財務(wù)共享服務(wù)模式的研究報告

1、第一章概述在當(dāng)今時代，價值最大化成為最為重要的財務(wù)目標(biāo)。 企業(yè)高層賦予財務(wù)人員 越來越多的責(zé)任與期許，要求財務(wù)部門變“帳房先生”為“業(yè)務(wù)合作伙伴”，由簡單、 事后的單點數(shù)字反映逐步轉(zhuǎn)變到全程的價值支撐與增值，由傳統(tǒng)簿記控制功能轉(zhuǎn)型成為更注重公司價值創(chuàng)造的管理合作型部門。 在這種背景之下，財務(wù)工作者們 開始思考如何致力于價值挖掘與成本節(jié)約，如何進一步強化決策支持與業(yè)務(wù)滲透。 作為一種管理創(chuàng)新，共享服務(wù)中心由此被全球多家公司引入以改進財務(wù)組織和業(yè) 務(wù)流程。財務(wù)共享的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新， 是目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準中成效最為卓著的一種管理體系。 它其實是 一種將

2、企業(yè)的部分財務(wù)服務(wù)集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，力圖實現(xiàn)更快的反應(yīng)速度、更高的信息透明度、更低的運營成本和更小的管理風(fēng)險。從企 業(yè)整體來看，它意味著消減了的成本、改善的服務(wù)，更少的來自非核心業(yè)務(wù)活動的干擾，以及潛在的成為對外服務(wù)利潤中心的可能；從 SSC自身來看，共 享服務(wù)則意味著改善的效率，人力需求的減少和規(guī)模經(jīng)濟的充分利用。作為一種廣義的管理模式，財務(wù)共享機制理論上能夠適用于各類財務(wù)業(yè)務(wù)范疇；但從具體的實踐來看，最常見的應(yīng)用范疇主要包括兩類： 一是日常性的交易活動，比如 資金收付、會計核算等重復(fù)性服務(wù)；二是專業(yè)和

3、顧問類的服務(wù)，“通過內(nèi)部客戶一供應(yīng)商關(guān)系獲取的新信息可以為公司業(yè)務(wù)的服務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)等層面提供新 的理念”，比如財務(wù)分析、商業(yè)案例支持、資本計劃、業(yè)務(wù)分析等方面。一、財務(wù)共享服務(wù)的背景業(yè)界一般認為，財務(wù)共享服務(wù)的第一個實踐者是福特公司，其于20世紀80年代已在歐洲設(shè)立第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，為其分支機構(gòu)提供財務(wù)服務(wù)。從那時起，全球絕大多數(shù)跨國公司、500強企業(yè)均實施不同程度、不同范圍的財務(wù)共 享服務(wù)。正如 Barbara E . Qui nn，Robert Cooke . An drew Chris(1 998)所說的， 共享服務(wù)是 Mining for corporate gold :根據(jù)特許

4、公認會計師公會(AC CA)2002 年的統(tǒng)計，實施財務(wù)共享服務(wù)的美國企業(yè)平均降低成本 50%,歐洲企業(yè)則為35% -40 %。因此，財務(wù)共享服務(wù)本來就是經(jīng)濟發(fā)展緩慢和全球化擴張的產(chǎn)物，成本 因素是上述企業(yè)推行財務(wù)共享服務(wù)所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其 存在的理據(jù)和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財務(wù)共享服 務(wù)模式絕非偶然。反觀國內(nèi)，財務(wù)共享服務(wù)是經(jīng)濟迅猛發(fā)展、企業(yè)集團規(guī)模迅速 擴大、財務(wù)監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產(chǎn)物。2005年在國 內(nèi)率先推行財務(wù)共享服務(wù)的中興通信其時正在享受電信行業(yè)的快速發(fā)展期，是 2004年底第一家在香港上市的A股企業(yè)，其國

5、際收入占全部收入近半，2006年 更被商業(yè)周-TIJ評為“中國十大重要海外上市公司”：中糧旗下合資企業(yè)中英人 壽于2003年開始營業(yè)，其2006年實施財務(wù)共享服務(wù)本來就是為了支撐其快速業(yè) 務(wù)擴張戰(zhàn)略，帶有較強的“管理發(fā)展”的味道。這個動機差異與國內(nèi)外財務(wù)共享服 務(wù)實施背景特別是企業(yè)集團對財務(wù)共享服務(wù)實施的定位和目標(biāo)存在不同。考慮到國內(nèi)大企業(yè)集團的國有背景和傳統(tǒng)，財務(wù)共享服務(wù)帶有較大的“財務(wù)集中管控”特 征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規(guī)模經(jīng)濟的追求和成本節(jié)約，更主要的是希望藉此加強企業(yè)集團的財務(wù)管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴張或轉(zhuǎn)型?；旌狭素攧?wù)集中管控和成本節(jié)約等需求的國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)實

6、施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財務(wù)共享服務(wù)復(fù)雜化。將以集約、規(guī)模、標(biāo)準化、簡化為特點的源于西方的財務(wù)共享服務(wù)模式變成具有國內(nèi)特色的財務(wù)共享服務(wù) 管控模式，在實施決策中更多地考慮企業(yè)集團戰(zhàn)略實現(xiàn)和經(jīng)營管理要求、內(nèi)部控制和風(fēng)險管理、內(nèi)部不同機構(gòu)之間差異化的管控需求或流程、不同機構(gòu)之間差異 化的人員成本和組織結(jié)構(gòu)定位等壓力、財務(wù)共享服務(wù)方和被服務(wù)方之間的事權(quán)安 排和主次要內(nèi)控角色設(shè)定等問題。二、實施財務(wù)共享服務(wù)的目的通過組織、流程和人員再造，大大加強對企業(yè)財務(wù)流程的統(tǒng)一控制和管理，實現(xiàn)財務(wù)核算的標(biāo)準化、低風(fēng)險、高效率，同時也印證共享服務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟性、 業(yè)務(wù)流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專

7、業(yè)化的特點。1、有效降低財務(wù)成本。建立財務(wù)共享服務(wù)中心的基本目的之一就是要達到降低財務(wù)成本的目的。通過利用現(xiàn)有辦公場所、使用較低的人員成本、統(tǒng)一流程 來減低管理成本，同時利用將會計業(yè)務(wù)集中批量處理而能夠?qū)崿F(xiàn)的規(guī)模效益來達 到降低企業(yè)集團財務(wù)成本的目的。2、簡化和統(tǒng)一財務(wù)流程，提高財務(wù)效率。通過組織和崗位的統(tǒng)一、流程和標(biāo)準的統(tǒng)一、優(yōu)化，借助各項信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)交易處理效率的大大提升。3、提高財務(wù)信息有效性和準確性，提高風(fēng)險管控。通過業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新設(shè)計，不但滿足了新模式的需求，而且統(tǒng)一了流程節(jié)點、標(biāo)準，有效地減少風(fēng)險控 制點，提高風(fēng)險的管控能力。4、使子公司財務(wù)聚焦與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的財務(wù)活動。將繁瑣

