fā)展趨勢，進行中長期的人才供給與需求預測。工作崗位分析所形成的工作說明書，為企業(yè)有效進行人才預測、編制企業(yè)人力資源中長期規(guī)劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企業(yè)建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗

16、位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，精神愉快地投身于本職工作?？傊?，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經濟發(fā)展還是對企業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。第三章 招聘評估指標的統(tǒng)計分析一、 招聘成本效益評估招聘評估是招聘過程必不可少的一個環(huán)節(jié)。招聘成本效益評估是指對招聘中的費用進行調查、核實，對照預算進行綜合評價。招聘成本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標。通過成本與效益核算能夠使招聘人員清楚知道費用的支出情況，區(qū)分哪些是應支出項目，哪些是不

17、應支出項目，這有和于降低今后招聘的費用，為企業(yè)節(jié)省開支。二、 成本效益評估1、成本效益評估是對招聘成本所產生的效果進行的分析，它包括招聘總成本效益分析、招募成本效益分析、選拔成本效益分析、人員錄用成本效益分析等。2、招聘收益成本比。它既是一項經濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益成本比越高，則說明招聘工作越有效。第四章 應聘者面試的組織與實施一、 面試提問的技巧面試技巧是面試過程中應對和解決某些難點、疑點或盲點問題的一些訣竅，是面試過程中成功經驗與失敗教訓的不斷積累，“問、聽、觀、評”是面試中四項重要而關鍵的基本功。就“問”即提問而言，無論何種面試都有導入過程，在

18、導入階段中的提問應自然、親切、漸進式地進行。例如：“什么時候到的？”“你是怎么來的？”同時，面試考官的發(fā)言與提問，應力求使用規(guī)范性以及不會給應聘者帶來誤解的語言，通俗、簡明地表達自己提問的內容。每個提問的安排順序，應當先易后難、循序漸進，先熟悉后生疏，先具體后抽象，讓應聘者逐漸適應、開闊思路，并盡快進入角色。當然，提問方式的選擇，以及恰到好處進行轉換、擴展、收縮和結束問題提問，也有很多值得注意的技巧。面試考官作為面試的召集者，也是面試的主持者，其提問的方式以及問題決定了從應聘者那里可以得到什么信息以及可以得到多少信息。一般來說，面試考官應運用一些提問的技巧來影響面試的方向以及進行的步調，主要提

19、問方式有七種。（一）開放式提問開放式提問讓應聘者自由發(fā)表意見或看法，以獲取信息，避免被動。一般在面試開始的時候運用，用以緩解面試的緊張氣氛，消除應聘者的心理壓力，使應聘者充分發(fā)揮自己的水平和潛力。開放式提問又分為無限開放式和有限開放式。無限開放式提問沒有特定的答復范圍，目的是讓應聘者說話，有利于應聘者與面試考官溝通，如“談談你的工作經驗”等問題。有限開放式提問要求應聘者的回答在一定范圍內進行，或者對回答問題的方向有所限制。（二）封閉式提問封閉式提問是指讓應聘者對某一問題作出明確答復，如“你是否從事過秘書工作？應聘者一般用“是”或“否”回答。它比開放式提問更加深入、直接。封閉式提問可以表示兩種不

20、同的意思：一是表示面試考官對應聘者答復的關注，一般在應聘者答復后立即提出一些與答復有關的封閉式問題；二是表示面試考官不想讓應聘者就某一問題繼續(xù)談論下去，不想讓應聘者多發(fā)表意見。（三）清單式提問清單式提問是指鼓勵應聘者在眾多選項中進行優(yōu)先選擇，以檢驗應聘者的判斷、分析與決策能力。例如，在回答“你認為產品質量下降的主要原因是什么？”的問題時，對所給出的各個選項進行優(yōu)先選擇。（四）假設式提問假設式提問是指鼓勵應聘者從不同角度思考問題，發(fā)揮應聘者的想象能力，以探求應聘者的態(tài)度或觀點。例如：“如果你處于這種狀況，你會怎樣處理？”（五）重復式提問重復式提問是指讓應聘者知道面試考官接收到了應聘者的信息，檢驗

