萬科地產(chǎn)7S深度分析核心競爭力研究

1、萬科地產(chǎn)深度研究2010.08 中國房產(chǎn)信息集團(tuán) 萬科的標(biāo)桿意義7S深度分析通過7S模型對于萬科進(jìn)行分析愿景：宏偉藍(lán)圖戰(zhàn)略：七方面發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)格：鮮明的風(fēng)格人才：科學(xué)化的體系組織：扁平化變革體系：標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部流程能力：助力與阻力業(yè)績的快速增長行業(yè)大佬地位現(xiàn)代化的管理能力標(biāo)桿的失誤更具借鑒為什么選擇萬科？萬科核心競爭力價(jià)值性稀缺性難以復(fù)制性深度分析后競爭優(yōu)勢總結(jié)報(bào)告摘要第一部分：萬科的標(biāo)桿意義過去的八年萬科業(yè)績保持高速增長，銷售額增長近20倍萬科轉(zhuǎn)讓百貨股份，成為專一的房地產(chǎn)公司萬科業(yè)績平穩(wěn)加速增長萬科從2001年33.7億元的銷售額一舉發(fā)展成2009年年銷售634.2億元的銷售規(guī)模，銷售增長近2

2、0倍。而這期間全國商品房銷售總額從2001年的4,863億元增長至2009年的43,995億元。萬科的標(biāo)桿意義萬科歷年銷售額（億元）與銷售額增長率分析數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)無論市場如何變化，萬科始終保持了多年的行業(yè)領(lǐng)頭羊低位萬科的標(biāo)桿意義萬科與主要房地產(chǎn)企業(yè)近年銷售額（億元）分析數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)分類常見戰(zhàn)略群選擇企業(yè)特點(diǎn)主要瓶頸典型企業(yè)大型中央企業(yè)（央企集團(tuán)軍）多元擴(kuò)張型擁有全國性資源，能夠全國拿地體制和管理有一定缺陷缺乏明確戰(zhàn)略思維，追求規(guī)模管理能力保利、招商地方型國企（地方諸侯）區(qū)域/城市深耕型有強(qiáng)大的地緣優(yōu)勢體制和管理有一定缺陷追求管理層利益難以走出地緣區(qū)域首開、陸家嘴、大華資本市

3、場化公司專業(yè)化擴(kuò)張型缺乏全國性資源擁有較好的管理能力追求管理層利益與規(guī)模地方保護(hù)區(qū)域難以進(jìn)入萬科、金地民營資本（民營敢死隊(duì)）成本領(lǐng)先型區(qū)域/城市深耕型追求利潤最大化缺乏全國性資源有一定地緣優(yōu)勢管理能力綠城，碧桂園、大華民營資本（帽子公司）差異化型追求利潤最大化缺乏全國性資源有一定地緣優(yōu)勢第二頂帽子仁恒、SOHO中國萬科的標(biāo)桿意義萬科是業(yè)界依靠管理做大的典型代表標(biāo)桿的失誤，更為值得借鑒戰(zhàn)略的失誤萬科在2008年底對市場行情的錯(cuò)誤估計(jì)，使得其在2009年的表現(xiàn)不盡如人意。究竟這樣的戰(zhàn)略失誤是否真的不可預(yù)見？本研究試圖剖析其中的原委。萬科也非十全十美，其在經(jīng)營管理中也存在著諸多的問題，這些問題同時(shí)值

4、得業(yè)內(nèi)企業(yè)借鑒。萬科的標(biāo)桿意義萬科歷年銷售增長率與全國商品房銷售額增長2006年-2009年萬科與主要房地產(chǎn)企業(yè)銷售利潤率比較數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)第二部分：7S深度分析更為全面、綜合的房地產(chǎn)企業(yè)7s戰(zhàn)略分析模型*戰(zhàn)略分析更全面、更細(xì)致重視戰(zhàn)略與資源的配合各環(huán)節(jié)戰(zhàn)略決策更為協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略硬件要素與軟件要素的綜合配置7s分析模型圖：7s戰(zhàn)略模型與房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略流程愿景Shared Values 戰(zhàn)略 Strategy能力 Skills管理體系 Systems人員 Staff組織架構(gòu)Structure風(fēng)格 Style 硬件軟件Shared values愿景中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者，世界級(jí)綠色企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)