8、的基礎(chǔ)性會計工作交由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進行處理之后， 可以被重新安排在財務(wù)分析和成本 核算的崗位上，而這些工作正是與企業(yè)集團的自身業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的。企業(yè)集團子 公司的財務(wù)分析能力得到提高，進一步支持和促進了其做出正確的經(jīng)營決策，從 而提高自身和公司的整體業(yè)績。三、財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展1980年美國福特公司最早建立FSSC。接著杜邦、美孚、殼牌等公司相繼 建立共享服務(wù)中心。1990年后寶潔、強生、霍尼韋爾、摩托羅拉、花旗銀行、 戴爾等成立財務(wù)共享服務(wù)中心。隨著經(jīng)濟全球化和全球信息化的推進，2000年后聯(lián)合利華、邦吉、嘉吉、雀巢、海爾、中興通訊等也加入了FSSC的建立。到目前為止，世界500強企

9、業(yè)中70%都已經(jīng)建立FSSC。參考學(xué)習(xí)第二章財務(wù)共享服務(wù)的基本理論一、共享服務(wù)共享服務(wù)模式（Shared Services ）是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到 一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭 的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及 提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。由此而成立的新業(yè)務(wù)單元稱為共享服務(wù)中心（Shared Service Center，簡稱SSC）。具體來說，在共享服務(wù)模式下，企業(yè)管 理層將分布在各業(yè)務(wù)單元的同類業(yè)務(wù)支持部門整合到一起，成為獨立的共享服務(wù) 中心。（如圖1所示）在中心里，每個工作小組獨立地負責(zé)提供

10、一項或多項聯(lián)系 緊密的服務(wù)，他們通過企業(yè) ERP系統(tǒng)以及電話、網(wǎng)絡(luò)、郵遞等遠程手段，為企 業(yè)內(nèi)所有業(yè)務(wù)單元提供業(yè)務(wù)支持服務(wù)， 并根據(jù)相應(yīng)的標(biāo)準收取費用。后者均能夠 像客戶一樣享受這些業(yè)務(wù)支持服務(wù)，而不再需要自行設(shè)立相應(yīng)的業(yè)務(wù)支持部門。這些業(yè)務(wù)支持服務(wù)范圍可包括：財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)支持、法律咨詢、市 場營銷、采購和研發(fā)等。同時，隨著通訊技術(shù)和企業(yè)ERP系統(tǒng)的發(fā)展，這種業(yè)務(wù)支持服務(wù)的整合完全可以在國家、區(qū)域乃至全球范圍內(nèi)進行。一般來說，共享服務(wù)模式主要有以下幾個基本特征：1.共享服務(wù)中心存在于 企業(yè)內(nèi)部，集中為各業(yè)務(wù)單元提供業(yè)務(wù)支持服務(wù)，后者統(tǒng)一接受“共享”服務(wù)。一 般情況下，企業(yè)主要依靠分

11、散在各業(yè)務(wù)單元下的業(yè)務(wù)支持部門，來為該業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)支持服務(wù)。而在共享服務(wù)模式下，共享服務(wù)中心將其中的某些業(yè)務(wù)支持 部門整合到一起，改為全部由其統(tǒng)一提供服務(wù)。同時，為了避免業(yè)務(wù)支持部門的 重復(fù)設(shè)置和資源浪費，各業(yè)務(wù)單元不再設(shè)立相應(yīng)的部門，只能選擇接受共享服務(wù)中心提供的服務(wù)，或者將服務(wù)外包給外部服務(wù)供應(yīng)商。2.共享服務(wù)中心依據(jù)市場機制來獨立運營、對服務(wù)收費，業(yè)務(wù)成熟后可以引入外部服務(wù)供應(yīng)商的競爭， 讓 內(nèi)部客戶選擇。在共享服務(wù)模式下，某些業(yè)務(wù)支持部門整合成為相對獨立的共享 服務(wù)中心，并設(shè)立專門的管理層進行獨立經(jīng)營，該管理層可以設(shè)定相應(yīng)定的服務(wù) 價格標(biāo)準。共享服務(wù)中心在為業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)時，按該

12、標(biāo)準向后者收取費用， 以此在企業(yè)內(nèi)部建立起虛擬的市場， 使得共享服務(wù)中心按照市場機制來運營。 待 到共享服務(wù)中心運營成熟后，企業(yè)可以引入外部服務(wù)供應(yīng)商供內(nèi)部客戶選擇， 使 競爭真正市場化，促進共享服務(wù)中心不斷提高效率和服務(wù)質(zhì)量。3共享服務(wù)中心是高科技支持下的新型服務(wù)中心。 一般情況下，業(yè)務(wù)支持部門只能通過員工的面 對面交流來為業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)。而隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù) 以及企業(yè)ERP系統(tǒng)不斷升級，遠距離提供專業(yè)服務(wù)變成可能。鑒于此，企業(yè)已 經(jīng)完全可以將全球性或區(qū)域性的業(yè)務(wù)支持我國財務(wù)共享服務(wù)模式的可行性分析 服務(wù)集中整合到某個共享服務(wù)中心，用電話和網(wǎng)絡(luò)取代絕大多數(shù)的面對面服務(wù)，

13、 從而保證了在一個地方就能夠方便、 有效、及時地為全球或區(qū)域內(nèi)各個角落的業(yè) 務(wù)單元提供服務(wù)。共享服務(wù)中心通常用到的高科技技術(shù)包括：企業(yè)ERP系統(tǒng)、電話語音系統(tǒng)、圖像采集/傳輸系統(tǒng)、文件處理系統(tǒng)等。4共享服務(wù)模式的目的 是為了提高效率，創(chuàng)造價值，并提升服務(wù)質(zhì)量。早期集團內(nèi)部業(yè)務(wù)單元繁多，財 務(wù)部門相對分散，效率參差不齊，流程和服務(wù)質(zhì)量缺乏統(tǒng)一性。集團財務(wù)部門主 管為了提高效率、統(tǒng)一流程，將其整合到一起，逐漸形成共享服務(wù)模式。由此可 見該模式最基本的目的，一方面是提高效率，為企業(yè)創(chuàng)造價值，另一方面是規(guī)范 流程，保證服務(wù)質(zhì)量。共享服務(wù)模式中引入內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價、市場化競爭等手段， 最終也都是為了提高共享

14、服務(wù)中心的效率和服務(wù)質(zhì)量。 而在共享服務(wù)模式發(fā)展到 獨立經(jīng)營階段時，共享服務(wù)中心甚至能夠?qū)ν馓峁┥虡I(yè)服務(wù)， 這也使其真正地為 企業(yè)創(chuàng)造價值。二、財務(wù)共享服務(wù)共享服務(wù)中心提供的前十項服務(wù)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、 財務(wù)分析和報告（Andersen，2001 ）。因此，規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財務(wù) 交易流程仍然占據(jù)著通過共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù)，同時共享服務(wù)中心也提供典型的非財務(wù)服務(wù)，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單 流程等。所謂財務(wù)共享服務(wù)是建立在財務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，企業(yè)組織將依