21、獲得信息的準確性。例如：“你是說.如果我理解正確的話，你說的意思是”（六）確認式提問確認式提問是指鼓勵應聘者繼續(xù)與面試考官交流，表達出對信息的關心和理解。例如：“我明白你的意思!這種想法很好!”（七）舉例式提問這是面試的一項核心技巧，又稱行為描述提問。傳統(tǒng)的面試往往集中問一些信息，十分注意求職申請表中所填的內容，加以推測分析。同時還詢問應聘者過去做過的工作，據此來判斷其將來能否擔任此任，這是完全必要的。但有時應聘者也會編造一些假象。為了克服這一點，在考察應聘者的工作能力、工作經驗時，可針對其過去工作行為中特定的例子加以詢問?；谛袨檫B貫性原理，所提問題應涉及工作行為的全過程，而不應集中在某一點

22、上。例如，“過去半年中你所建立最困難的客戶關系是什么？當時你面臨的主要問題是什么？你是怎樣分析的？采取什么措施？效果怎樣？”等，從而能較全面地考察一個人。當應聘者回答該問題時，面試考官可通過應聘者解決某問題或完成某項任務所采取的方法和措施，鑒別應聘者所談問題的真假，了解應聘者實際上解決問題的能力。面試中一般可讓應聘者列舉應聘職務要求的、與其過去從事工作相關的事例，從中總結和評價應聘者的相應能力。面試提問時，應關注以下幾個問題。1、盡量避免提出引導性的問題。不要問帶有提問者本人傾向的問題如以“你一定”或“你沒有，開頭的問題，又如“當你接受一項很難完成的任務時，會感到害怕嗎？”“你不介意加班，是嗎

23、？”“你經常提出建設性的意見嗎？”等問題。目的是不要讓應聘者了解面試考官的傾向、觀點和想法，以免應聘者為迎合面試考官而掩蓋其真實的想法。2、故意提問一些相互矛盾的問題，引導應聘者作出可能矛盾的回答，來判斷應聘者是否在面試中隱瞞了真實情況。3、面試中非常重要的一點是了解應聘者的求職動機，這是一件比較困難的事，因為一些應聘者往往把自己真正的動機掩蓋起來。但面試考官可以通過其離職原因、求職目的、個人發(fā)展、對應聘崗位的期望等方面加以考察，再與其他的問題聯系起來綜合加以判斷。如果應聘者高職低就、高薪低就，或離職原因講述不清，或頻繁離職，則需引起注意。在這方面，一定要注意通過應聘者的工作經歷分析應聘者的價

24、值取向，而不要輕信應聘者自己的觀點。4、所提問題要直截了當，語言簡練，有疑問可馬上提出，并及時做好記錄。并且，不要輕易打斷應聘者的講話，對方回答完一個問題后，再問第二個問題5、面試中，除了要傾聽應聘者回答的問題，還要觀察其非語言行為，如面部表情、眼神、姿勢、講話的聲調語調，從中可以反映出應聘者的一些個性，以及是否誠實、是否有自信心等情況。第五章 企業(yè)培訓制度的建立與推行分析一、 起草與修訂培訓制度的要求根據企業(yè)外部環(huán)境和內部條件發(fā)生的變化，應當及時提出制度的修訂方案。起草或修訂企業(yè)培訓制度時，應體現以下三方面的要求。1、培訓制度的戰(zhàn)略性。培訓本身要從戰(zhàn)略的角度考慮，要以戰(zhàn)略的眼光去組織企業(yè)培訓

