企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制與監(jiān)督研討(共23頁).doc

1、企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制與監(jiān)督的研究第1章引言上世紀(jì)八十年代初，我國出現(xiàn)了企業(yè)集團的雛形，隨著改革開放的進一步深化，尤其是加入WTO之后，市場競爭日益激烈，為了提高市場競爭力，與國外跨國公司抗衡，國內(nèi)企業(yè)通過改制、重組、合并等方式，組建了越來越多的企業(yè)集團，并迅速發(fā)展壯大，但相應(yīng)的內(nèi)部管理機制和制度并未建立起來，監(jiān)督體系尚不完善。導(dǎo)致了集團企業(yè)出現(xiàn)了一些問題，如：資金使用效率低下、成員企業(yè)各自為政、財務(wù)控制協(xié)同效益差、規(guī)模效益和集約效益不能實現(xiàn)等，這些問題或多或少地反映了財務(wù)管理上存在的問題。因此，近年來，企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制與監(jiān)督成為人們關(guān)注和研究的焦點。本文在對企業(yè)集團和集團財務(wù)控制與監(jiān)督的涵

2、義闡明的基礎(chǔ)上，分析了目前企業(yè)集團的財務(wù)現(xiàn)狀和成因，并提出了建立財務(wù)內(nèi)部控制與監(jiān)督應(yīng)遵循的原則，最后在實證的基礎(chǔ)上提出了加強內(nèi)部控制與監(jiān)督應(yīng)采取的措施。2第2章企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制與監(jiān)督的概述2.1企業(yè)集團的涵義及特點企業(yè)集團的涵義企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一個以母子公司為主體，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作為紐帶，由眾多的企業(yè)組織共同組成的規(guī)模巨大、多元化經(jīng)營的利益聯(lián)合體。企業(yè)集團一般有三種基本類型1：一是產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團：產(chǎn)業(yè)鏈上下游銜接或同類產(chǎn)品、同類行業(yè)利用資源的整合優(yōu)勢或企業(yè)之間關(guān)聯(lián)交易較為密切并存在整體紐帶關(guān)系組建的企業(yè)集團；二是資本型企業(yè)集團：企業(yè)之間存在投資與被投資之間關(guān)

3、系，形成母子公司的控股關(guān)系，一個母公司對多個子公司進行投資并控股或母公司對另外企業(yè)兼并收購為子公司而形成的企業(yè)集團；三是管理型企業(yè)集團：集團的各企業(yè)間并不存在控股與被控股關(guān)系，也不存在母公司與子公司之間關(guān)系，而是由同一自然人出資或同一自然人投資主體分別向多個企業(yè)出資，進行收購多數(shù)股本或出資組建新企業(yè)。企業(yè)集團的特點集團企業(yè)的特點是2：企業(yè)集團在結(jié)構(gòu)形式上，表現(xiàn)為以大企業(yè)為核心、諸多企業(yè)為外圍、多層次的組織結(jié)構(gòu)；在聯(lián)合的紐帶上，表現(xiàn)為以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)、實行資產(chǎn)聯(lián)合的高級的、深層次的、相對穩(wěn)定的企業(yè)組織聯(lián)合體；在聯(lián)合體內(nèi)部的管理體制上，表現(xiàn)為企業(yè)集團中各成員企業(yè)既保持相對獨立的地位，又實

4、行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分層管理的制度；在聯(lián)合體的規(guī)模和經(jīng)營方式上，表現(xiàn)為規(guī)模巨大、實力雄厚，是跨行業(yè)、跨地區(qū)、甚至跨國度的多元化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合體。1張延波，企業(yè)集團財務(wù)管理，浙江人民出版社，2002年，第32頁-第33頁。2張雷：“企業(yè)集團財務(wù)管理體制及管理機制探討”，當(dāng)代財經(jīng)，2004年第4期。32.2企業(yè)集團財務(wù)特征由于企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作為紐帶，由眾多的企業(yè)組織共同組成的利益聯(lián)合體，這使得企業(yè)集團的財務(wù)具有以下特征：財務(wù)主體多元化財務(wù)主體3是指擁有獨立的財務(wù)資源和財務(wù)權(quán)限，并以此為基礎(chǔ)進行獨立的財務(wù)活動、實行獨立的財務(wù)核算、享有獨立的財務(wù)利益、承擔(dān)相應(yīng)財務(wù)責(zé)任的單位或組織。由于集團的

5、母公司、子公司均是獨立的法人，有著獨立的自主經(jīng)營權(quán)和理財自主權(quán)。因此，企業(yè)集團的財務(wù)主體不是一個，而是多個。在以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團里，母公司必然會借助資本杠桿效應(yīng)，對成員企業(yè)實施層層控股與參股，從而在集團內(nèi)部形成了母公司、子公司、孫公司等多層級的控制結(jié)構(gòu)體系，也就使企業(yè)集團的財務(wù)管理主體表現(xiàn)為多元化。以產(chǎn)權(quán)管理為核心集團公司通過直接投資形成被投資企業(yè)的法人資本，通過資本控制關(guān)系實際控制成員企業(yè)的大部分或全部資產(chǎn)，并通過這一過程控制企業(yè)集團的全部財務(wù)資源，對于成員企業(yè)來講，母公司是投資者，享有投資人所擁有的全部權(quán)力，包括資產(chǎn)收益權(quán)、重大經(jīng)營決策權(quán)和財務(wù)決策權(quán)等，形成產(chǎn)權(quán)資本的管理。2.3企

6、業(yè)集團財務(wù)管理主要內(nèi)容企業(yè)集團財務(wù)管理和單一企業(yè)財務(wù)管理一樣，都要研究籌資管理、投資管理、收益管理、計劃與控制等內(nèi)容。但由于企業(yè)集團財務(wù)主體多元化和財務(wù)管理的多層次化，使得企業(yè)集團的財務(wù)管理有其特殊性,主要包括以下幾方面：3張雙才于增彪劉強：企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)研究，中國財經(jīng)出版2006年，第11頁。4籌資管理企業(yè)集團的籌資管理一方面要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部融資，將所屬企業(yè)的閑散資金集中起來，由集團公司統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配，調(diào)劑成員單位內(nèi)部的資金余缺，提高資金的使用效率。另一方面更要關(guān)注成員企業(yè)對外部的融資，合理分配融資權(quán)限，保持合理的財務(wù)風(fēng)險水平，控制籌資風(fēng)險。投資管理主要關(guān)注于資本配置權(quán)限在不同的行為