15、托于法人單位或者獨立核算的財務(wù)組織進行剝離，使得分、子公司的財務(wù)組織歸并到財務(wù)共享服務(wù)中心，由財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)全集團成員單位共同 的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準化的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)集中核算和集中管理（張瑞君， 2008 ）。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責(zé)任中心（成本中心、利潤中心和投資 中心）（李炘，2004 ）。財務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強調(diào)的是集成服務(wù)而不是集 中控制；財務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與服務(wù)的載體，其服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務(wù)會計和財務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳 統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。財務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)主要包括四類：一是會計賬務(wù)處理，包括往來賬、應(yīng)

16、付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金 管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財務(wù)報告，包括 公司內(nèi)部管理報表、對外財務(wù)報表、報表合并等；四是其他會計業(yè)務(wù)，包括發(fā)票 管理、差旅費管理、稅務(wù)籌劃等。建立財務(wù)共享服務(wù)中心帶來的益處包括 （ACCAReport , 2002):運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務(wù)集中化、通用化標(biāo) 準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性 與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等三、財務(wù)共享服務(wù)的組織模式1、共享服務(wù)中間組織共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對經(jīng)濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技

17、術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。 隨著經(jīng)濟和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場之間 的中間組織也開始大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬 企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場化組織 形式。中間組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風(fēng)險，中間 組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部 形成的市場化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構(gòu)或多個公

18、司提供跨公司和跨地區(qū) 的專業(yè)服務(wù)；主導(dǎo)思想是減少重復(fù)工作以從事高增值活動；以內(nèi)部客戶(各業(yè)務(wù)部門)為導(dǎo)向；對所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負有責(zé)任；業(yè)務(wù)部門參與對共享服務(wù)的監(jiān)督；服務(wù)提 供方的選 址取決于 業(yè)務(wù)需要、運作成 本和雇員情 況等(AndrewKris， Martin Fahy，2003 )。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢則在于保持 控制、業(yè)務(wù)銜接、長期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergeron，2003 )。2、共享服務(wù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務(wù)于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其

19、結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個事業(yè)部的層面上擁有 自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結(jié)構(gòu)也稱為分散式。而在共享服務(wù)管理 模式下，企業(yè)將能夠共享的各個職能中的服務(wù)部分獨立出來，作為一個專門的運營機構(gòu)提供共享服務(wù)，這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級 /地區(qū)級的服務(wù)體系以滿足企業(yè)特 別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下，各個組織的職能在三個層面發(fā)生了變化： 第 一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策， 統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配，進行技術(shù)資源開發(fā)，設(shè)定各職能的標(biāo)準以及 公司總體績效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對事業(yè)部或 分公司的管理和績效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服

20、務(wù)，承擔(dān)各自的損益，關(guān) 注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能； 第三，作為共享服務(wù)中心，它所提供的 是一個跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的共享服務(wù)。3、財務(wù)共享服務(wù)的組織模式通過對國內(nèi)外的實踐進行總結(jié)，得出財務(wù)共享服務(wù)的組織模式如下：（1）實 體財務(wù)共享服務(wù)中心。這是目前公司通常采用的財務(wù)共享服務(wù)模式。 這種模式要 求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點的相關(guān)財務(wù)人員集中到一個單一地點，即將財務(wù)人員集中在一個成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點，同時，為了適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù) 中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務(wù)流程再造。最終的好處是給企 業(yè)帶來人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下，原本

21、在 企業(yè)中負責(zé)會計業(yè)務(wù)處理的人員將成為財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員，共享服務(wù)中心仍然是企業(yè)的一部分，具有有限的自主權(quán)，成本一般會被分配回各個使用其 服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部部門中。（2）虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的未來發(fā)展方向。In ternet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展，極大地改變了整個 世界的運行方式。它不僅改變了整個生產(chǎn)經(jīng)營方式價值鏈，也改變了組織結(jié)構(gòu)和 組織行為，如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化(約翰納斯比特，1984 )。這種 組織模式不需要將財務(wù)人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術(shù)將不同地 理位置的服務(wù)功能和機構(gòu)進行連接， 運行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。(3)混合財務(wù)共 享

22、服務(wù)中心。這種組織模式將財務(wù)的主要職能集中， 如會計賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理 等職能集中，其他職能分散，通過網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的 優(yōu)點和不足見所示，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況做出選擇和確定。四、財務(wù)共享服務(wù)中心模式的優(yōu)劣勢1、財務(wù)共享服務(wù)中心模式的優(yōu)勢與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心模式的優(yōu)勢在于其規(guī)模 效應(yīng)下的運作成本的降低、財務(wù)管理水平和效率的提高以及企業(yè)核心競爭力的提 升。具體表現(xiàn)為：(1 )運作成本的降低。成本的降低有兩種情況：一是在業(yè)務(wù)量不增加的情況 下人員要減少，這是直觀的成本降低；二是在業(yè)務(wù)量增加的情況下人員不增加，這 是一種相對的節(jié)省。通過建立財務(wù)共享服

23、務(wù)中心 ，在公司業(yè)務(wù)量整體不變的情況 下，運用財務(wù)共享信息平臺，可以減少財務(wù)人員和中間管理層的數(shù)量；同時,在新建 立的財務(wù)共享服務(wù)中心可以建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，可以顯著地提高員工的工作效率，并形成積極進取的企業(yè)文化。(2)財務(wù)管理水平和效率提高。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心 ，可以對所有子 公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務(wù)共享服 務(wù)中心可以擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo)，并具有一定的流程審批 權(quán)限，這樣既可以及時跨地區(qū)、跨部門的數(shù)據(jù)整合，又可以起到公司內(nèi)部權(quán)力制衡 的效果。由于該模式是以IT系統(tǒng)為基礎(chǔ)，相應(yīng)的財務(wù)信息傳遞更加迅速、準確，

24、提高了財務(wù)管理的水平和效率。（3 ）企業(yè)核心競爭力的提升。由于公司的財務(wù)信息統(tǒng)一由財務(wù)共享服務(wù)中 心處理,可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來 ，將使其更集 中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好的為公司創(chuàng)造價值。同時，在公司成立新公 司或收購其他公司時，該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財務(wù)服務(wù)，以提高資源整合的速度，達到資源最優(yōu)配置。該中心還可以獨立的為其他公司提供 有償?shù)呢攧?wù)服務(wù)，形成新的經(jīng)濟增長點。2、財務(wù)共享服務(wù)中心模式的劣勢財務(wù)共享服務(wù)中心模式在實踐中，發(fā)揮了重要作用，但同時在一定程度上也存 在一些弊端，主要體現(xiàn)在以下方面：（1）由于財務(wù)共享服務(wù)中心是從原企業(yè)內(nèi)部