25、，不能只局限于某一個培訓項目或某一項培訓需求。因此，制定和修訂培訓制度時也要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，為企業(yè)人才培養(yǎng)建立-個完善、有效、權威的指導性框架，使培訓與開發(fā)活動走向制度化和規(guī)范化。2、培訓制度的長期性。培訓是一項人力資本投資活動，要正確認識人力資本投資與人才開發(fā)的長期性和持久性。要用“以人為本”的指導思想和管理理念制定培訓制度，保證制度的穩(wěn)定性和連貫性。3、培訓制度的適用性。培訓制度是開展日常培訓工作的指導方針，因此，培訓制度應有明確、具體的內容或條款，充分體現管理與實施的需要。這些內容或條款針對培訓過程中某一方面作出了明確的規(guī)定，保證在具體實施過程中出現問題時可以照章辦理。起草培訓制度草案或

26、對某項具體培訓制度進行修訂時，不但要堅持以上三條原則，還應當深入實際進行調查研究，掌握各項培訓制度在制定前與制定后，以及在實施過程中的變化，它解決了哪些問題，取得了什么樣的效果，還存在著哪些困難和問題亟待克服和解決。只有掌握真實全面的信息，才能“對癥下藥”，切實保證企業(yè)培訓制度的科學性和可行性。二、 企業(yè)培訓制度的執(zhí)行與完善培訓制度的貫徹執(zhí)行要貫穿于培訓體系的各個環(huán)節(jié)之中，使員工培訓在實施過程中都有章可循、有規(guī)可依。在執(zhí)行各種規(guī)章制度的同時，要加大監(jiān)督檢查的力度，監(jiān)督檢查人員不能僅限于企業(yè)高層領導，還應該吸收員工代表參加，從多個角度監(jiān)督檢查培訓制度的落實情況。此外，企業(yè)還可以采取開放式的管理，

27、每一個員工都有權利和義務監(jiān)督基礎培訓制度的執(zhí)行情況如有意見或建議可直接提出，也可采用匿名的方式。任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通過實際的運行才能得到檢驗。培訓制度在貫徹實施過程中會遇到一系列新的問題，這些問題的出現有可能是員工自身的原因，也有可能是制度本身的原因。如果企業(yè)培訓制度確實存在一些問題和不足，與企業(yè)的現實情況相抵觸，則需要組織力量，深入實際，進行調查，全面掌握真實的信息，對制度的某些條款作出適當的調整，只有這種做才能保障培訓制度的科學性、完整性和可行性。培訓制度推行與完善的步驟。第六章 培訓方法的選擇與應用一、 幾種常用培訓方法的應用（一）案例分析法的操作程序1、培訓前的準備

28、工作。培訓者根據培訓目標和培訓對象確定培訓課程的具體內容，并從平時積累的案例中選擇適當的案例作為研討內容，同時制訂培訓計劃，確定培訓時間、地點。2、培訓前的介紹工作。介紹工作包括培訓者自我介紹，案例分析法的基本內容、特點，案例分析法應用時應注意的問題及應用后期望達到的效果，本次培訓課程的計劃安排，學員的自我介紹，學員分組等。3、案例討論。先由培訓者展示案例資料，讓學員了解、熟悉案例內容各小組再分別研討案例，確定核心問題，并通過討論選擇最佳方案，最后全體討論解決問題的方案。4、分析總結。培訓者就案例內容及解決方案進行總結，并針對本次培訓課程的學習要點進行總結，對討論質量作出評價。5、案例編寫的步

29、驟。案例一般包括說明（如目的、對象、使用建議、作者等內容）、正文、附件（如數據、圖表、有關規(guī)章制度、有關背景知識等）、思考題。簡單的案例至少要包括正文和思考題，其中正文一般按照事件發(fā)展的順序展開，對于復雜的案例還應先介紹事件發(fā)生的背景；思考題可以不止一道，提問方式也可多種多樣，如“你認為案例中主人公的行為有無不妥之處”“針對a公司的問題應采取什么對策”等。具體編寫步驟如下。（1）確定培訓目的。案例的編寫要以培訓目的為依據，培訓目的應當具體、明確。（2）收集信息。信息的來源一般有四個：一是公開出版發(fā)行的報刊書籍，二是內部的文件資料，三是有關人員的敘述，四是自己的經歷。如果僅依據公開的報刊書籍而不