5、新獲得新的差異化優(yōu)勢高端、低端（保障性住房）缺乏致勝的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式禱教和瓿篩拍鈦櫓錐?綠色設(shè)想作為新的競爭力尚未具備可操作性主流住宅地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)競爭力下降成本多于可比競爭項(xiàng)目30-50%與計(jì)劃有重大偏差項(xiàng)目占比30+引領(lǐng)回歸萬科致力于成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者，世界級(jí)綠色企業(yè)通脹得到有效控制，市場規(guī)模穩(wěn)健增長萬科進(jìn)入城市綜合體和保障性住房領(lǐng)域通脹得到有效控制，市場規(guī)模穩(wěn)健增長專注于中高端主流住宅及保障性住房，不涉及城市綜合體業(yè)務(wù)樂觀目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)高低端地產(chǎn)局部突破保守目標(biāo)：僅專注于主流住宅及保障性住房Shared values愿景2014年銷售收入預(yù)計(jì)達(dá)到2300-2600億元萬科歷年銷售額與2

6、014年銷售額目標(biāo)（億元）數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)2014年毛利率保持26-30%，凈利潤率上升至11-15%萬科目標(biāo)在2014年將繼續(xù)保持26-30%的毛利潤率，并在凈利潤率上提升2-5%達(dá)到11-15%，表明萬科將更多專注于利潤空間的提升Shared values愿景萬科歷年毛利率與凈利率及2014年目標(biāo)（%）數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)2014年實(shí)現(xiàn)4-5%的市場份額目標(biāo)，年銷售面積達(dá)到2000萬平方米Shared values愿景萬科的市場份額目標(biāo)是在2014年實(shí)現(xiàn)全國商品房銷售額的4-5%，所進(jìn)入城市商品房銷售額的5%-8%萬科計(jì)劃在2014年實(shí)現(xiàn)2000萬平方米的銷售面積目標(biāo)，計(jì)劃年在售項(xiàng)

7、目目標(biāo)達(dá)到110個(gè)，內(nèi)容涉及城市綜合體、保障房和主流住宅萬科歷年銷售額占全國商品房銷售額比例（%）萬科歷年歷年住宅銷售面積與2014年目標(biāo)（萬平方米）數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)，CRIC 萬科經(jīng)歷了長期的戰(zhàn)略思考和變更 當(dāng)前的戰(zhàn)略選擇與當(dāng)前的市場環(huán)境和競爭環(huán)境息息相關(guān)無意識(shí)階段多元化階段歸核化階段管理變革階段戰(zhàn)略領(lǐng)先階段業(yè)務(wù)范圍框定為商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化傳播四大板塊融資渠道的多元化 ；“3+X” 區(qū)域發(fā)展模式 ；住宅產(chǎn)業(yè)化夯實(shí)管理基礎(chǔ)，向華潤集團(tuán)出讓股份采取“機(jī)會(huì)主義”策略，其業(yè)務(wù)范圍沒有建立任何關(guān)聯(lián)與構(gòu)架剝離非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)；將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)限定于住宅業(yè)務(wù)1984年，萬科以“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的

8、名稱注冊，國營性質(zhì)，經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷售業(yè)務(wù)。1988年，向社會(huì)招股成功，資產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，并于同年介入房地產(chǎn)領(lǐng)域 1991年1月，萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易1992年底，住宅項(xiàng)目的開發(fā)被確定為公司的核心業(yè)務(wù)0204060801001201984198519861987198819891990199119921993199419951996199719981999200020012002200320042005200620072008949698100102104106108110112萬科市盈率全國房地產(chǎn)銷售價(jià)格指數(shù)1993年3月，萬科發(fā)行4,500萬股B股，募股資金