7、主體間的分配和制衡，同時應(yīng)做好投資方向的引導(dǎo)、投資規(guī)模的控制和投資項目的審定等。.計劃與控制集團公司管理的核心是如何保障各層級、各組織成員緊密結(jié)合起來，積極而又主動地為實現(xiàn)集團公司整體目標(biāo)而運作。避免因管得過死，而是子公司喪失積極性和主動性；同時又要避免因放得過開而使子公司陷入分散和背離母公司的狀態(tài)。收益管理收益管理是指圍繞利潤實現(xiàn)和利潤分配，建立合理的分配管理機制，以調(diào)動成員企業(yè)的積極性，提高整個集團的經(jīng)濟效益，集團企業(yè)可采用價格轉(zhuǎn)移和利潤分成等辦法。5第3章企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制與監(jiān)督的現(xiàn)狀分析3.1我國企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)的現(xiàn)狀分析我國的企業(yè)集團是在改革開放以后逐步產(chǎn)生和發(fā)展起來的，上世紀(jì)80

8、年代初，國有企業(yè)在政府推動和利益驅(qū)動下，向外尋求那些與他們在經(jīng)濟上有內(nèi)在聯(lián)系的企業(yè)聯(lián)合，從而形成橫向經(jīng)濟聯(lián)合體，這就是我國企業(yè)集團的初始形態(tài)。隨著我國市場經(jīng)濟的初步建立，企業(yè)集團的組建和運行逐步走上了由市場引導(dǎo)和支配的軌道上，尤其是加入WTO后，為了加強國際競爭能力，國內(nèi)涌現(xiàn)了越來越多企業(yè)集團，規(guī)模也越來越大。然而，在企業(yè)集團的數(shù)量和控制的資產(chǎn)急劇膨脹的同時，企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)、業(yè)務(wù)、投資、人員等方面也出現(xiàn)了不規(guī)范行為，母子公司關(guān)系不順，產(chǎn)生內(nèi)耗，嚴(yán)重制約了我國企業(yè)集團的發(fā)展。預(yù)算制度不健全預(yù)算管理是企業(yè)集團加強內(nèi)部管理和控制的重要手段之一，但有的企業(yè)集團尚未建立預(yù)算管理制度，或雖建立了預(yù)算管理

9、制度，由于對預(yù)算不重視，使預(yù)算沒有成為企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的“法定”依據(jù)，隨意變更預(yù)算，使預(yù)算形同虛設(shè)，成為擺設(shè)，財務(wù)監(jiān)督考核弱化?；蛴械挠捎陬A(yù)算不科學(xué)，缺乏可靠的預(yù)算依據(jù)和計量標(biāo)準(zhǔn)，使得預(yù)算指標(biāo)與實際情況差距太大，導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的意義，使其無法執(zhí)行。資金使用效率低下一些企業(yè)集團的資金實行分散管理，就是實行集中管理，也與下屬多級法人資金分散占用的矛盾突出，資金使用效率低下。有的集團內(nèi)部一些企業(yè)的資金大量閑置、沉淀，另一些企業(yè)卻資金緊張，大量向銀行貸款，結(jié)果出現(xiàn)了銀行貸款居高不下，財務(wù)費用有增無減。6企業(yè)集團財務(wù)控制制度行為短期化企業(yè)集團財務(wù)控制制度行為短期化，有的甚至朝令夕改，導(dǎo)致下屬公司

10、無所適從，對集團公司失去信心，母公司也因此喪失了威信。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)部控制的隨意性往往也限制內(nèi)部財務(wù)控制作用的發(fā)揮，嚴(yán)重的甚至?xí)绊懻麄€企業(yè)集團的發(fā)展。如鄭州亞細亞自成立以來就沒有一套完整的內(nèi)部控制制度，總經(jīng)理就是制度，大事小事都是總經(jīng)理一人說了算，集團成立9年沒有進行過一次全面徹底的外部審計，在內(nèi)審中曾發(fā)現(xiàn)過幾筆幾百萬資金被轉(zhuǎn)移出去的事，后來也都不了了之，它的關(guān)門倒閉都與領(lǐng)導(dǎo)者不重視內(nèi)部控制尤其是財務(wù)內(nèi)部控制有關(guān)。財務(wù)控制缺乏事前和事中控制許多集團公司在決策形成之后，對于進一步的財務(wù)管理工作，往往止于年度利潤規(guī)劃。他們滿足于制訂出全年的銷售收入、成本費用、目標(biāo)利潤等幾個總括性指標(biāo)，而沒有

11、進一步將決策具體化，編制出據(jù)以進行控制管理的月份、季度、年度財務(wù)預(yù)算，只有到年終決算時才知道預(yù)算的完成情況，無法做到事前和事中控制4。.財務(wù)控制協(xié)同效益差，沒有形成規(guī)模效益大多數(shù)集團企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，將多元化看作是分散風(fēng)險、提高競爭力的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團在搞多元化戰(zhàn)略的同時，忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢，導(dǎo)致投資分散，各子公司的產(chǎn)品各不相連，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)，從而使企業(yè)集團公司失去了協(xié)同效應(yīng)，喪失了集團企業(yè)的規(guī)模效益。企業(yè)集團存在多重目標(biāo)，導(dǎo)致財務(wù)控制弱化目前，我國國有企業(yè)在企業(yè)集團中所占的比重較大，國有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是股東財富最大化，有的還兼有其他一些職能，如擴大就業(yè)、維護金融秩序和政治穩(wěn)定

12、等，還有不少國有企業(yè)集團是在政府的撮合下形成的，從控制和控制權(quán)4李明輝：“試論企業(yè)集團的內(nèi)部控制”山東財政學(xué)院學(xué)報2002年第5期。7收益的角度分析，國有企業(yè)集團的各級層領(lǐng)導(dǎo)人一般不喜歡做強，而是做大5。因為在企業(yè)集團各層級領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)中，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)對國有企業(yè)的資源有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，這就為各層級領(lǐng)導(dǎo)的“在職消費”提供了可能，在職消費將公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)為非生產(chǎn)性資源。同時，各層級領(lǐng)導(dǎo)人有著通過擴大集團企業(yè)規(guī)模來提高自身地位和收入的動機，因此，也就有著過度投資的沖動，給企業(yè)集團帶來了財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，削弱了財務(wù)控制的力度。財務(wù)信息失真、滯后許多企業(yè)集團內(nèi)部各子公司還是沿用過去的靠上報財務(wù)報表和口頭

13、匯報的方式，來反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，財務(wù)信息容易失真，集團公司或所有者很難及時了解和掌握各子公司的真實的財務(wù)動態(tài)，信息滯后、效率低下的問題十分突出。從對上述問題的分析中可以看出，我國企業(yè)集團目前的財務(wù)控制體系仍處于初級的摸索階段，難以適應(yīng)目前企業(yè)集團發(fā)展壯大的需要。因此，目前我國的企業(yè)集團迫切需要構(gòu)建一個適應(yīng)集團發(fā)展的財務(wù)監(jiān)控體制，及時堵住各種財務(wù)失控和漏洞，發(fā)揮出財務(wù)管理強大的生命力，最終達成整個企業(yè)集團經(jīng)營目標(biāo)的一致性。3.2企業(yè)集團實施財務(wù)控制與監(jiān)督的必要性企業(yè)集團是由跨地域、跨行業(yè)、多層級法人組成的龐大的企業(yè)聯(lián)合體，集團所擁有的資源分布于各子公司，而且各子公司內(nèi)部又建立了相對獨立