25、獨立出來的一個專業(yè)機構(gòu)，因此公司原有的運作形式將被重新調(diào)整。以前分別由公司各部門自行操作的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在改由財務(wù)共享服務(wù)中心與該部門共同承擔(dān)。在這種模式下，財務(wù)共享服務(wù)部門是信息的所有者，而各部門是信息的提供者，這兩者在某些情況下，可能會由于對 某一業(yè)務(wù)持不同的觀點或產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清等問題而產(chǎn)生矛盾，會一定程度上影響公司內(nèi)部合作關(guān)系，甚或影響工作效率。（2 ）在財務(wù)信息的傳遞和處理上可能會有一定的滯后性。由于各公司或部 門分處不同地區(qū)，財務(wù)信息在由各部門傳遞到財務(wù)共享服務(wù)中心時，可能會有IT系統(tǒng)不穩(wěn)定，造成數(shù)據(jù)缺失或丟失等現(xiàn)象。同時,財務(wù)流程審批制度十分嚴格，可能 在流程審批上耗費過多時間，而錯失公司

26、獲益的良機。(3)在該模式下，工作人員主要是通過IT系統(tǒng)進行操作，由于系統(tǒng)對業(yè)務(wù)處 理進行了詳細的分解，并嚴格規(guī)定了每一項業(yè)務(wù)的操作原則，這樣會導(dǎo)致員工在自 己負責(zé)的領(lǐng)域進行簡單、重復(fù)的作業(yè)，一旦員工產(chǎn)生厭倦感，就會降低工作效率， 影響工作質(zhì)量,甚至?xí)箚T工不滿意自己的工作內(nèi)容而辭職。五、實施財務(wù)共享的必要性1、成本的降低共享服務(wù)的最基本目的在于降低管理成本。成本控制是企業(yè)運營和企業(yè)競爭 價值最重要的組成部分。財務(wù)共享是通過財務(wù)共享服務(wù)中心向幾個單位同時提供 財務(wù)服務(wù)的理念模式，節(jié)約了各企業(yè)中相同崗位的人員和資源成本支出。2、服務(wù)質(zhì)量與效率的提高借助信息化手段的支持，由服務(wù)中心對各企業(yè)的財務(wù)業(yè)

27、務(wù)實現(xiàn)集中處理，從而降低企業(yè)的人工成本。另外共享服務(wù)的業(yè)務(wù)流程打造得更加標(biāo)準化、細致化，這也將大大提高財務(wù)工作的效率性。3、加速企業(yè)標(biāo)準化進程財務(wù)共享實現(xiàn)之前，不僅各企業(yè)的資源分散，業(yè)務(wù)操作方式也存在著很大的 差異、操作流程自成一體。而共享模式的集中處理，將財務(wù)業(yè)務(wù)更加標(biāo)準化，無 論是從管理制度，還是系統(tǒng)規(guī)范，都采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)操作流程，并通過一定的信 息管理系統(tǒng)來實現(xiàn)，增加標(biāo)準的規(guī)范性，實現(xiàn)了真正意義上的集中管理。4、信息融會貫通，并高度集中通過共享收集更多的、超出財務(wù)核算所需的信息，是這一模式采用的另一巨 大價值。由于業(yè)務(wù)報銷從前端發(fā)起，企業(yè)可以利用集中的契機，在系統(tǒng)上設(shè)計更 多的信息輸入點

28、和維度。信息的大量集中，為數(shù)據(jù)分析者提供了相當(dāng)大的處理空間，從中剝離出更具價值的數(shù)據(jù)信息從而，提供更有說服力的決策支撐依據(jù)。六、構(gòu)建財務(wù)共享中心的目的和意義構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低運營成本、提高運作效率和財務(wù)管理水平、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。1、集中服務(wù)，降低成本在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，各地分公司都設(shè)有自己的財務(wù)部門， 要求每個財務(wù) 人員都熟悉整套財務(wù)系統(tǒng)，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心模式 下，大量人力資源及人力成本被節(jié)約，每個財務(wù)人員只需完成整個賬目處理中的 一個或某幾個環(huán)節(jié)。比如應(yīng)付賬款一項，對中國、美國、新加坡的分公司處理業(yè) 務(wù)內(nèi)容及方式都是一樣的，一個財務(wù)人

29、員就不需要了解一個國家的全套賬目處理 的方法，而只需要處理某幾個國家的應(yīng)付賬款一項。 這有些類似工業(yè)化的流水線， 將全套賬務(wù)處理拆分成獨立處理的模塊， 這種集中服務(wù)有利于資源的集中，從而 形成規(guī)模效應(yīng)，在規(guī)模中實現(xiàn)效益的同時降低了成本。2、服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準化財務(wù)共享服務(wù)中心通過集中服務(wù)，建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準和流程，廢除冗余的 步驟，利用專業(yè)分工提供專業(yè)服務(wù)，減少和避免以前分散在各業(yè)務(wù)單元中的財務(wù) 部門因會計處理業(yè)務(wù)工作標(biāo)準不統(tǒng)一造成的偏差， 保證了業(yè)務(wù)處理的準確性和可 靠性。所有的服務(wù)也可以采用量化的計算，如每月平均處理憑證數(shù)量、處理業(yè)務(wù) 單位的查詢所花費用時間、平均單筆會計記賬的成本、應(yīng)收賬款

30、的平均收款周期、 開票失誤率、平均服務(wù)請求響應(yīng)時間等，從而制定合理激勵制度，有助于員工的 績效考核，提高服務(wù)的質(zhì)量。3、提高效率，聚焦戰(zhàn)略共享財務(wù)服務(wù)中心集中了相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，集團如新建立子公司或收購其他公司， 中心也可隨時為新公司提 供服務(wù)，從而促使企業(yè)戰(zhàn)略實施更迅速，企業(yè)整合能力大大提升。隨著共享中心 服務(wù)的日趨成熟，也可以發(fā)展成向外界提供商業(yè)化有償服務(wù)的獨立公司，獲得利潤。第三章財務(wù)共享實施中的誤區(qū)及實施要點一、財務(wù)共享實施中的誤區(qū)雖然財務(wù)共享給集團公司帶來以上效益， 但在具體實施中，還存在個別的誤 區(qū)。1、集團公司必須迅速財務(wù)共享和其他共享業(yè)務(wù)

31、一樣， 財務(wù)共享是大勢所趨，是跨國公司和集團公司的財務(wù)模式革新的必然目標(biāo)，是公司經(jīng)營優(yōu)化的表現(xiàn)。但集團公司并不是必須迅速實施財務(wù)共享，更不是越快越好。有些集團公司往往擁 有不同的業(yè)務(wù)單元，行業(yè)跨度很大，會計核算和會計管理特色鮮明，各單位的財 務(wù)信息化程度參差不齊，提高信息化水平的人力、財力、精力都未準備好。在此條件之下，強行求快，會遇到重重阻力，甚至起到相反的作用。除了會計信息化 的程度和水平是財務(wù)共享的基礎(chǔ)性條件之外，公司文化和治理特色也是必須事先 考慮的要素。如果集團公司正在推行重大的投資、融資、重組等關(guān)鍵行動，則財 務(wù)共享是能與這些行動相配合、相輔助，還是對這些關(guān)鍵行動起到阻滯作用， 都