9、45,135萬港元，主要投資于房地產(chǎn)開發(fā)，房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)進(jìn)一步突顯 2000年底，華潤集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)公司成為第一大股東，持有的萬科股份占總股本的15.08% 2001年，萬科將持有的萬佳百貨股份72%的股份轉(zhuǎn)讓予中國華潤總公司及其附屬公司，成為專一的房地產(chǎn)公司 2003年，進(jìn)入廣州、中山、大連、鞍山，初步形成3+X的區(qū)域發(fā)展模式2004年，基本完成珠江三角和長江三角的戰(zhàn)略布局，并開始積極拓展環(huán)渤海區(qū)域數(shù)據(jù)來源：CRIC數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，萬科公告Strategy戰(zhàn)略萬科地產(chǎn)的戰(zhàn)略回顧與現(xiàn)狀戰(zhàn)略調(diào)整2008-2009萬科對市場發(fā)展形勢估計(jì)的偏差，不僅產(chǎn)生了業(yè)績的影響，同時(shí)觸動(dòng)萬科對自身未來發(fā)展進(jìn)行深刻的

10、反省2009業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2、區(qū)域選擇4、財(cái)務(wù)管3、土地策略堅(jiān)持房地產(chǎn)開發(fā)的主流地位從專業(yè)的住宅開發(fā)商向綜合性開發(fā)商轉(zhuǎn)型是否進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)？4+X不同的區(qū)域有著不同的進(jìn)入策略Strategy戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略拿地戰(zhàn)略環(huán)渤海、中西部比例逐步增大，長三角地區(qū)持續(xù)銳減逆市搶地產(chǎn)品戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略通過產(chǎn)品品類劃分，建立產(chǎn)品線模塊將產(chǎn)品與客戶、土地屬性一一對應(yīng)，實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制擴(kuò)張打造標(biāo)桿產(chǎn)品，樹立企業(yè)高端產(chǎn)品形象熱心公益，打造正面企業(yè)形象3+X+F的戰(zhàn)略融資格局拓寬融資渠道，通過公開市場加大融資力度萬科地產(chǎn)從業(yè)務(wù)、區(qū)域、土地、產(chǎn)品、品牌以及融資等六大方面進(jìn)行戰(zhàn)略管理，全面推動(dòng)企業(yè)愿景實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)減法打造專業(yè)化經(jīng)營Str

11、ategy戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)精細(xì)化乘法領(lǐng)跑地產(chǎn) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：堅(jiān)持房地產(chǎn)開發(fā)的主流地位一方面,萬科一直以來在做減法，即剝離其他業(yè)務(wù)，專注于房地產(chǎn)開發(fā)，走專業(yè)化道路。另一方面,萬科在做乘法，即走精細(xì)化發(fā)展道路，形成有特色的住宅產(chǎn)品體系，便于產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。實(shí)行更準(zhǔn)確的客戶細(xì)分戰(zhàn)略：開發(fā)一些針對不同人群的更加精細(xì)的住宅體系，建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn).城市圈聚焦實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健擴(kuò)張戰(zhàn)略：3+X,力求在一個(gè)特定的區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)各種資源的集約化經(jīng)營產(chǎn)品創(chuàng)新注重利潤貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略,，管理結(jié)構(gòu)變革戰(zhàn)略，人才結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略萬科品牌成立時(shí)間賣出時(shí)間怡寶蒸餾水1991年1996年萬科國企（廣告）1986年19

12、98年萬佳百貨（零售）1992年2001年萬科工業(yè)1988年1997年萬科貿(mào)易1984年1999年Strategy戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)專業(yè)住宅開發(fā)商綜合性開發(fā)商住宅開發(fā)住宅開發(fā)城市綜合體商業(yè)出租保障住房開發(fā)調(diào)整業(yè)務(wù)格局，萬科從純住宅開發(fā)轉(zhuǎn)向綜合性開發(fā)，有利于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、利潤提高和風(fēng)險(xiǎn)的分散。發(fā)展趨勢：從專業(yè)的住宅開發(fā)商向綜合性開發(fā)商轉(zhuǎn)型萬科是專注于住宅的開發(fā)商，2009年房地產(chǎn)開發(fā)銷售收入占比99。企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整是否進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)？Strategy戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2010年5月，萬科推出其在北京的第一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目萬科5號(hào)公社，這一項(xiàng)目是萬科在北京CBD核心區(qū)域投資建設(shè)的最高端