14、的資源運動，為了保障企業(yè)集團整體有效的運營，發(fā)揮整體資源優(yōu)勢，企業(yè)集團必須建立完善的內(nèi)部財務(wù)控制與監(jiān)督制度，并實現(xiàn)以下目標(biāo)：實現(xiàn)集團公司理財目標(biāo)企業(yè)理財目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)財富最大化。就企業(yè)集團來講，母公司和成員企業(yè)都有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因而各成員企業(yè)在理財過程中不可避免地會誘發(fā)謀求自身局部利益最大化的傾向，而這種自身局部利益的最大5鄭亞光，饒翠華：“國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)督體系的構(gòu)建”財會月刊2004年第3期。8化可能會有損于集團整體的利益。因此，通過財務(wù)控制與監(jiān)督可以使每個成員企業(yè)在確定各自的理財目標(biāo)時，能考慮到集團公司的整體利益，處理好局部利益與全局利益的關(guān)系，為實現(xiàn)企業(yè)集團的整

15、體目標(biāo)而努力。保證集團戰(zhàn)略決策順利實施企業(yè)集團整體資源與市場優(yōu)勢來自于成員企業(yè)彼此間在共同利益目標(biāo)下聚合運行的協(xié)同性與有序性6。集團公司能否生存并不斷得以發(fā)展，最為關(guān)鍵的是集團總部及其所集合起來的成員企業(yè)從整體上能否形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過財務(wù)監(jiān)控，可促使各成員企業(yè)服從集團戰(zhàn)略決策的需要，顧全大局，并確保這種變化所需的較強大的財力支持。保證財務(wù)信息質(zhì)量集團母公司和子公司之間存在著信息不對稱的問題。一般而言，母公司處于信息劣勢，子公司處于信息優(yōu)勢。母公司的目標(biāo)是使整個企業(yè)集團股東財富最大化，而子公司的目標(biāo)可能是自己的財富最大化。這種信息的不對稱和目標(biāo)的相對不同，可能會使子公司因自身的利益而采取其

16、舞弊行為，扭曲會計信息，從而達到操縱收益的目的，出現(xiàn)這種狀況必然會對母公司的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響。所以，母公司必須利用財務(wù)控制作為強有力的武器，通過制訂一套完善的財務(wù)管理和控制制度，對子公司進行嚴(yán)格規(guī)范，增加其財務(wù)狀況的透明度，從而確保母公司在準(zhǔn)確的財務(wù)信息基礎(chǔ)上做出正確的戰(zhàn)略決策，并幫助子公司進行財務(wù)管理，達到“雙贏”的效果。保證業(yè)績考核的科學(xué)性和正確性對子公司進行業(yè)績考核是集團公司財務(wù)管理的一個方面，考核的科學(xué)性和正確性更直接影響到整個集團激勵機制的有效運行。因此，建立完善的財務(wù)控制和監(jiān)督體制是保證集團公司建立公正、公平、科學(xué)合理的考核體系的前提。6趙德武：“企業(yè)集團財務(wù)管理的三大關(guān)鍵點”

17、財會學(xué)習(xí)2006年第一期9防范集團公司的財務(wù)風(fēng)險在企業(yè)集團的財務(wù)管理實踐中，我們經(jīng)常見到由集團母公司對子公司的貸款進行擔(dān)保，或由集團母公司統(tǒng)一借貸資金給子公司使用并負(fù)責(zé)統(tǒng)一還貸。在資金的借貸過程中，集團公司和子公司無疑都存在著財務(wù)風(fēng)險，因此，建立實施科學(xué)的企業(yè)集團財務(wù)控制體系是防范、控制整個集團財務(wù)風(fēng)險的有力手段?？梢姡髽I(yè)集團的財務(wù)監(jiān)控在其經(jīng)濟發(fā)展過程中占有舉足輕重的地位，是集團財務(wù)管理不可缺少的組成部分，也是確保集團公司整體利益實現(xiàn)的必要手段，對整個企業(yè)集團的發(fā)展有著重要的意義。10第4章企業(yè)集團實施財務(wù)控制與監(jiān)督的主要措施4.1財務(wù)內(nèi)部控制和監(jiān)督體系建立的原則建立企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制與監(jiān)

18、督體系應(yīng)遵循以下原則：整體性原則整體性原則是指企業(yè)集團的財務(wù)內(nèi)部控制與監(jiān)督制度應(yīng)從整個集團角度出發(fā)，必須充分考慮企業(yè)集團的每一個組織層面，同時涉及到與企業(yè)經(jīng)濟活動有關(guān)的方方面面的控制。避免僅從財務(wù)單方面或集團本身出發(fā)考慮問題，不考慮其他方面或子公司的實際情況，從而造成財務(wù)內(nèi)部控制與監(jiān)督制度的可操作性差或“名存實亡”，根本無法操作。因此，在建立企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制與監(jiān)督制度時應(yīng)把握全局，注重企業(yè)的整體實施效果。針對性原則針對性原則7是指要根據(jù)集團總公司及所屬各子公司的實際情況，針對財務(wù)會計工作中的薄弱環(huán)節(jié)，針對容易出現(xiàn)錯誤的細節(jié)，制定企業(yè)集團切實有效的財務(wù)內(nèi)部控制與監(jiān)督制度，將各個環(huán)節(jié)和細節(jié)加以

19、有效控制，以提高企業(yè)的整體財務(wù)管理水平。一貫性原則一貫性原則是指企業(yè)集團的財務(wù)內(nèi)部控制與監(jiān)督制度必須具有連續(xù)性和一貫性，不能朝令夕改，隨意變動，否則，無法貫徹執(zhí)行，各子公司失去了信心，集團公司也因此會失去了威信。因此，我們要高度重視這一原則，要力求制度盡可能完善、連續(xù)，保證財務(wù)內(nèi)部控制與監(jiān)督制度的權(quán)威性。7李明慧：“論企業(yè)集團的內(nèi)部控制”山東財政學(xué)院學(xué)報2002年第5期11適應(yīng)性原則適應(yīng)性原則是指財務(wù)內(nèi)部控制與監(jiān)督制度應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展變化的實際情況及時進行補充和修改。適應(yīng)性可分為兩方面，一方面是對外部的適應(yīng)性；另一方面是對企業(yè)內(nèi)部的適應(yīng)性。外部的適應(yīng)性是指企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控與監(jiān)督制度要適應(yīng)國家的