32、 需要預(yù)先研討，多方位、多角度考慮細節(jié)，選準財務(wù)共享時機，使之在推行中阻 力最小、革新成本最低、見效最快。2、所有的問題都等待財務(wù)共享解決有些集團公司， 一直想采取控制性措施， 但至今也沒有控制成功的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或模塊，大約有：統(tǒng)一采購，或者叫集中采購。 集團公司出于控制成本起見，意圖將下屬公司的大宗采購權(quán)收歸集團總部， 但由 于種種技術(shù)或者歷史原因，一直未能收回；財務(wù)共享后，可以將采購審批權(quán)收歸 中央，對不符制度的采購拒絕支付，以此嚴格規(guī)范采購行為。資金統(tǒng)管，就是把全集團的銀行賬戶集中到集團公司，統(tǒng)一管理，以便掌握頭寸，監(jiān)督支付，同時也避免此方面的舞弊；財務(wù)共享后，勢必將銀行賬戶統(tǒng)管，否則無法做

33、到集中核 算和支付。會計委派，即由集團總公司向下屬單位派出財務(wù)人員，以防止會計政策的執(zhí)行偏差，以及資金的控制失誤；財務(wù)共享后，核算權(quán)上收到集團總部，可 以回避強推委派制的困難，在實質(zhì)上卻達到了控制目的。以上問題涉及采購、資 金、財務(wù)各方面，均需集團公司嚴管嚴控，有些集團公司設(shè)想在財務(wù)共享方案中 將其列入，以達到策劃良久的公司治理目的。 但是，財務(wù)共享本身是為提高管理 效率進行的優(yōu)化活動，而不是為達到某一控制目的的專設(shè)措施。 上述幾點，完全 可以在財務(wù)共享之外另尋解決途徑，而不必在集團公司信息化水平不具備的情況 下，強推財務(wù)共享。3、財務(wù)共享只會降低成本，不會增加成本實施財務(wù)共享的最基本目標(biāo)之一

34、就是降低財務(wù)核算成本， 這一點有權(quán)威研究機構(gòu) 的數(shù)據(jù)，也有具體公司的切身體會，很容易讓人理解為，財務(wù)共享后，相關(guān)成本 會毫無疑問地直降。事實上，財務(wù)共享是一種優(yōu)化，更是一種變革，任何變革都 是需要付出成本的，而且，為變革付出的一次性成本，有時比新系統(tǒng)新模式在初 期節(jié)約下來的成本還要多。集團公司高管對此必須有心理準備。這里，財務(wù)共享 增加的成本不僅有提升會計信息化水平所必需增購的軟件、硬件，遠程傳遞紙質(zhì)單據(jù)的費用，還有財務(wù)共享后增加的溝通成本。財務(wù)共享之前，財務(wù)信息的軌跡、 加工、查詢使用都在基層，財務(wù)共享之后，會計核算提升到集團層面，基層如需 獲取常規(guī)報表之外的會計信息，如無專門的解決方案，則

35、較財務(wù)共享之前并不便 利，如果業(yè)務(wù)人員所需此類信息數(shù)量大、頻次高、類別多，則此類溝通成本也很 大。二、財務(wù)共享服務(wù)的實施要點正是因為在財務(wù)共享服務(wù)實施的過程當(dāng)中存在著以上誤區(qū)，所以，有幾點要點應(yīng)在實施過程中得到重視（一）項目啟動及前期準備1、判斷、把握實施的時機。判斷實施時機的標(biāo)志包括：實施財務(wù)共享服務(wù) 能降低公司管理存在的高昂的內(nèi)部服務(wù)成本； 通過財務(wù)共享服務(wù)能解決制約企業(yè) 發(fā)展的內(nèi)部低劣的財務(wù)服務(wù)質(zhì)量問題；存在對變革的普通支持以及公司目前已經(jīng) 面臨縮減編制的需求；已經(jīng)清晰認識到業(yè)務(wù)變革的風(fēng)險；存在足夠的信息技術(shù)平 臺作支持；競爭對手已經(jīng)完成了財務(wù)共享服務(wù)模式的運用，并對其形成戰(zhàn)略優(yōu)勢 和提

36、高競爭力產(chǎn)生了幫助。2、設(shè)立項目籌備小組。企業(yè)把建立財務(wù)共享服務(wù)列入日程后，在考慮如何 實施的具體過程前，需要指派一名責(zé)任人組織籌備小組，開展前期工作。由于項 目涉及的人員、部門較多，負責(zé)人最好是企業(yè)總經(jīng)理或者副總經(jīng)理級別的管理人 員，以利于從企業(yè)整體高度考慮、 協(xié)調(diào)問題和指導(dǎo)工作?；I備小組由籌備小組責(zé) 任人、IT部門負責(zé)人、財務(wù)專業(yè)部門的管理人員和骨干以及財務(wù)共享服務(wù)管理 咨詢專家組成?；I備小組的主要成員宜保持穩(wěn)定。3、項目前期的培訓(xùn)。財務(wù)共享服務(wù)模式不是由財務(wù)部發(fā)起的，而是隨著企 業(yè)、集團公司的管理變革而不斷產(chǎn)生的。 因此，在實施中最先接受培訓(xùn)的應(yīng)該是 公司總經(jīng)理及其他高層管理人員，并需要

37、高層管理者理解和掌握該模式的原理及 其實際運用給企業(yè)帶來的變化。值得注意的是，在項目實施過程中，各崗位會摒 棄現(xiàn)有的操作方法，改而在全新系統(tǒng)中按新要求、新制度、新方法進行業(yè)務(wù)處理 和審批，加強在項目實施過程中的培訓(xùn)工作就顯得尤為重要。4、模式分析及業(yè)務(wù)調(diào)研。企業(yè)的實際需要和管理特點不同，需求分析作為 一個分析“自我、了解“自我”的過程對實施財務(wù)共享服務(wù)要達到的目標(biāo)進行分析， 其結(jié)果是后續(xù)IT系統(tǒng)選型、IT開發(fā)、組織變革、流程制度支持和內(nèi)部控制的主 要依據(jù)，并將促成共享服務(wù)模式的形成。（1 ）模式分析。一般來說包括以下幾方面：分析建立財務(wù)共享服務(wù)模式的 類型；分析企業(yè)所處的內(nèi)外部財務(wù)管理環(huán)境；分