13、住宅綜合體中的商業(yè)部分。而由于北京市政府CBD東擴(kuò)的實(shí)施，周邊潛在供給的商業(yè)物業(yè)大幅增加。加之萬科商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足。5號(hào)公社的銷售業(yè)績并見佳。此后，6月22日，萬科的首個(gè)城市綜合體項(xiàng)目萬科國際廣場便在蘇州舉辦了商業(yè)發(fā)布會(huì)。萬科5號(hào)公社商業(yè)部分萬科商業(yè)地產(chǎn)的前車之鑒萬科未來將加大持有型物業(yè)的儲(chǔ)備，并在近期內(nèi)陸續(xù)推出養(yǎng)老物業(yè)、酒店及商業(yè)配套等多種物業(yè)類型，住宅與開發(fā)持有物業(yè)比為82。郁亮 2009年11月萬科減持做住宅，不轉(zhuǎn)移。王石Strategy戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略只售先租后售只租不售優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)評估可以對社區(qū)商業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理可以對社區(qū)商業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理現(xiàn)金回流快現(xiàn)金回流最慢長期占有資產(chǎn)現(xiàn)金回流

14、較慢短期占有資產(chǎn)無法對社區(qū)商業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理先租后售的模式不僅可以對社區(qū)商業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，獲取較大的內(nèi)部收益率，并且只是短期占有資產(chǎn)，現(xiàn)金回流可控長期占有資源，影響公司周轉(zhuǎn)及資產(chǎn)回報(bào)有效平衡社區(qū)規(guī)劃管理和公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率的需要客戶對社區(qū)商業(yè)滿意度低，影響萬科銷售及品牌形象運(yùn)營管理不規(guī)范布局 不合理業(yè)態(tài)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃萬科只賣樓盤，沒有經(jīng)營管理，商鋪?zhàn)鈶舨煌＾D(zhuǎn)換，運(yùn)營缺乏整體的策劃和統(tǒng)一的服務(wù)社區(qū)商業(yè)被布局在邊角或比較偏僻的地方，由于步行距離太遠(yuǎn)，部分居民寧愿到社區(qū)外購買日用品由于只是出售，對于所售商鋪經(jīng)營業(yè)態(tài)無法控制目前萬科社區(qū)商業(yè)完全出售的模式無法對業(yè)態(tài)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、布局及管理萬科從原先的商業(yè)

15、銷售轉(zhuǎn)為先租后售或只租不售的商業(yè)開發(fā)模式推進(jìn)重點(diǎn)推進(jìn)信號(hào)在部分政府積極、市場成熟的城市試點(diǎn)混合社區(qū)開發(fā)模式，包括出售和BOT以建造商身份參與保障性住房項(xiàng)目代建，避免融資、銷售方面的風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目運(yùn)行中與政府建立互信合作關(guān)系局部試點(diǎn)萬科建造萬科開發(fā)以整體開發(fā)模式參與保障性住房項(xiàng)目，深化萬科的品牌和社會(huì)責(zé)任形象專有的品類與目標(biāo)客戶相對應(yīng)，并在設(shè)計(jì)、采購等方面形成標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的體系培育適合保障性住房項(xiàng)目的物業(yè)服務(wù)，兼顧品牌形象與投入地方政府在保障性住房領(lǐng)域建立成形的操作模式，普遍采用合同/協(xié)議形式規(guī)定雙方的權(quán)責(zé)關(guān)系保障性住房市場擁有較大的規(guī)模，行業(yè)周轉(zhuǎn)速度加快強(qiáng)化成本控制能力，保證工業(yè)化保障性住房產(chǎn)

16、品價(jià)格可被政府接受內(nèi)部外部中央及各地方政府明確表態(tài)，提出保障性住房開發(fā)融資、供地、銷售/出租的政策細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化平臺(tái)初具雛形萬科參照內(nèi)外部環(huán)境條件，規(guī)劃分三個(gè)階段推動(dòng)保障性住房業(yè)務(wù)Strategy戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略萬科積極參與住房保障房開發(fā)建設(shè)Strategy戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2006年以來，萬科已竣工和在建的各類保障性住房共計(jì)159萬平方米。今年，商品住宅市場進(jìn)入調(diào)整期，保障性住房成為住宅建設(shè)的新亮點(diǎn)，萬科將積極介入保障房建設(shè)，實(shí)現(xiàn)與住房產(chǎn)業(yè)化的結(jié)合，2010年的目標(biāo)是以產(chǎn)業(yè)化方式建設(shè)100萬平方米的保障性住房 產(chǎn)業(yè)化住宅：保障性住房建設(shè)規(guī)模大，進(jìn)度要求快，同時(shí)節(jié)能環(huán)保要求較高，適合產(chǎn)業(yè)化方式建造，而萬