20、宏觀經(jīng)濟發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和對企業(yè)競爭對手機制的適應(yīng)。而內(nèi)部適應(yīng)性是指要適應(yīng)企業(yè)集團本身的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略目標(biāo)和未來的發(fā)展規(guī)劃。因此，企業(yè)要把握這兩個方面，制定適時適用的財務(wù)內(nèi)部控制和監(jiān)督制度。適用性原則實用性原則是指企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制與監(jiān)督制度應(yīng)便于集團內(nèi)部各部門、各子公司實際運用，也就是企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度的操作性要強，要切實可行。這是制定財務(wù)內(nèi)控制度的一個關(guān)鍵點，企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度的操作性可簡單概括為“內(nèi)容規(guī)范、易于理解、便于操作、靈活調(diào)整”。4.2企業(yè)集團實施財務(wù)控制與監(jiān)督的主要手段和方法根據(jù)企業(yè)集團管理要求和國內(nèi)外成功企業(yè)集團的經(jīng)驗，企業(yè)集團要實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)的有效控制與監(jiān)督，應(yīng)著重從以下幾方面入手：規(guī)

21、范治理結(jié)構(gòu).1治理結(jié)構(gòu)的涵義治理結(jié)構(gòu)8是指規(guī)范公司股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、員工和其他利益相關(guān)者之間責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度安排,形成相互之間的制衡關(guān)系,以保證公司制度的有效運行。主要包括產(chǎn)權(quán)制度、決策制度、監(jiān)督制度、激勵制度、組織結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。.2規(guī)范治理結(jié)構(gòu)的對策現(xiàn)有企業(yè)集團多以國有企業(yè)和國有獨資公司為母公司，上市公司（集團公司是上市公司的主體）資本結(jié)構(gòu)中國有股“一股獨大”，這種單一的國家資本產(chǎn)權(quán)8何維達，公司治理結(jié)構(gòu)的理論與案例經(jīng)濟科學(xué)出版社，1999年，第5頁。12結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了政府主導(dǎo)的單邊法人治理結(jié)構(gòu)，其行為會更多地帶有濃厚的行政色彩，行政控制取代產(chǎn)權(quán)控制，導(dǎo)致集團內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控乏力。

22、因此，必須采取如下措施，規(guī)范集團企業(yè)治理結(jié)構(gòu)：.2.1實現(xiàn)股權(quán)多元化目前，我國的企業(yè)集團多以國有企業(yè)集團為主，引入多元股東，特別是非國有股東，有利于所有者職能到位，形成規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)；有多元股東的制衡，易于實現(xiàn)政企分開，為企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范運作創(chuàng)造基本條件，實現(xiàn)企業(yè)的真正目標(biāo)股東財富最大化。4.2.1.2.2合理確定企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營層次在目前我國企業(yè)集團內(nèi)部管理制度還很不完善的情況下，把企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營層次控制在集團公司和子公司兩級，至多不超過母子孫公司三級9；同時，應(yīng)盡快研究制定一整套有效的企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)投資經(jīng)營管理制度?？傊?guī)范治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團實施財務(wù)控制與監(jiān)督的基本保障

23、。合理設(shè)計財務(wù)組織結(jié)構(gòu).1財務(wù)組織設(shè)計的目標(biāo)及原則組織設(shè)計的目的在于合理配置組織要素，使組織運行得更加有效率。對于企業(yè)集團而言，協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一個成員企業(yè)的財務(wù)行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，是企業(yè)集團財務(wù)組織設(shè)計的目標(biāo)。但在設(shè)計這一目標(biāo)時，要把握以下原則：.1.1集權(quán)和分權(quán)適度原則集團公司財務(wù)總部集權(quán)過多，會影響子公司的理財積極性。但分權(quán)過度也容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。因此，我們要在保證集團公司財務(wù)總部集中必要的財務(wù)管理權(quán)的基礎(chǔ)上（如：重大的投融資決策權(quán)），實行適度的分權(quán)。.1.2權(quán)、責(zé)、利均衡原則給予子公司的權(quán)限大但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生亂用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，

24、則不利于調(diào)動子公司的積極性，因此，權(quán)責(zé)應(yīng)是對稱的、均衡的。同樣，責(zé)任和利益之間也應(yīng)是對稱的、均衡的。.2企業(yè)集團財務(wù)組織的一般模式企業(yè)集團較為理想的財務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利均衡的多級、分9鄭宏亮：“公司治理結(jié)構(gòu)與國有企業(yè)改革”經(jīng)濟研究，1998年第10期。13層、分口控制系統(tǒng)10。從縱向看，在成員企業(yè)間存在著“集團公司子公司孫公司”的多級控制關(guān)系，而在每個成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部分公司或事業(yè)部車間”的分層控制關(guān)系。這種分層程度因集團公司與成員企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不同而有所差異；從橫向看，在每一控制層級中有按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門進行歸口管理和控制。財務(wù)集中管理隨著電子商務(wù)的發(fā)展,，財務(wù)

25、集中管理模式普遍被國內(nèi)外的企業(yè)集團所接受。財務(wù)集中管理指的是利用互聯(lián)網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺，通過集團制定統(tǒng)一的會計科目、統(tǒng)一的核算政策和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程等實現(xiàn)統(tǒng)一的財務(wù)核算、統(tǒng)一的會計報告、資金的集中管理、全面的預(yù)算管理，更好的滿足集團戰(zhàn)略規(guī)劃、決策分析和績效考核等管理需要。目前，世界500強的公司，實現(xiàn)財務(wù)集中控制的已達80%，如美國的IBM、微軟、通用等公司，日本的索尼、松下等公司。.1實施財務(wù)集中管理準(zhǔn)備工作要實施財務(wù)集中管理必須做好以下準(zhǔn)備工作：.1.1構(gòu)建統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，各部門信息系統(tǒng)是孤立的，信息很難被實時動態(tài)獲取、存儲、加工和傳遞，要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，就要運用信息化管

26、理手段，建立統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，營造財務(wù)集中管理所需的IT環(huán)境，即將網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和管理軟件有機集成起來（如ERP系統(tǒng)）。通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)和國際互聯(lián)網(wǎng)可以跨越信息傳輸?shù)臅r空障礙。數(shù)據(jù)庫不但能存儲大量信息，更重要的是它能夠按照企業(yè)財務(wù)管理的需要定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、處理數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)，提高了數(shù)據(jù)的質(zhì)量和利用率。管理軟件則是企業(yè)管理主體對經(jīng)濟活動中的物流、資金流和信息流進行管理的應(yīng)用平臺，為財務(wù)集中管理的實現(xiàn)提供了界面。將這三者有機集成起來，才能為企業(yè)集團財務(wù)集中管理的實施提供信息的載體。.1.2會計流程和業(yè)務(wù)流程一體化傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式將會計流程與業(yè)務(wù)流程相分離，財務(wù)管理僅對財務(wù)收支活動進行管