30、進行深入調查，很難編寫出高水平的案例。（3）寫作。事件的起因、發(fā)展、結果應忠于事實，引用的數據要準確（不便于公開的除外）涉及的機構和人名可隱去。如果案例需要公開，應征得有關機構、人員的同意。（4）檢測。請不熟悉案例的人或經驗豐富的人來審閱案例，看其是否存在缺陷或遺漏。（5）定稿。根據審閱者的意見對案例進行修改，最后定稿。（二）事件處理法的操作程序1、準備階段。（1）指導者確定培訓對象及人數。（2）指導者確定議題的大致范圍，范圍不宜過細，以免學員無話可說。每位學員根據議題制作個人親歷案例。（3）指導者將學員分組，每組5-6人。（4）確定會議地點和會議時間。（5）指導者應準備的知識包括個案研究法的

31、一般方法、實施要點及其他應用個案研究法進行培訓時應注意的問題，事件處理法特有的方法、注意點、背景特色以及會議后的評價。2、實施階段。（1）指導者向各小組成員介紹事件處理法實施概要、背景特色及注意事項。（2）各小組簡單介紹小組成員所提出的個案，包括問題名稱及發(fā)生狀況。（3）從較容易討論的內容開始，由指導者或組長排定討論程序。（4）各組開始進行討論。先提出個案，由各組員收集實情。個案制作者在討論其制作的個案時，應作為這一輪討論的主持人，其他組員收集實情時可質詢主持人。發(fā)現問題時，組員相互討論，并闡述個人的解決方法。組長或指導者組織學員進行評價，討論“學到些什么”。3，實施要點。（5）指導者確定的議

32、題范圍不宜過細，以免學員沒有問題可討論；若議題涉及問題太少，則不能充分實現公司情報的共有化利用。（6）學員編制個人親歷案例時應注意的事項：這一案例應該是學員親身經歷的問題中最難解決的一個實例；應盡可能是最近發(fā)生的；應是工作上經常發(fā)生的，難以判斷、把握和處理，不能任其再次發(fā)生的；要簡單敘述該案例的原委。由于提出個案是為介紹給其他小組，增加彼此的經驗，因此不管成功還是失敗的例子都可以選擇，但必須選擇自己親身經歷的案例。個案分析表可參。（7）各組討論時應注意的事項：學員自主討論，指導者不參加討論；自主討論時，必須明確討論目標，并注意時間的控制，每個個案進行時間為3040分鐘；主持人在回答組員咨詢時，

33、應回答事件發(fā)生前的背景情況，而（8）在討論“學到些什么”時，需多花費一些時間。（三）頭腦風暴法的操作程序1、準備階段。教師應事先對所議問題進行一定的研究，弄清問題的實質，找到問題的關鍵，設定解決問題所要達到的目標。同時選定參加會議人員，一般以5-10人為宜。然后將會議的時間、地點、所要解決的問題、可供參考的資料和設想、需要達到的目標等事宜一并提前通知與會人員，讓大家做好充分準備。2、熱身階段。這個階段的目的是創(chuàng)造一種自由、寬松、祥和的氛圍，使大家得以放松，進入一種無拘無束的狀態(tài)。主持人宣布開會后，先說明會議的規(guī)則，然后談點有趣的話題或問題，讓大家的思維處于輕松和活躍的狀態(tài)。3、明確問題。主持人

34、簡要介紹有待解決的問題。介紹時須簡潔、明確不可過分周全，否則，過多的信息會限制人的思維，干擾思維的創(chuàng)新性。作為啟發(fā)思想的開端，教師通常要給學生10-15分鐘的時間進行頭腦風暴（或震蕩）。4、記錄參加者的思想。經過一段時間的思考后，大家對問題已經有了較深程度的理解。這時，為了使大家具有新思維，能夠從新的角度思考問題，需認真記錄每人提供的建議，從中篩選出一些思想，并把這些思想用幻燈片或在黑板上呈現出來。思想的記錄很重要，因為記錄下的思想能驗證團體的思想成果。由于許多參加者通常需在同時提出許多建議，一次性記錄所有這些思想在人力和物力上是不允許的，因此需要排除一些建議。會后通過對記錄的整理和歸納，找出