17、科正是住宅產(chǎn)業(yè)化的先驅(qū)者小戶型：住房保障房套型結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，大多為小戶型結(jié)構(gòu)，萬科在小戶型住宅建設(shè)方面具有成熟的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)住房保障房公共租賃住房廣州萬匯樓項(xiàng)目配套商品房上海華漕項(xiàng)目限價(jià)房天津新里程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)適用房武漢青山區(qū)項(xiàng)目綜合性保障房北京紅獅家園項(xiàng)目住房保障房優(yōu)勢：萬科優(yōu)勢： 政府的大力支持 成本易于控制，甚至是固定成本 資金回籠快，周轉(zhuǎn)迅速 Strategy戰(zhàn)略：合作戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)未來萬科最看好、也是最有前景的合作方式是“三方合作” ：有錢出錢，有地出地，有力出力。合作開發(fā)模式,即共同投入,聯(lián)合獲取項(xiàng)目開發(fā) 合作開發(fā)資金土地人力降低風(fēng)險(xiǎn)：降低開發(fā)風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展產(chǎn)品推廣：提

18、高萬科產(chǎn)品線的品牌影響力和獨(dú)特性提高效率：縮短開發(fā)周期,加快資金周轉(zhuǎn),提高投資回報(bào)率年份A:新增項(xiàng)目權(quán)益建筑面積(萬平方米) B:新增合作項(xiàng)目中權(quán)益建筑面積（萬平方米）B/A 200565136756%2006122070958%2007114128525%200867731046%2009133274556%與優(yōu)秀的合作伙伴建立戰(zhàn)略合作關(guān)系*Strategy戰(zhàn)略：合作戰(zhàn)略萬科合作伙伴萬科聯(lián)合發(fā)展計(jì)劃流程圖建立公開的聯(lián)合發(fā)展中心網(wǎng)站制定萬科戰(zhàn)略合作細(xì)則，公開各類采購預(yù)告并依據(jù)細(xì)則招標(biāo)萬科聯(lián)合發(fā)展中心以客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品品類體系Strategy戰(zhàn)略：產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品定位：提供位于城市中的住宅，滿足

19、客戶對便捷城市生活的追求產(chǎn)品細(xì)分：商務(wù)住宅、城市改善型項(xiàng)目、城市棲居項(xiàng)目 杭州金色家園蘇州金色家園長沙金色家園武漢金色家園金色家園產(chǎn)品定位：提供位于城郊的住宅，既滿足客戶舒適居住追求，又保持與城市適當(dāng)?shù)慕煌ň嚯x產(chǎn)品細(xì)分：城郊改善型項(xiàng)目長春城市花園大連城市花園武漢城市花園鞍山城市花園城市花園產(chǎn)品定位：提供位于郊區(qū)的住宅，為客戶提供高性價(jià)比產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)客戶回歸自然的需求產(chǎn)品細(xì)分：郊區(qū)棲居項(xiàng)目、郊區(qū)享受型項(xiàng)目 南昌四季花城沈陽四季花城佛山四季花城青島四季花城四季花城高端產(chǎn)品系列產(chǎn)品定位：提供位于稀缺地段或占有稀缺景觀資源的住宅，滿足高端客戶對高品質(zhì)生活和較深層次文化內(nèi)涵的追求產(chǎn)品細(xì)分:城市享受型項(xiàng)目深

20、圳萬科東海岸社區(qū)蘇州中糧 本岸杭州良諸文化村無錫 金域海灣精細(xì)化專業(yè)化快速復(fù)制產(chǎn)品特點(diǎn)有質(zhì)量增長萬科在產(chǎn)品策略的制定方面,體現(xiàn)其”效率+客戶”的核心理念.一方面:萬科一切以客戶需求為導(dǎo)向,分析客戶需求,制定客戶策略,再出臺(tái)土地策略,最后是產(chǎn)品戰(zhàn)略.另一方面,萬科根據(jù)處于不同生命周期的人群的居住需求進(jìn)行豐富的產(chǎn)品線分類研究,制定品牌戰(zhàn)略,形成品牌效應(yīng),獲得高度的品牌認(rèn)可.Strategy戰(zhàn)略：產(chǎn)品戰(zhàn)略客戶需求與產(chǎn)品細(xì)分相結(jié)合，精確客戶群和客戶需求首次置業(yè)首次改善再次改善高質(zhì)量生活稀缺資源投資保值平衡生活交通便利舒適享受重視家庭高效、商務(wù)低成本生活緊湊婚房工作便利Strategy戰(zhàn)略：產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品