27、理，而對其相關(guān)的業(yè)務(wù)活動關(guān)注甚少，因此會計信息忽略了大量重要的管理信息，并導(dǎo)致信息流、資金流與實物流不一致，因此，打破企業(yè)部門間的界限，重組企業(yè)內(nèi)部的工作流程，將會計流程與業(yè)務(wù)流程有機結(jié)合，并借助網(wǎng)絡(luò)10張雙才，于增彪，劉強：企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)研究，中國財政經(jīng)濟出版社，2006年，第64頁。14平臺，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化。將財務(wù)管理人員嵌入經(jīng)濟活動每一環(huán)節(jié)，當(dāng)一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生時，財會人員可以立即從“5W”角度，即What（發(fā)生何事，涉及哪些資源）、When（何時發(fā)生）、Who（涉及何人，充當(dāng)何種角色）、Where（事件發(fā)生的地點）、Why（事件的相關(guān)風(fēng)險如何）來全面獲取業(yè)務(wù)事件的相關(guān)信息，并

28、經(jīng)過信息管理系統(tǒng)的實時處理，將業(yè)務(wù)信息按照信息規(guī)則自動生成財務(wù)信息，這樣保證了財務(wù)信息采集與加工的實時性、完整性、準(zhǔn)確性和有用性，更好地為財務(wù)集中管理提供信息支持，實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督管理的實時性。.1.3重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)為適應(yīng)IT環(huán)境的搭建，為實現(xiàn)會計流程與業(yè)務(wù)流程一體化，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)也要做出相應(yīng)改變。為保證財務(wù)、業(yè)務(wù)協(xié)同化的實現(xiàn)，財務(wù)人員要滲透到各業(yè)務(wù)部門的每個工作環(huán)節(jié)。此外，出于財務(wù)信息效率性的考慮，盡量減少財務(wù)部的中間管理層次，有助于降低財務(wù)控制系統(tǒng)的運行成本，提高組織運行效率?？傊?，財務(wù)集中管理是借助網(wǎng)絡(luò)和IT技術(shù)達到信息的集成與資源的整合，在橫向上通過財務(wù)在企業(yè)價值鏈中各環(huán)節(jié)的嵌入，

29、實現(xiàn)財務(wù)對整個企業(yè)集團作業(yè)流程和增值過程的管理11。在縱向上加強集團公司對下屬企業(yè)的管控力度，協(xié)調(diào)集團公司與子公司的經(jīng)營目標(biāo)，以更好地實現(xiàn)企業(yè)集團的規(guī)模效益。因此，財務(wù)集中管理的準(zhǔn)備工作IT環(huán)境的構(gòu)建、會計流程重組與組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計要同步進行，IT環(huán)境要適應(yīng)新型的會計流程，組織結(jié)構(gòu)也要適應(yīng)新型的會計流程而建立，同時會計流程和組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計也要使IT技術(shù)能夠真正發(fā)揮效用，而不是只停留單純的企業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，要使得企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)是人性化的可運行的。.2實施財務(wù)集中管理的作用.2.1提高資金使用效率、強化資本經(jīng)營意識企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理后把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，分配

30、給集團內(nèi)需要資金的公司，調(diào)劑集團內(nèi)資金余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本運營，促進集團內(nèi)部企業(yè)加強資金管理，實現(xiàn)資金流動的均衡性和有效性。.2.2加強內(nèi)部監(jiān)控企業(yè)集團一般成員企業(yè)眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，實施財務(wù)集中管理可以使集團內(nèi)各子公司的經(jīng)營運作，尤其是資金運作，完全置于集團的監(jiān)控之11王浩明，張翼：集團企業(yè)資金管理，清華大學(xué)出版社，2006年，第39頁。15下，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效。.2.3降低財務(wù)費用企業(yè)集團的財務(wù)集中管理使得集團內(nèi)部可以相互融通資金、盤活資金、提高資金使用率，減少對銀行資金的需求量，從而降低因?qū)ν饨杩疃Ц?/p>

31、的利息，同時降低了公司高負(fù)債經(jīng)營的風(fēng)險。.2.4提高信用等級企業(yè)集團進行財務(wù)集中管理后，集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動，因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴大了企業(yè)集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。.2.5實時提供真實可靠的信息實施財務(wù)集中管理可以把各子公司的財務(wù)信息集中到集團總部，使集團公司及時準(zhǔn)確地了解各子公司的財務(wù)狀況，從而保證母公司對子公司實施有效的控制，確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益服務(wù)，以實現(xiàn)公司目標(biāo)利潤的最大化。資金集中管理財務(wù)集中管理是

32、集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制與監(jiān)督的有效方法之一，而財務(wù)集中管理的核心就是資金的集中管理。.1資金集中管理內(nèi)涵資金集中管理也稱司庫制度12，是國際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團資金管理模式，其含義是將整個企業(yè)集團的資金全部集中到集團公司，由集團公司統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運用，其目的就是實現(xiàn)資金流動的均衡性和有效性。早在20世紀(jì)80年代，西門子、通用電氣、松下等跨國集團就通過資金管理中心對集團內(nèi)部的資金實行集中管理和控制。經(jīng)過一段時間的探索，許多跨國集團都建立了適合自身特點的資金集中管理方式。如愛立信集團資金管理中心就建立了一個基于網(wǎng)絡(luò)支持的支付系統(tǒng)，將其與內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)緊密結(jié)合起來，有效發(fā)揮了內(nèi)部銀行的

33、作用。我國的中遠集團面對瞬息萬變的國際市場競爭，在集團處于日常工作量大、操作復(fù)雜、資金管理分散、財務(wù)風(fēng)險大的情況下，為了減少因分散管理而導(dǎo)致的資金沉淀，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，加強集團內(nèi)12陳月明：集團企業(yè)財務(wù)問題研究，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2007年，第133頁。16部財務(wù)控制，探索了財務(wù)管理的改革之路資金集中管理。中遠集團于1994年組建了中遠資金結(jié)算中心，在集團范圍內(nèi)實行資金的集中管理，集團公司對各子分公司的資金實施統(tǒng)一結(jié)算，提高了集團資金使用的整體效益。隨著中遠集團業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，中遠集團又成立了財務(wù)公司，財務(wù)公司的成立從組織和職能上為中遠集團的資金集中管理提供了保證。在實施資

34、金集中管理之后，中遠集團可以集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控于天涯之外，實時監(jiān)控各成員單位的資金流動情況以及資金沉淀情況，為集團內(nèi)成員單位提供高效、快捷的服務(wù)，提高了資金使用效益，加強了集團內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控，有效化解了財務(wù)風(fēng)險，顯示了集團整體實力，提高了集團的整體競爭力。.2資金集中管理的原則企業(yè)集團實施財務(wù)集中管理應(yīng)遵循以下原則：.2.1共享原則共享原則是指企業(yè)集團在資金集中過程中要發(fā)揮集團資金的規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)資源的共享與分配，實現(xiàn)資金在集團內(nèi)部成員之間的調(diào)劑和融通。.2.2經(jīng)濟利益原則經(jīng)濟利益原則是指通過資金集中管理產(chǎn)生比資金分散管理更大的經(jīng)濟利益，使成員企業(yè)分享更多的經(jīng)濟收益。這樣，才會吸引更多的成員企