38、析業(yè)務(wù)部門和管理層的實際需求； 保持IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口和支持；流程和制度統(tǒng)一性和標(biāo)準化的需求；風(fēng)險控制 的需求；人力資源的重新配置與組織機構(gòu)的設(shè)立和業(yè)務(wù)評價體系的需求。（2 ）業(yè)務(wù)調(diào)研。即軟件開發(fā)商、專家咨詢顧問與企業(yè)共同詳細了解企業(yè)業(yè) 務(wù)流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財務(wù)管理的組織架構(gòu)、管理模式、 內(nèi)部控制要求、崗位描述及職責(zé)；財務(wù)管理和核算的具體業(yè)務(wù)流程； 各業(yè)務(wù)流程 中需要的單據(jù)、表格、報表信息以及涉及的審批流；當(dāng)前業(yè)務(wù)運作中存在的缺陷、 內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)等需要改進的地方。（二）系統(tǒng)上線準備1. 系統(tǒng)選型。對軟件本身的考察，要關(guān)注軟件的功能和技術(shù)性能兩個方面，而這兩方面的各要素之間

39、又是相互關(guān)聯(lián)的。軟件的功能要求軟件支持本企業(yè)目前 及未來一段時間財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，軟件的技術(shù)性能需重點關(guān)注可維護性、 體系結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)評估、軟件合作伙伴的實地考察及軟件系統(tǒng)的柔性等方面。2. 組建項目團隊。項目實施一般分為三級組織：領(lǐng)導(dǎo)小組、實施小組和應(yīng)用小組。作為項目實施的責(zé)任人，最好能由精通財務(wù)管理、熟悉企業(yè)整體財務(wù)運 作并具有較強計算機和網(wǎng)絡(luò)知識的復(fù)合人才擔(dān)任。籌備小組成員隨項目進展融入 到項目中并成為項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員， 項目的具體實施由實施小組成員負責(zé)， 而應(yīng) 用小組主要由與財務(wù)共享服務(wù)有關(guān)的部門骨干人員組成。3. 制定項目實施計劃。包括明確、詳細的實施范圍和解決方案設(shè)計，其中，解

40、決方案設(shè)計主要包括業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程再造、業(yè)務(wù)需求與軟件功能的匹配設(shè) 計和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個步驟。（三）系統(tǒng)運行1. 模擬及試點運行。任何一個新運用都要在模擬運行無誤后，才可進行試點運行。在數(shù)據(jù)功能沒有大問題的情況下，人員集中辦公和財務(wù)服務(wù)初步共享便 可以試點?？偨Y(jié)初步共享的試點過程，可為后續(xù)進一步實現(xiàn)全面財務(wù)共享服務(wù)獲 取第一手經(jīng)驗和資料。2. 總結(jié)、切換及全面推行。當(dāng)財務(wù)共享服務(wù)初步階段的目標(biāo)得以實現(xiàn)，運作評價成績達標(biāo)后，需要及時進行總結(jié)并準備進行二次集中和共享，即達到在集團層面上的財務(wù)共享服務(wù)。全面推行不僅是共享服務(wù)軟件系統(tǒng)的全面上線服務(wù)，而且能考驗人力資源部門對大規(guī)

41、模人事崗位調(diào)配、轉(zhuǎn)崗的二次分配能力，還能評價新組織應(yīng)對新流程和新業(yè)務(wù)運作的能力。3. 項目評價及持續(xù)改進。財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)正式上線，業(yè)務(wù)流程順暢，并持續(xù)穩(wěn)定運行一段時間后（一般是半年），應(yīng)對項目進行評估，以便不斷改進不 足，實現(xiàn)項目的最大收益。項目是否成功，可從如下幾方面進行評價和衡量：一 是財務(wù)共享服務(wù)軟件系統(tǒng)運行的集成化； 二是業(yè)務(wù)流程的合理化和標(biāo)準化；三是 財務(wù)數(shù)據(jù)的集中化和標(biāo)準化程度；四是經(jīng)濟效益的實現(xiàn)度。建立共享服務(wù)模式后， 還需在后續(xù)工作中關(guān)注管理的不斷改進和新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的應(yīng)用對財務(wù)共享服務(wù) 模式具體內(nèi)容的影響，持續(xù)地進行業(yè)務(wù)改進，實現(xiàn)項目的增值。4. 項目的風(fēng)險管理。我國企業(yè)實

42、施財務(wù)共享服務(wù)模式尚處于起步和探索階段，因此識別和規(guī)避項目風(fēng)險是項目實施過程中的重要內(nèi)容。財務(wù)共享服務(wù)的風(fēng) 險主要存在于組織變革、流程重組、業(yè)務(wù)運作、項目規(guī)劃和管理、系統(tǒng)功能等各 方面。風(fēng)險管理將貫穿整個財務(wù)共享實施過程中，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng) 險管理策略、風(fēng)險解決和風(fēng)險監(jiān)控等。第四章 財務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險及防范一、財務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險控制財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施過程中面臨的主要風(fēng)險包括：財務(wù)共享服務(wù)中心 的選址；結(jié)合實際和公司戰(zhàn)略對財務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務(wù)合約進行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風(fēng)險，因為從行政等級制變?yōu)闃I(yè)務(wù)

43、合作伙伴，一開始會 受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續(xù)激勵以保持工作熱情 和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運用；共享服務(wù)中心成熟后的控制 等等。風(fēng)險管理是一個持續(xù)的過程，其應(yīng)對策略之一就是預(yù)測風(fēng)險區(qū)并盡早識別， 與成功實施財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險主要分為下面三個層次：1、戰(zhàn)略層面的風(fēng)險。變革管理風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)無論是理念還是運作模 式對企業(yè)來講都是新的，它將會對企業(yè)原有的管理流程、 決策方式、企業(yè)文化甚 至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態(tài)度。 根據(jù)變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20%的人支持，20% 的人反對，60

44、%的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60%的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管 理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變 觀念。選址管理風(fēng)險。辦公地點的選擇標(biāo)準一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達程度和通信 費用；勞動力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距 離；當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Qui nn，Robert Cooke，An drew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理

45、風(fēng)險。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個組成部分，是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達成的一項協(xié)議。 服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì) 量，并將其書面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，更加注重客戶（內(nèi)部業(yè)務(wù)部門）的滿意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容（Bryan Bgeron，2003） 般包括收費的頻率和方式、定價模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標(biāo)準、職責(zé)、 提供服務(wù)的內(nèi)容、時間期限、適用范圍、自主權(quán)等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。2、組織層面的風(fēng)險。在財務(wù)共享服務(wù)中心實施過程中，有可能由于缺少面對面的溝通和交流而導(dǎo)致服務(wù)缺乏人性化。員工風(fēng)險。與員工管理相關(guān)的成功因 素包括：高層管理的