35、富有創(chuàng)意的見解，以及具有啟發(fā)性的表述，供下一步暢談時參考。5、暢談階段。暢談是頭腦風暴法的創(chuàng)意階段。為了讓大家暢所欲言，需要制定的規(guī)則有：第一，不要私下交談，以免分散注意力；第二，不妨礙及評論他人發(fā)言，每人只談自己的想法；第三，發(fā)表見解時要簡單明了，一次發(fā)言只談一種見解。主持人首先要向大家宣布這些規(guī)則，隨后引導大家自由發(fā)言、自由想象，使彼此相互啟發(fā)、相互補充，真正做到知無不言、言無不盡、暢所欲言，然后將會議發(fā)言記錄進行整理。6、解決問題。在綜合大家的意見后，將大家的想法整理成若干方案，經過多次反復比較和優(yōu)中擇優(yōu)，最后確定1-3個最佳方案。這些方案往往是多種創(chuàng)意的優(yōu)勢組合，是大家的集體智慧綜合作

36、用的結果，進而提出最終解決問題的可行性方案。（四）高績效團隊標準課程1、拓展目標：成熟團隊已經存在，如何進一步提高團隊的績效是本課程重點解決的問題。本課程從項目的安排上揭示了一個高績效團隊必備的條件和人員要求，使學員從項目的體驗中領悟本團隊的優(yōu)勢和不足，了解改善的方法。2、適宜人群：需要提升團隊競爭力的企業(yè)、組織或項目團隊。（五）有效溝通標準課程1、拓展目標：溝通是團隊運作的基本保障，團隊中出現的各種問題有50%以上是因為溝通障礙所致。本課程從溝通的六大要素入手，建立學員的溝通意識，培養(yǎng)良好的溝通習慣，揭示溝通中可能發(fā)生的障礙，使學員掌握常用的溝通技巧。2、適宜人群：公司全員或在溝通方面有明顯

37、障礙的組織。（六）提升領導力標準課程1、拓展目標：專業(yè)調查表明，60%5s%的員工認為工作中最糟糕和最大的壓力來自他們的直接上司。領導者的領導才能重點影響一個組織的健康發(fā)展。本課程是專門針對企業(yè)高層設計的領導力課程，涉及領導技術中的四個共性：目標、觀察、跟蹤、反饋。通過對團隊運轉中各種現象的模擬，使管理者了解自己的行為所產生的影響，并體驗行為改變所產生的后果。2、適宜人群：各個公司的中層管理人員、高層管理人員及希望在此方面有所了解的人群。（七）潛能激發(fā)及員工素質提升標準課程1、拓展目標：激發(fā)潛能，釋放激情。使學員在完成項目的過程中挑戰(zhàn)自己的心理和體能極限，張揚個性，塑造自信、健康的心態(tài)。適宜人

38、群：公司全員。（八）營銷團隊激勵標準課程1、拓展目標：針對營銷人員的特點和工作特性，發(fā)展他們自信、應對壓力、處理復雜問題、競爭能力、應變等方面的素質，鼓舞士氣并有效提升營銷團隊戰(zhàn)斗力。2、適宜人群：營銷團隊。（九）企業(yè)文化認同標準課程1、拓展目標：如何使員工對企業(yè)文化有正確認識并順利融入，該企業(yè)內部共有并推崇的一套價值觀和邏輯準則需要全體員工的理解和執(zhí)行。需要企業(yè)高層的配合才能完成適用于本企業(yè)的企業(yè)文化融入課程。2、適宜人群：公司全員。（十）危機管理標準課程1、拓展目標：通過大型情境模擬項目，使員工親身體驗面臨危機的反應和有效處理危機的要點，給企業(yè)一個無風險的危機應對模擬演習。由此測試并改善企