21、系列子系列土地屬性產(chǎn)品核心價(jià)值主力細(xì)分客戶金色（城市住宅)G1 （商務(wù)住宅）1)地塊商務(wù)屬性高,周邊寫字樓密集，交通高度發(fā)達(dá)，享受市中心級(jí)別配套2)地塊可能有不利因素影響，如交通噪音干擾大以及周邊人群復(fù)雜的情況3)商業(yè)價(jià)值高4）居住價(jià)值一般便捷的城市生活注重工作便利關(guān)注產(chǎn)品服務(wù)及品質(zhì)商務(wù)人士（常年工作流動(dòng)人士，無明顯的生命周期對應(yīng)關(guān)系）G2（城市改善）1)周邊配套完善，交通便捷，通常較為安靜2)適宜居住追求居住改善和品質(zhì)小太陽、后小太陽、孩子三代（客戶年齡以35-39為主）G3（城市棲居）1）要求公共交通密集，站點(diǎn)在步行距離內(nèi)2）周邊有較完善的生活配套3）居住價(jià)值一般低總價(jià)優(yōu)勢青年之家、小太陽

22、家庭（客戶年齡25-34為主）城花(城郊住宅) C（城郊改善）1）交通便捷，可快速到達(dá)；離城市成熟區(qū)域比較近2）相對市中心居住密度低3）地塊所在區(qū)域居住氛圍良好（水質(zhì)、空氣質(zhì)量好）舒適居?。ǖ谝痪铀┖笮√?、小太陽、孩子三代（客戶年齡在35-44歲）四季(郊區(qū)住宅)T1（郊區(qū)棲居）1）距離目標(biāo)客戶原有居?。üぷ鳎┑攸c(diǎn)較遠(yuǎn)2）交通不便利，公交線路缺乏或基本沒有3）項(xiàng)目周邊通常無配套，依賴小區(qū)內(nèi)部解決4）地塊條件通常只有三通（水電路）低價(jià)格小太陽、青年之家、孩子三代（客戶年齡25-34為主）T2（郊區(qū)享受） 1）有自然資源2）距離城市較遠(yuǎn),但有快速道路可達(dá)3）沒有完善生活配套,但地塊周邊可能有休

23、閑配套(或有條件可做到)舒適居?。ǖ诙铀┛紤]父母養(yǎng)老或休閑客戶年齡以35-44為主高檔TOP1位于城市稀缺地段或占有城市的稀缺景觀資源占有稀缺資源TOP2 位于郊區(qū),占有稀缺景觀資源細(xì)化土地屬性客戶屬性萬科將產(chǎn)品與客戶、土地屬性相對應(yīng)，通過標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制擴(kuò)張Strategy戰(zhàn)略：產(chǎn)品戰(zhàn)略快速復(fù)制：品類劃分之后，企業(yè)可以進(jìn)行快速產(chǎn)品復(fù)制，加塊擴(kuò)張步伐降低成本：開發(fā)成本降低聚焦客戶：產(chǎn)品更加符合客戶所需，同時(shí)銷售價(jià)格也能有所降低提升服務(wù)：后期服務(wù)質(zhì)量可以有所提高。由于開發(fā)成本降低，企業(yè)可以將節(jié)省的資金加強(qiáng)提高科技住宅的后期維護(hù)工作。這樣一方面可以方便客戶，另一方面也可以提高科技住宅產(chǎn)品的市