46、全力支持；各級管理層的認可；人員定位和關(guān)鍵業(yè)務(wù)合作伙 伴；對員工的教育和培訓(xùn)方案；管理團隊思維靈活擅長解決各種問題；持續(xù)溝通了解和管理各種變化；與人力資源部門合作確定財務(wù)共享服務(wù)中心的員工配置等（Andrew Kris，Martin Fahd ， 2003）。溝通風(fēng)險。任何變革的成功實施都有賴于溝通策略的有效配合，溝通策略包括溝通渠道、溝通信息、溝通時間、溝通場 所、溝通對象等。如果缺乏有效的溝通渠道，溝通策略的實施必然存在極大的風(fēng) 險。絕大多數(shù)員工的阻力源于員工對不好的變革結(jié)果的不安全感，或者是由于財務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)文化的不適應(yīng)，因此盡早、盡可能與員工進行坦誠的溝通非常關(guān)鍵。文化

47、風(fēng)險。文化差異及其影響是財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略成功實施 的重要變量，它主要體現(xiàn)在價值觀差異、傳統(tǒng)文化差異、宗教信仰差異、語言和 溝通障礙等方面。文化差異是組織獲得業(yè)績的潛在障礙，但如果能夠進行有效管 理則是一種增值活動：改善解決問題的能力、增加創(chuàng)意和創(chuàng)新、增強靈活性、獲 取優(yōu)秀資源、降低成本開支等（泰勒小柯克斯，2002 ）。文化差異給財務(wù)共享服 務(wù)帶來了機遇和挑戰(zhàn)。3、執(zhí)行層面的風(fēng)險。技術(shù)風(fēng)險。與財務(wù)共享服務(wù)中心的實施和長期運營相 關(guān)的信息技術(shù)包括基本信息技術(shù)、一般目的的信息技術(shù)、共享服務(wù)流程特有的信 息技術(shù)。在信息技術(shù)的使用過程中存在的主要風(fēng)險在于存檔、可測量性、產(chǎn)能、 安全性、接口、標(biāo)準、反應(yīng)

48、度、可用性等方面。法律風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心所 覆蓋的區(qū)域中的各個國家和地區(qū)在法律、 法規(guī)和稅務(wù)政策上不盡相同，這將會造 成服務(wù)中心在業(yè)務(wù)處理上需要照顧到各個國家的特殊情況，尤其是服務(wù)中心所在國家的法律合法規(guī)。二、實施財務(wù)服務(wù)共享的風(fēng)險防范針對上述各種風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)結(jié)合具體實際情況，從以下幾方面著手進行防范。（一）積極組織人員培訓(xùn)。逐步適應(yīng)企業(yè)變革之道財務(wù)共享服務(wù)的實施是對財 務(wù)管理模式的一次深度變革。對于參與到這場變革中的財務(wù)人員來說，地域的轉(zhuǎn) 移和能力的轉(zhuǎn)型是需要面對的最大挑戰(zhàn)。及時溝通、深入培訓(xùn)、及時建立績效體 系以及適當(dāng)?shù)某兄Z是實踐所證實的防止上述情況發(fā)生的有效手段。在共享啟動前,強化對

49、各業(yè)務(wù)單元經(jīng)辦人的培訓(xùn)就顯得十分重要。因此，企業(yè)集團可以組建講師 團，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，培訓(xùn)內(nèi)容可以涉及財務(wù)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、管理、IT等包括財務(wù)政策、成本核算口徑、費用歸集和分配方式、共享.IT系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)規(guī)則及時限要求、業(yè)務(wù)處理、稽核方法和績效考核等。培訓(xùn)應(yīng)納入企業(yè)集團的日常工 作，在財務(wù)共享服務(wù)中心建成后，還應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，針對各層次人員展開 相應(yīng)培訓(xùn)。中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心的實施給我們提供了成功的經(jīng)驗。中興通訊的財務(wù)共享先后經(jīng)歷了數(shù)據(jù)事業(yè)部集中、 產(chǎn)品事業(yè)部集中、國內(nèi)財務(wù)核算人員全部集中、國內(nèi)銷售處財務(wù)集中和業(yè)務(wù)流程再造， 嘗試專業(yè)分工等環(huán)節(jié)，先后歷 時兩年多，在溫和的管理文化中，采取

50、循序漸進的方式，充分地與每一位變革中 受影響的員工進行溝通，經(jīng)過數(shù)次培訓(xùn)和改進，使得其享服務(wù)項目順利實施。 通 過集中整合后，基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各地財務(wù)組織集中到財務(wù)芡享服務(wù)中心。各地財務(wù)組織中釋放的編制用于補充高端財務(wù)管理人員，他們直接從財務(wù)共享服 務(wù)中心獲得數(shù)據(jù)產(chǎn)品，并深入業(yè)務(wù)提供決策支持。（二）借助強大的信息技術(shù)完善財務(wù)共享服務(wù)平臺近年來，困內(nèi)信息技術(shù)高速發(fā)展，以 ERP為代表的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)通常 n： 共享服務(wù)中心建立前就已經(jīng)存在，為共享服務(wù)中心的實施提供了聚礎(chǔ)平臺。 基于 這種模式建立的共享中心，具備較好的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，更為其進一步進行輔助業(yè) 務(wù)平臺和輔助管理平臺的建設(shè)創(chuàng)造了便利條件

51、。通過組建其享服務(wù)IT平臺，將財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證集團戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。 在進行財務(wù)共享服務(wù)IT支撐系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)時，應(yīng)重點關(guān)注以下幾個方面：1 與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成。在規(guī)劃和建設(shè)共享IT支撐系統(tǒng)時，應(yīng)盡可能實 現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的商聯(lián)，這不但可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)提取和處理的全程無縫連接，從而極 大地提升數(shù)據(jù)處理效率，有效降低手 I:處理條件下的數(shù)據(jù)錯漏或篡改風(fēng)險，而 且高度集成的系統(tǒng)還町以實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交叉驗證，實現(xiàn)風(fēng)險的有效控制。2 界面的町操作性。為改變傳統(tǒng)匯總的報賬模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人根據(jù)經(jīng)濟事項的處

52、理狀況適時啟動報賬流程，IT開發(fā)時應(yīng)特別注意界嘶的友好性，包 括操作的簡爭、便捷性；盡量使用通俗易懂的詞匯表述， 避免使用晦澀的專業(yè)詞3 業(yè)務(wù)規(guī)則的系統(tǒng)同化度。為避免人為操作町能帶來的錯誤風(fēng)險，對表尊 填制規(guī)則、各審核環(huán)節(jié)的稽核規(guī)則、會計制證邏輯規(guī)范、銀侖資金結(jié)算規(guī)則等等 方面應(yīng)盡最實現(xiàn)系統(tǒng)吲化，以提升流程運作效率、質(zhì)蔚，實現(xiàn)良好的風(fēng)險控制。 此外，企業(yè)還必須重視與外圍系統(tǒng)的接口建設(shè)與監(jiān)控， 包括財務(wù)核心系統(tǒng)（如ERP 等）、銀行系統(tǒng)、稅務(wù)開票系統(tǒng)、納稅申報系統(tǒng)、統(tǒng)計申報系統(tǒng)等。（三）規(guī)范財務(wù)流程管理，保障信息傳遞通暢財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。在實施財務(wù)共享服務(wù)過程