39、業(yè)內部的危機意識和危機處理能力。2、適宜人群：公司全員。（十一）拓展客戶關系標準課程1、拓展目標：旨在增進企業(yè)與客戶之間的友誼，從而更好地合作和發(fā)展。與客戶之間良好的合作關系是保證相互之間業(yè)務正常進行的決定性因素，為什么大家不共同走出去拓展一下呢？這里通過精挑細選的項目，企業(yè)和企業(yè)的客戶可以走得更近，讓大家超越平常的業(yè)務關系，建立真正的友誼。2、適宜人群：雙方有商業(yè)合作關系，需要充分合作互補的團體。（十二）年會課程1、拓展目標：借助企業(yè)年會中總結、表彰、激勵的氛圍，專門設計適合本企業(yè)年會需要的拓展項目貫穿其中，使年會更能體現企業(yè)文化特征，讓員工為自己是企業(yè)一分子而驕傲，激發(fā)員工為公司創(chuàng)造更大業(yè)

40、績的主觀意識。2、課程長度：按客戶的實際要求設定。3、適用環(huán)境：野外環(huán)境。（十三）休閑野營1、拓展目標：感受自然，修養(yǎng)身心，愛護自然，保護環(huán)境。讓大家在大自然中輕松體驗，享受人生，享受自然，體驗自我。增強環(huán)保意識，愛護動物。2、適宜人群：利用短暫的時間，進入大自然放松身心，緩解疲憊，以便更好地進入新工作狀態(tài)的人群。第七章 績效考評方法一、 行為導向型主觀考評方法（一）排列法排列法也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級主管根據員工工作的整體表現，按照優(yōu)劣順序進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當分解，分項按照優(yōu)劣順序排列，作為績效考評

41、的最后結果。本方法的優(yōu)點是簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和誤差。在確定的范圍內，可以將排列法的考評結果作為薪資獎金或一般性人事變動的依據。但是，由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工。個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)點或缺點的反饋。（二）選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發(fā)現極端、不容易發(fā)現中間的心理，在所有員工中，首先挑出最好的員工，然后挑

42、出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數第二名，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本方法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。（三）成對比較法成對比較法也稱配對比較法、兩兩比較法。其基本程序是：首先，根據某種考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；其次，根據下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；最后，經過匯總整理，求出被考評者所有考評要素的平均

43、排序數值，得到最終考評的排序結果。應用成對比較法時，能夠發(fā)現每個員工在哪些方面比較出色，在哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數目不多的情況下宜采用本方法。如果員工的數目過多，則應用本方法不但費時費力，其考評質量也將受到制約和影響。（四）強制分布法強制分布法也稱強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的.差的是少數。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中，一般是五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據需要確定，既可以是1

44、0%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%，20%、50%、20%、5%。采用本方法可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。當然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。（五）結構式敘述法本方法屬于行為導向型主觀考評方法，它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，并根據自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進建議和意見。本方法簡便易行，特別是有被考

45、評者的參與，使其正確性有所提高，但本方法由于受到考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。從考評的性質和特點上看，行為導向型主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效來進行衡量，整體績效作為個全面的績效考評指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據的一種考評標準，因而易使考評結果受到考評者主觀因素的制約和影響。二、 績效考評方法的應用策略各類績效考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，又有缺陷和不足。有些方法適用于大型企業(yè)，有些方法則適用于中小企業(yè)，有些方法適用于企業(yè)生產一線的人員，有些方法則適用于企業(yè)管理人員或技術人員，它們各有各的適用