24、場認(rèn)可度，有利于企業(yè)的擴(kuò)張土地客戶產(chǎn)品+品類優(yōu)勢：在市場變動(dòng)的情況下，萬科可以通過調(diào)整產(chǎn)品品類來調(diào)整應(yīng)對策略萬科產(chǎn)品發(fā)展趨勢市場做細(xì)綠色環(huán)保住宅戶型做小老年公寓 萬科的“金字”系列、”城花”系列等四大產(chǎn)品系本就依據(jù)客戶需求進(jìn)行細(xì)分，而在具體系里面又有明顯的細(xì)分，比如雖然針對的人群社會(huì)階層相近，但喜歡蚩瞥塹娜司筒幌不鍛蚩苼6?第五園，喜歡萬科?第五園則不喜歡萬科城。這從側(cè)面說明了萬科產(chǎn)品的市場定位之精細(xì)準(zhǔn)確。這種細(xì)分產(chǎn)生了巨大的購買動(dòng)力， 萬科的另一個(gè)明顯的產(chǎn)品趨勢則是戶型做小,王石表示:針對國家“90/70”的政策，萬科一直在用技術(shù)手段來處理戶型問題.中國住宅超前的消費(fèi)接下來一定要理性回歸，首

25、先就體現(xiàn)在住宅面積的縮小。 萬科?東海岸、萬科?金域藍(lán)灣等產(chǎn)品中都有相當(dāng)數(shù)量的小戶型，萬科城和萬科?第五園的別墅戶型也都相對精致，大量200多平方米的別墅，甚至出現(xiàn)了不少130180平方米之間的MINI別墅 目前我國老年住宅市場的發(fā)展剛剛起步，市場需求量巨大，前景發(fā)展光明，尤其是以老年公寓和老年社區(qū)為主的老年住宅。 Strategy戰(zhàn)略：產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展趨勢:市場做細(xì) 戶型做小 老年公寓 綠色環(huán)保住宅 綠色環(huán)保住宅,不僅是差異化經(jīng)營，提高產(chǎn)品競爭力的重要選擇.也能在萬科產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)方式下突現(xiàn)節(jié)能降耗優(yōu)勢,降低開發(fā)經(jīng)營成本. Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略SichuanJilinHebeiAnhu

26、iHubeiHunanHenanShanxiShaanxiNingxiaGansuGuizhouYunnanChongqing上海深圳成都萬科提出集約化經(jīng)營的概念，采用區(qū)域聚焦戰(zhàn)略，持續(xù)推動(dòng)區(qū)域集約化發(fā)展。以深圳、上海、北京、成都形成四大區(qū)域中心，考慮市場容量、距離因素，以區(qū)域?yàn)橹行男纬啥?jí)城市圈，兼顧四大區(qū)域外部分城市的開發(fā)，形成”4+x”區(qū)域布局。萬科業(yè)務(wù)區(qū)域形成四大區(qū)域中心，單個(gè)區(qū)域中心形成多個(gè)二級(jí)城市圈管理半徑：以已進(jìn)入的核心城市為軸，各圈內(nèi)1.5小時(shí)北京 運(yùn)用區(qū)域的均衡布局實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散區(qū)域周期不均衡所帶來的風(fēng)險(xiǎn)分散風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模資源整合在少于競爭對手城市布點(diǎn)的情況下運(yùn)用快速滾

27、動(dòng)可復(fù)制開發(fā)模式實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模決策權(quán)向區(qū)域中心偏離,有利于特定的區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)各種資源的整合,力求集約化經(jīng)營區(qū)域聚焦戰(zhàn)略三大優(yōu)勢萬科擁有良好的跨區(qū)域布局,不斷完善自身區(qū)域聚焦戰(zhàn)略, 降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn), 有效整合與利用企業(yè)資源,實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略萬科銷售仍以一、二線為主，中西部地區(qū)比重較小萬科歷年各城市級(jí)別銷售面積（%）萬科歷年各區(qū)域銷售面積（%）Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略萬科從2004年才開始進(jìn)入三線城市，截至目前仍有80%的銷售面積集中在一、二線城市萬科在環(huán)渤海、長三角和珠三角區(qū)域的銷售比重較為接近，中西部所占比重不及20%數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)一、三線集中珠三角、二