35、業(yè)加入資金集中管理，取代以行政手段強制其參加。.2.3避險原則避險原則是指集團實施資金集中管理進行投資時，要將投資項目進行組合，分散投資風(fēng)險；在資金周轉(zhuǎn)和資金配置過程中要避免現(xiàn)金流出量大于現(xiàn)金流入量，導(dǎo)致到期不能償還債務(wù)的財務(wù)風(fēng)險。.3資金集中管理的傳統(tǒng)模式傳統(tǒng)的資金集中管理模式主要是以集團財務(wù)部為主體的內(nèi)部模式，內(nèi)部資金集中管理方式主要有三種：.3.1統(tǒng)收統(tǒng)支方式統(tǒng)收統(tǒng)支方式13是指企業(yè)的一切資金收入和支出都集中在集團資金管理部門，所屬各成員企業(yè)均不在外部銀行設(shè)立賬號。資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)均掌握在集團公司手中。其優(yōu)點是便于集團公司掌握整個企業(yè)集團資金的收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)率，減少

36、資金的沉淀。但其缺點是不利于調(diào)動下屬企業(yè)開源13王道菊，姚同山：“集團資金管理漸成趨勢”，北方經(jīng)濟，2007年3月17節(jié)流的積極性。.3.2撥付備用金方式撥付備用金方式是指集團公司根據(jù)各子分公司的實際情況撥付給其一定數(shù)額的備用金，用于經(jīng)營周轉(zhuǎn)，各分子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后持有關(guān)憑證到集團公司報銷以補足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比，其特點是集團所屬各分子公司有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，在集團規(guī)定的范圍和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但各子分公司仍不設(shè)獨立的財務(wù)部門，同樣難以調(diào)動他們開源節(jié)流的積極性。4.2.4.3.3設(shè)立結(jié)算中心方式結(jié)算中心又叫內(nèi)部銀行14，是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企

37、業(yè)內(nèi)部管理而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，通常是隸屬于集團公司財務(wù)部或與其平行的職能部門。其主要職能是進行企業(yè)或集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥，它具有“統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一撥付資金、統(tǒng)一對外籌資”的特點。各成員單位擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率,節(jié)約資金成本，各分子公司在財務(wù)上享有獨立財權(quán)，對貸款有權(quán)按用途安排使用，即享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。但結(jié)算中心只是集團內(nèi)部的管理機構(gòu)，缺乏對外融資、投資、中介等功能。撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支只適合于在企業(yè)集團組建初期同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構(gòu)使用，而結(jié)算中心只是集團內(nèi)部的管理機構(gòu)，不是金融機構(gòu)，沒有籌融資功能，當(dāng)資金頭寸不足時，不能同外

38、部金融市場建立有效聯(lián)系，無法尋求外部融資。于是，適應(yīng)企業(yè)集團發(fā)展的需要，結(jié)算中心逐步從集團公司分離出來，成為擁有多種金融手段、獨立核算、具有法人資格的財務(wù)公司。.4財務(wù)公司模式.4.1財務(wù)公司的內(nèi)涵及業(yè)務(wù)范疇財務(wù)公司15是經(jīng)中國人民銀行總行批準(zhǔn)，由集團緊密層成員企業(yè)出資認(rèn)股以及吸收部分金融機構(gòu)參股而組建的、專司集團內(nèi)部存貸款、往來結(jié)算以及相互資金調(diào)劑、融通資金的非銀行金融機構(gòu)，它具有獨立的法人資格，通常采用母公司控股方式。它的經(jīng)營范圍包括外匯、聯(lián)合貸款、證券投資、包銷債券、保險代理、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)與投資咨詢等業(yè)務(wù)。14孫靜芹：集團公司資金集中管理研究，中國經(jīng)濟出版社，2004年，第34頁。1

39、5張延波：企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策，經(jīng)濟管理出版社，2003年，第52頁。18.4.2財務(wù)公司的職能財務(wù)公司是資金集中管理模式發(fā)展的趨勢，其通常具有以下職能：首先，通過財務(wù)公司在集團內(nèi)部的轉(zhuǎn)賬結(jié)算可以加速資金周轉(zhuǎn)；為企業(yè)集團內(nèi)部各單位提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息及投資咨詢等全方位的服務(wù)。如2003年寶鋼集團財務(wù)公司為寶鋼股份6.41億元的長期外匯借款提供了擔(dān)保。其次，財務(wù)公司運用同業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股、外匯業(yè)務(wù)及有價證券等手段，為集團開辟廣闊的融資渠道，發(fā)揮其信貸中心的功能，及時彌補資金缺口。2003年中石化在其財務(wù)公司平均貸款余額高達412億元，約占其短期和長期借款總額的40%。此外，財務(wù)公

40、司將集團暫時閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或用于集團本身的項目，提高資金的使用效率。目前，財務(wù)公司已成為我國大型企業(yè)集團資金管理模式的首選。如中石化、中糧集團、海爾集團、上海寶鋼等都成立了財務(wù)公司。從財務(wù)公司的功能看，集團設(shè)立財務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團對各成員單位的現(xiàn)金控制是通過財務(wù)公司進行的，財務(wù)公司對集團各成員單位進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經(jīng)濟利益基礎(chǔ)上的。集團公司經(jīng)營者不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。財務(wù)公司與內(nèi)部結(jié)算中心相比

41、，增加了更多的銀行功能如發(fā)行債券和股票及同業(yè)拆借等，它是一個獨立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系；它是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，也行使銀行的部分職能；承擔(dān)集團公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對集團所屬子公司尋找項目供應(yīng)資金。根據(jù)本人多年的實際工作經(jīng)驗和調(diào)查研究，并閱讀參考了大量的文獻，認(rèn)為財務(wù)公司是目前我國大型企業(yè)集團發(fā)展到一定水平后實施資金集中管理的發(fā)展趨勢和適宜的選擇。但資金的集中管理不能千篇一律，我們應(yīng)在不同的經(jīng)濟環(huán)境和體制下，結(jié)合集團本身不同的管理方式和經(jīng)營狀況，選擇適合自身情況和發(fā)展的資金集中管理模式，使資金管理達到均衡和高效。19全面預(yù)算管理

42、全面預(yù)算管理16是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)測并控制的管理行為及其制度安排。在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。2002年4月財政部印發(fā)的關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見中指出：“預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)”。由此可見，預(yù)算管理是一種全方位、全過程、全員的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是企業(yè)所有經(jīng)濟活動的價值體現(xiàn)，是一種有效的內(nèi)部控制手段。它也是國際通用的強