53、中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要， 制定較為完善的管理流程與制度體系。保障財務(wù)信息快速準確傳遞到管理決策部 門。財務(wù)共事服務(wù)，主要要包括應(yīng)付帳款流程、應(yīng)收賬款流程、存貨管理流程、 固定資產(chǎn)管理流程、費用報銷流程和總賬管理流程等。流程體系應(yīng)包括設(shè)置崗位 職責(zé)、流程規(guī)范、流程管理、流程考核等內(nèi)容。企業(yè)可以考慮在共享服務(wù)中設(shè)置 流程專門崗位，要負責(zé)流程管理、分析和優(yōu)化財務(wù)管理流程。在試運行過后，通 過流程評估與分析，找出流程中的主要簿弱環(huán)節(jié)，進行流程優(yōu)化、循環(huán)重復(fù)、持 續(xù)改進，從內(nèi)部控制、流程效率、成本節(jié)約、新流程測試等方面保證流稚的持續(xù) 優(yōu)化和內(nèi)部滿意度不斷提高。在財務(wù)共事服務(wù)實施過程中，企業(yè)要高度重視共享

54、 流程體系建設(shè)，通過強化業(yè)務(wù)財務(wù)協(xié)同，推行流程標(biāo)準化、運作電子化，實現(xiàn)財 務(wù)共享服務(wù)的高效率、標(biāo)準化原則。（四）完善績效管理強化財務(wù)監(jiān)督。保障企業(yè)集團長期健康發(fā)展實施績效考核是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心目標(biāo)的保障手段， 通過客觀、公正地評價共享中心的 工作績效，公平合理地處理與此有關(guān)的人力資源管理問題， 幫助員工提高自身工 作水平，從而有效提升共事中心的整體績效。該績效考核體系的核心是KPI的制定，要依據(jù)定量與定性相結(jié)合、內(nèi)部與外部相結(jié)合、責(zé)任與權(quán)力相結(jié)合等原則 來制定。具體方法可以基于平衡計分卡的指標(biāo)體系來建立 SSC的績效管理體系。即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長4個方而提取，這樣的指標(biāo)體系

55、可以全 面衡量SSC的、而且兼顧其短期利益和長期發(fā)展。此外，在實施財務(wù)共事服務(wù)過稃中乃軍共享服務(wù)中心建成后，針對各分支機構(gòu)的經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)集團必須建立一支高素質(zhì)的監(jiān)督隊伍，通過開展各種檢德、 稽核、內(nèi)部審計等活動，對整個集團各個業(yè)務(wù)和財務(wù)流程進行有效監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)和糾正其不規(guī)范操作行為，保證集團戰(zhàn)略目標(biāo)在各分支機構(gòu)得到貫徹執(zhí)行。第五章案例分析一一財務(wù)共享服務(wù)在電信企業(yè)的應(yīng)用一、電信企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的必要性分析1、有效提升財務(wù)人力資源的使用效率，為財務(wù)組織轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)條件。電 信企業(yè)傳統(tǒng)分散的財務(wù)組織架構(gòu)使得絕大部分財務(wù)人員都在從事基礎(chǔ)性會計核算工作，從而導(dǎo)致決策支撐等方面人力資源投入的必然

56、不足，出現(xiàn)財務(wù)人員整體冗余但卻結(jié)構(gòu)性缺員。實施財務(wù)共享，通過發(fā)揮共享服務(wù)的規(guī)?；б妫?可極大 地節(jié)約企業(yè)基礎(chǔ)性會計核算工作的人力投入，以筆者所在的企業(yè)為例，實施財務(wù) 共享后，基礎(chǔ)性會計核算人員減少達45 %。節(jié)約的人力資源可以更多的投入到 企業(yè)預(yù)資源配置、決策支撐、風(fēng)險管控等方面，實現(xiàn)財務(wù)組織由核算型向決策支 撐型轉(zhuǎn)型。2、可極大提升對企業(yè)內(nèi)外部客戶的財務(wù)服務(wù)質(zhì)量。 這主要表現(xiàn)在兩個方面：顯著提升基礎(chǔ)性財務(wù)服務(wù)質(zhì)量。 共享服務(wù)通過標(biāo)準化的流程作業(yè)，與業(yè)務(wù)系統(tǒng) 高度集成的IT支撐系統(tǒng)，實時結(jié)算的銀企系統(tǒng)，統(tǒng)一、規(guī)范化的服務(wù)界面，極大 的提升財務(wù)基礎(chǔ)工作的服務(wù)質(zhì)量和效率。 提升對業(yè)務(wù)前端支撐性需

57、求的響應(yīng)速 度和服務(wù)質(zhì)量。以筆者所在的企業(yè)為例，實施財務(wù)共享后，各業(yè)務(wù)單元原有的絕 大部分財務(wù)人員通過崗位調(diào)整或派駐業(yè)務(wù)前端的形式轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)決策支撐（包括稅務(wù)、風(fēng)險、效益評估等方面），從而不但顯著改善對前端服務(wù)的響應(yīng)速度，而且 在支撐質(zhì)量、范圍上也較以前有較大提升。3、為企業(yè)強化集中運營力度提供基礎(chǔ)保障。受地域因素影響，國內(nèi)電信企 業(yè)分支機構(gòu)較為分散，傳統(tǒng)分散型管理和決策模式越來越難以適應(yīng)市場競爭和強 化運營管理的需要，急需實施省級甚至集團級的集中運營。 實施財務(wù)共享，可有 效提升對企業(yè)總部財務(wù)服務(wù)（包括基礎(chǔ)服務(wù)和決策支撐）的響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量， 為企業(yè)集中化運營提供基礎(chǔ)保障。目前，國內(nèi)各電信企

58、業(yè)都以財務(wù)共享為契機， 強化業(yè)務(wù)集中運營管控力度，如實施省級維護、IT、采購等等業(yè)務(wù)的集中化管理， 在有效提升企業(yè)資源集約化運用水平和效益的同時，實現(xiàn)對市場前端的快速反應(yīng) 和高質(zhì)量服務(wù)。4、有效提升財務(wù)對企業(yè)精確化管理的支撐能力。這主要表現(xiàn)在兩個方面：有效提升決策信息質(zhì)量和服務(wù)水平。 共享實施前，受標(biāo)準化建設(shè)程度等因素影 響，企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)會計信息口徑的一致性、 可比性較差，從而影響決策 特別是總部決策信息的可用性。財務(wù)共享，通過統(tǒng)一、集中的會計信息處理，標(biāo) 準化信息處理口徑及時點，保證了會計基礎(chǔ)信息的可比性、 一致性及時效性，極 大地提升信息的決策支撐價值。同時，通過建立統(tǒng)一的信息發(fā)布平臺，由共享中 心面直接面向各業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一提供決策基礎(chǔ)性信息， 較大的提升企業(yè)基礎(chǔ)信息服