46、范圍，根據企業(yè)實際運行的情況，大多數企業(yè)在制定績效。這些困難和問題，需要經過一段相當長的時期才能逐步解決和克服。這些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設計方案上的缺欠，有些則是人們頭腦中的不正確觀念和認識，或者是考評者的管理水平、實務技術上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴重阻礙了企業(yè)績效管理活動的正常實施和運行。因此，績效管理作為一項基礎管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強的實踐性和豐富的藝術性。第八章 績效考評系統(tǒng)一、 績效考評主體的分類和比較（一）績效考評主體的含義和分類1、考評主體的含義。績效考評主體有廣義與狹義之分。廣義上的績效考評主體既包括組織內部被考評者的上級、同級和

47、下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益相關者。特別是在采用360度考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進行考評，從這一意義上看，被考評者也是績效考評主體之一。狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人，可分為組織內部的考評者與組織外部的考評者。內部考評者包括被考評者的上級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應商、分銷商等利益相關者。在績效管理體系設計與運行的過程中，績效考評主體的選擇和確定，就是要回答“誰負責考評誰”的問題，即根據企業(yè)績效管理的要求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。2、績效考評的分類?？冃Э荚u根據所選擇的考評主體不同，可以作出以下區(qū)分。（1）上級考評。在大多數

48、組織中，上級考評是最常用的考評方式。研究表明，目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且比較熟悉考評的內容。同時對于直接上級而言，績效考評作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導員工行為的手段，從而可以幫助他們促進部門或團隊工作的順利開展。如果直接上級沒有進行績效考評的權力，將會削弱他們對下屬的控制力。另外，績效管理的開發(fā)目的與員工的上級對其進行培訓與技能開發(fā)的工作是一致的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓制度相結合，從而充分發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導作用?？傊?，直接上級在觀

49、察和考評其下屬人員的工作績效方面占據著最有利的位置，同時也承擔了更多的管理責任。因此，對于管理者的考評者培訓往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。（2）同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進行考評，這里的同級不僅包括考評對象所在團隊或部門的成員，還包括其他部門的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并且與考評對象經常有工作聯系。研究表明，同級考評的信度與效果都很高，同時同級考評還是工作績效的有效預測因子。另外，一位員工的同事對他的考評可以有效預測出此人將來能否在管理方面獲得成功。這是由于同級經常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。例如，他們會更加注重相互之間在

50、工作中的合作情況。而且，上級與員工接觸的時間畢竟有限，員工總是會在上級面前顯示他最優(yōu)秀的方面，而他的同事卻總能看到他真實的表現，這是同級考評最有意義的地方。此外，使用同級作為考評主體來補充上級考評，有助于形成關于個人績效的綜合意見，并且?guī)椭藗兿姡偈箍荚u對象更好地接受績效考評的結果，以及整個績效考評系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。但是，反對同級考評的人指出，使用同級考評可能會出現一些特殊的問題。例如，布雷夫認為，同級考評有效的環(huán)境并沒有經過系統(tǒng)研究，他特別對同級考評結果用于獎勵（如晉升）提出了疑問。同時，當績效考評的結果與薪酬和晉升等激勵機制結合得十分緊密時，同級之間會產生某種利益上的沖突，從而影

51、響業(yè)已形成的良好工作氛圍。另外，同級之間的個人關系也可能影響績效考評的可信程度，人們經常擔心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復；一些人對與其私交較差的同事進行績效考評時，往往會不考慮其績效而給予較低的考評；同級考評中可能會存在相互標榜的問題，即所有同事都串通起來，相互將對方的工作績效考評為較高的等級（3）本人考評。有些企業(yè)在進行工作績效考評時，還采用員工自我考評法（通常是與上級考評結合起來使用）。自我考評的理論基礎是班杜拉的社會認知理論，這一理論包括自我目標設定、對目標執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機

52、會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行考評，并采取必要的措施進行改進。另外，提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發(fā)等方面變得更加積極和主動，重視員工參與和發(fā)展的管理者認同并歡迎自我考評。但是，大多數研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的考評一般總是比他們的上級或同事對他們所作出的績效考評等級要高。例如，一項研究顯示，當員工被要求對自己的工作績效進行考評時，所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么將自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入低