43、化企業(yè)集團內(nèi)部科學(xué)管理的一種方法。.1企業(yè)集團全面預(yù)算管理的特征全面預(yù)算管理是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下特征：.1.1“公司治理結(jié)構(gòu)”下的預(yù)算管理一般股東大會和董事會擁有預(yù)算決策的控制權(quán)，而賦予公司管理層預(yù)算決策的管理權(quán)。因此，全面預(yù)算管理是股東大會、董事會和經(jīng)理層“共同治理下”的預(yù)算管理。.1.2全面參與的預(yù)算管理企業(yè)集團所屬單位都是預(yù)算管理的具體實施者，只有他們的全面參與，才能真正將各種責(zé)、權(quán)、利的指標(biāo)落實到企業(yè)集團的各個層級，從而將預(yù)算管理真正落到實處。賦予所屬企業(yè)參與預(yù)算管理的權(quán)力，一方面是為了保證預(yù)算制定的準(zhǔn)確性和可操作性；另

44、一方面是為了在整個集團內(nèi)部形成對預(yù)算的重視和認(rèn)同，使他們積極參與預(yù)算。.1.3“全過程監(jiān)控”的預(yù)算管理對于“全過程”可以從以下兩方面理解：一方面預(yù)算管理貫穿于從原材料采購到產(chǎn)成品銷售，涉及整個價值鏈的全部業(yè)務(wù)流程的始終。集團企業(yè)預(yù)算管理是對集團本身和所屬企業(yè)的各種財務(wù)及非財務(wù)資源預(yù)先進行合理的規(guī)劃和預(yù)算，并對其執(zhí)行過程和結(jié)果進行控制與評價的一16王仕成，佟巖，李勇：全面預(yù)算管理，人民大學(xué)出版社，2004年1月，第2頁。20系列管理活動，集經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算為一身。另一方面預(yù)算管理涵蓋預(yù)測、試算、平衡、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評價和考核等環(huán)節(jié)的全面管理過程。在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過這種全過程的

45、監(jiān)控，企業(yè)集團加強了對所屬企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督，使財務(wù)監(jiān)督經(jīng)常化、制度化和規(guī)范化。.2預(yù)算管理的模式預(yù)算管理模式是與企業(yè)集團管理模式密不可分的。按照邁克爾·古爾德（Michael Goold,1994）的理論，以總公司和所屬公司之間的管控體制，將企業(yè)集團劃分為三種模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。與此相適應(yīng)，企業(yè)集團預(yù)算管理模式可分為集中型、分散型和折中型預(yù)算管理模式。.2.1集中型預(yù)算管理模式在戰(zhàn)略規(guī)劃型管理體制下，各子公司獨立性較弱，管理權(quán)集中在母公司手中。這種集權(quán)型的管理體制主要適用于產(chǎn)品品種比較單一，生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢，外部環(huán)境比較穩(wěn)定的中

46、小型的企業(yè)集團。在這種集權(quán)型管理體制下，企業(yè)集團往往采用集中型預(yù)算管理模式，在集中型預(yù)算管理模式中，預(yù)算采用自上而下的方式編制，母公司是企業(yè)集團預(yù)算的編制者和下達者，而各子公司不參與預(yù)算編制，只是預(yù)算執(zhí)行主體，母公司負(fù)責(zé)對子公司預(yù)算責(zé)任進行考核與監(jiān)督。這種預(yù)算管理模式類似于單一企業(yè)的全面預(yù)算，詳細而且具體。本人認(rèn)為：這種預(yù)算管理模式雖然提高了管理效率，但由于權(quán)力過分集中在集團公司，將子公司的管理者排除在預(yù)算編制程序之外，使他們很難認(rèn)同預(yù)算，進而很難實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。同時，如果企業(yè)集團經(jīng)營多樣化，母公司與子公司間的信息不對稱，則其預(yù)算的可行性和合理性會大打折扣，甚至無法執(zhí)行。.2.2分權(quán)型預(yù)算管理模

47、式在財務(wù)管控型管理體制下，集團內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各子公司，子公司在人、財、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權(quán)。在財務(wù)管控型管理體制下的企業(yè)集團常采用分散型預(yù)算管理模式。在這一模式下，預(yù)算采用自下而上方式編制，預(yù)算由各子公司自行編制，由母公司審批下達，母公司審定資本預(yù)算。因此，強化母公司目標(biāo)與子公司目標(biāo)的一致性并加強母公司對子公司預(yù)算的審批是實行分散型預(yù)算管理模式的前提。21本人認(rèn)為：這種預(yù)算管理模式避免了集中型預(yù)算管理模式的不足，調(diào)動了基層管理組織的積極性并體現(xiàn)了人本主義思想，同時也有利于保證預(yù)算的真實性與可操作性。但由于預(yù)算來自于子公司和更為基層的組織，可能存在由于母公司與子公司目標(biāo)不一致而產(chǎn)生

48、預(yù)算松弛17。只有當(dāng)企業(yè)集團的母公司缺少所有經(jīng)營活動的詳細和準(zhǔn)確的信息和知識，而子公司擁有編制預(yù)算的全面和準(zhǔn)確的信息時，應(yīng)該采用這種預(yù)算管理模式。.2.3折中型預(yù)算管理模式在戰(zhàn)略管控型管理體制下，集團總部通過一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)政策制定，對成員企業(yè)的投融資以及利潤分配等財務(wù)活動實施統(tǒng)一規(guī)劃與控制。任何成員企業(yè)的理財行為都不能游離于集團總部統(tǒng)一的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)制度的范疇之外，從而使集團總部成為企業(yè)集團財務(wù)管理的核心。與戰(zhàn)略管控型管理體制相適應(yīng)的是折中型預(yù)算管理模式。在這種模式下，集團公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場情況和集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)，采取自上而下的方式提出企業(yè)集團戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)，采

49、取自下而上的方式編制各子公司的預(yù)算，最后由集團公司審批下達。集團公司對獲準(zhǔn)通過的預(yù)算采用全方位和全過程的監(jiān)控，并負(fù)責(zé)對下屬公司預(yù)算執(zhí)行情況進行評估和考核。本人認(rèn)為：這種預(yù)算管理模式采用了自上而下和自下而上相結(jié)合的方式，使得預(yù)算編制成為母子公司之間相互交流和協(xié)商的過程。在不斷交流的過程中，可以使上級對下級的情況更為了解，減少上下級之間的信息不對稱，從而使預(yù)算更加科學(xué)化、合理化，進而更好地發(fā)揮預(yù)算的監(jiān)控作用。目前，大多數(shù)企業(yè)集團都采用這種模式。企業(yè)集團選擇什么樣的管理體制，不僅取決于企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)文化，而且在很大程度上服從于企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)的管理體制能否適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和滿足市場變化

50、的需求，對于企業(yè)的生存發(fā)展具有重大的戰(zhàn)略意義。因此，企業(yè)集團的管理體制必須隨著環(huán)境的變化相應(yīng)做出調(diào)整，與變化的企業(yè)集團管理體制相適應(yīng)，預(yù)算管理模式也必須隨之變化，才能更好地發(fā)揮預(yù)算管理的作用。.3預(yù)算管理的案例本人就職于一家大型國有企業(yè)集團，國內(nèi)外全資公司共24家，我們對全資公司實行全面預(yù)算管理已近4年，經(jīng)過4年的摸索和不斷改善，逐步形成了集編制、17葛燕、董偉：“參與制預(yù)算”，中國財經(jīng)報2001年2月。22控制、分析、考核、評價、調(diào)整于一體的全業(yè)務(wù)、全流程、全員參與的較為完善的全面預(yù)算管理體系。.3.1全面預(yù)算管理機構(gòu)公司為了有效的編制和執(zhí)行預(yù)算，成立了預(yù)算管理委員會，并在財務(wù)部設(shè)置了預(yù)算管

51、理小組。.3.1.1預(yù)算管理委員會預(yù)算委員會是集團預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，由集團公司董事長、總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)部經(jīng)理組成，由董事長負(fù)責(zé)。委員會主要職責(zé)是：（1）負(fù)責(zé)審批與預(yù)算管理相關(guān)的政策和制度；（2）負(fù)責(zé)審批集團總預(yù)算和各預(yù)算單位編制的預(yù)算；（3）仲裁和協(xié)調(diào)預(yù)算管理和執(zhí)行過程中發(fā)生的糾紛；（4）負(fù)責(zé)審批重大的預(yù)算調(diào)整事項。.3.1.1預(yù)算管理小組預(yù)算管理小組是隸屬于集團公司財務(wù)部，由財務(wù)部的相關(guān)人員組成，由財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。預(yù)算小組的主要職責(zé)是：（1）負(fù)責(zé)編制年度預(yù)算編制與管理手冊，包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制責(zé)任、預(yù)算項目的具體規(guī)定、預(yù)算表格以及預(yù)算編制進度等。（2）指導(dǎo)各預(yù)算單位

52、的預(yù)算編制工作；（3）預(yù)審各預(yù)算單位編制的預(yù)算；（4）匯總集團總預(yù)算并呈報預(yù)算管理委員會；（5）隨時跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況并及時反饋給預(yù)算管理委員會。.3.1全面預(yù)算管理系統(tǒng).3.1.1預(yù)算編制我們以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以預(yù)計假設(shè)為前提，本著全員參與的原則，依據(jù)企業(yè)預(yù)算的穩(wěn)定程度和各預(yù)算項目的具體特點，采用零基預(yù)算等多種預(yù)算方法，按照從上到下、從下到上、上下結(jié)合的編制方式，從銷售和成本預(yù)算兩大類入手，逐層、逐級細化和量化進行編制。.3.1.2預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整在預(yù)算的執(zhí)行上，本著“流程大于權(quán)力”的原則，根據(jù)各預(yù)算單位的實際情況，在保證年度總體預(yù)算目標(biāo)的前提下，將預(yù)算指標(biāo)按季度分解，實行滾動使用，逐月逐項目累

53、進控制。23在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于外部環(huán)境及企業(yè)集團內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算編制的基礎(chǔ)不再成立時，可以對預(yù)算進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，由需調(diào)整預(yù)算的單位提出書面申請，說明調(diào)整預(yù)算的原因及預(yù)算調(diào)整幅度，經(jīng)預(yù)算小組初審后，報集團公司預(yù)算管理委員會審批，其他任何單位和個人均無權(quán)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。.3.1.3預(yù)算控制預(yù)算小組隨時檢查、追蹤各預(yù)算單位預(yù)算的執(zhí)行情況，并要求各預(yù)算單位每月或每季定期以預(yù)算執(zhí)行情況報表和分析報告的形式，向預(yù)算小組匯報預(yù)算執(zhí)行進度與結(jié)果。4.2.5.3.1.3.1警示實施了預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，設(shè)置80%為預(yù)警線。即：無論何時，只要實際支出達到預(yù)算指標(biāo)80%時，財務(wù)系統(tǒng)就會發(fā)出警示；于每年的第

54、三季度末，只要實際收入未達到預(yù)算指標(biāo)80%時，財務(wù)系統(tǒng)同樣也會發(fā)出警示。.3.1.3.2分析在實際收支臨近收支預(yù)算指標(biāo)警戒線時，各預(yù)算單位的財務(wù)部門會向有關(guān)負(fù)責(zé)人通報信息，并由有關(guān)責(zé)任人及時分析原因上報集團預(yù)算小組。.3.1.3.3糾正預(yù)算小組要根據(jù)實際情況，結(jié)合各預(yù)算單位的分析報告進行綜合分析，分析差異產(chǎn)生的原因，落實責(zé)任部門，對于支出，屬于正常原因的，履行調(diào)增預(yù)算的審批手續(xù)，予以“放行”；屬于非正常原因的，嚴(yán)格控制其支出，直至?xí)和?。對于收入，屬于正常原因的，履行調(diào)減預(yù)算的審批手續(xù)；屬于非正常原因的，要求其采取行之有效的措施，千方百計完成收入預(yù)算。屬于重大事項要報告預(yù)算管理委員會，對于本期無

55、預(yù)算并不屬于重要事項的一律不予審批。.3.1.3預(yù)算評價在預(yù)算的評價上，一是通過對各季及年度財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，即現(xiàn)金流量情況、資產(chǎn)負(fù)債情況、財務(wù)損益情況的分析，對預(yù)算企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績做出客觀、綜合評價，找出影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要問題，制定解決對策，確保企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。二是通過對各企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價，找出各預(yù)算企業(yè)的工作偏差。三是對預(yù)算管理系統(tǒng)進行評價，找出預(yù)算管理中存在的缺陷與不足，并提出解決方案。下面是從我公司預(yù)算編制過程中概括出來的流程圖：24圖4.1公司預(yù)算編制流程圖通過這個流程圖我們可以清楚了解整個預(yù)算的編制過程以及上下之間清晰的權(quán)責(zé)關(guān)系。對上述全面預(yù)算管理的案例分析，我們可以將全面預(yù)算簡單概括為：集團公司作為戰(zhàn)略籌劃者，應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略提出企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，并采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式編制預(yù)算。集團公司享有對各子公司的預(yù)算審批權(quán)，并對獲準(zhǔn)通過的預(yù)算進行全方位監(jiān)控，加強對各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核，同時要注重各預(yù)算單位信息的及時反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整?？傊?，實行全面預(yù)算