53、績效等級范圍，而那些總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候往往是低于一般績效水平的。由直接上級和員工自己同時進行工作績效考評的做法有可能會導致矛盾的出現，這種情況應該得到管理者的重視。即使企業(yè)沒有正式要求員工進行自我績效考評，在工作績效考評面談的過程中，員工本人也同樣對自己的工作有自己的考評，而且員工的自我考評往往比上級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產生考評結果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有針對性的行為引導。例如，可以通過本人考評找出下級與上級之間意見不一致的地方，鼓勵員工反映出他們的

54、優(yōu)缺點，幫助上級進行更有建設性的績效面談，并促使員工更好地理解上級給予的績效建議。（4）下級考評。下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理風格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強調管理者提高管理技能的考慮。很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬在對他們進行考評時實施報復，這也就是為什么現在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對“事”進行考評，其考評的結果信度通常會較低由于下級考評與傳統(tǒng)的自上而下的管理方式相背，同時擔心下屬考評會削弱管理者的權力，因而真正采用這種考評方式的組織不多。如

55、果企業(yè)想把下級考評導入績效考評系統(tǒng)，充分發(fā)揮下級考評的積極作用，要注意三個方面，即參與管理、考評者匿名以及具體的考評內容。讓員工參與考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看法的過程，員工觀察某些行為指標的能力往往比管理者強，因此下級考評不僅是對管理者的考評，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而在決策時考慮這種意見。匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進行考評時，必然會想到這種考評對他們的威脅，他們擔心對主管的低績效進行誠實考評會受到主管的譴責和報復。在這種情緒下，僅僅匿名仍然不夠，下屬還應感到“人數上是安全的”。也就是說，小團體不適合采用下屬考評的方法；只有、數超過一定數量時，人們

56、才會認為講真話是安全的。下屬從未做過主管們所做的工作，他們經常想當然地認為管理者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作，當然也就不了解管理者是否應該做某件事，更談不上考評他們做得好與壞，因此對下屬考評的結果要進行合理分析和應用?？傊聦倏荚u在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有利于提高管理質量和培育良好的工作氣氛，因此越來越多的組織讓考評對象的下級以不署名的方式參與對他們上級的績效考評。下級考評在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現。另外，在各類組織診斷中，來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內體現組織的績效狀況。因此，對員工進行廣泛的問卷調查成為了解組織管理狀

57、況的重要手段。即使員工并沒有作為日?？冃Э荚u工作的考評主體，企業(yè)管理者在日常管理工作中也不應該忽視來自員工的意見。進行不定期的員工調查已經成為許多企業(yè)的日常工作。（5）客戶和供應商考評。在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關者也成為績效考評的主體之一。最常見的做法就是將客戶和供應商納人考評主體之中。這種做法主要是為了解那些只有特定外部人員才能夠感知的績效情況，或通過引人特殊的考評主體引導考評對象的行為。例如，在服務行業(yè)中，以客戶作為考評主體對那些直接面對客戶的服務人員進行績效考評，可以更多地了解他們在實際工作中的表現。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關鍵影響因素，這類組織通過將

58、客戶作為考評主體來引導員工行為，促進員工更好地為客戶提供服務?？冃Ь哂卸嗑S性的特點，不同主體必然由于視角不同而對同一工作績效的印象不同。通過上面的分析可知，各種考評主體并不是相互孤立、相互排斥的，同時使用多種考評主體是可能的，要保證績效考評的客觀性和公正性，應當選擇多視角的績效考評方法。使用多種主體進行績效考評必然具有單一主體進行績效考評所無法具有的許多優(yōu)點，但是一個包含各種身份考評者的考評系統(tǒng)自然會占用更多的時間，費用也較高。（二）不同考評主體的比較多年來，人們對工作的理解發(fā)生了一定的變化。傳統(tǒng)的績效管理方法強調員工完成上級布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同。因此，由上級作為績效考評中最重要的考評主體，向員工提供績效反饋信息并考評員工的工作