28、線集中環(huán)渤海萬科一線城市的項(xiàng)目重要還是集中在珠三角，長三角居其次，環(huán)渤海的一線布局較少；二線城市布局方面主要集中在環(huán)渤海，份額占據(jù)一半左右，其余集中在長三角和中西部，珠三角的二線城市布局較少；三線城市布局以珠三角和長三角為主，環(huán)渤海區(qū)域的三線城市銷售比例逐漸減小Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)目標(biāo)城市城市的發(fā)展?jié)摿Α⑼恋厥袌龅墓┙o壓力和客戶對產(chǎn)品的需求是萬科選擇區(qū)域戰(zhàn)略的本源。人口數(shù)量、人口密度、城市的人均財(cái)富、土地供給、土地成本、地理位置、政策扶持、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等都是萬科選擇進(jìn)入城市的最基本指標(biāo) 人口數(shù)量人口密度 人均財(cái)富 年齡段、收入階層土地市場 地理位置 國家特殊政策扶持

29、GDP增速客戶需求城市面積（平方千米）萬科進(jìn)入年份進(jìn)入年份人口數(shù)（單位：萬）進(jìn)入年份GDP總量（億）進(jìn)入年份GDP增速蘇州84882005606.22402615.3%西安99832008830219015.6%福州119682008683235513.7%煙臺(tái)27222009651.7372813.5%惠州112002009387.514108.5萬科選擇進(jìn)入的城市首選目標(biāo)為需求量較大、土地成本較低、發(fā)展?jié)摿^大的城市Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域選擇發(fā)展?jié)摿?土地供給土地成本數(shù)據(jù)來源：統(tǒng)計(jì)局把握市場調(diào)整機(jī)遇，合理選擇進(jìn)入城市Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域選擇萬科的區(qū)域選擇緊跟市場變化，在穩(wěn)步發(fā)展的

30、基礎(chǔ)之上，及時(shí)對市場調(diào)整調(diào)整區(qū)域布局及業(yè)務(wù)形態(tài)，保持規(guī)模上的互補(bǔ)和領(lǐng)先優(yōu)勢。進(jìn)入城市:深圳上海、北京、天津、沈陽長春、南京、南昌、武漢無錫、佛山、鎮(zhèn)江、合肥19901995200020052010城市化進(jìn)程拉動(dòng)一二線城市需求，98年房改的推行使得長期積累的購買能力集中釋放房地產(chǎn)市場受政策影響進(jìn)入調(diào)整區(qū)，核心城市可供住宅開發(fā)的土地相對越來越少，土地成本大幅上漲，但房屋供需矛盾仍然突出2003年伊始，城市化的進(jìn)程加快。一線城市住宅需求集中爆發(fā)，房屋價(jià)格大幅上揚(yáng)。土地成本、新建住宅成本的上升使得房價(jià)高居不下。二線城市房價(jià)、土地進(jìn)入上行通道上海等核心城市開始土地使用權(quán)的有償出讓，舊公房開始了市場化的改

31、革并逐步完成萬科的區(qū)域優(yōu)勢在于準(zhǔn)確把握市場變化、率先進(jìn)入潛力市場、搶占市場先機(jī)進(jìn)入一線核心城市以核心城市為中心,向周邊城市輻射,搶占二線城市市場增加二線城市的投資比例,重點(diǎn)開始向三線城市轉(zhuǎn)移萬科的城市選擇由東往西、由南往北轉(zhuǎn)移企業(yè)已由珠三角市場起步，向外擴(kuò)張進(jìn)入環(huán)渤海及長三角區(qū)域核心城市，2002年以前，萬科土地儲(chǔ)備多集中在一線城市，自2002年開始從三線城市拿地。在土地戰(zhàn)略方面，萬科在堅(jiān)守一線城市市場份額的同時(shí)向三四線城市轉(zhuǎn)移，向全國輻射，擴(kuò)大企業(yè)在國內(nèi)市場的市場占有率。萬科的土地儲(chǔ)備呈現(xiàn)由東向西、由南往北的趨勢，全國布局，區(qū)域分布較為均衡，且由一線城市逐步向二三線城市轉(zhuǎn)移深圳上海（1991

32、）青島、天津（1992）北京（1994）沈陽（1995）由一線核心城市逐步輻射全國：深圳、上海、北京成都（2001）南昌（2002）東莞、鞍山（2003）中山、無錫（2004）佛山、蘇州（2005）成都武漢長春鞍山青島深圳上海Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域選擇萬科的不同區(qū)域有著不同的進(jìn)入策略Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域選擇對于主場珠三角：萬科選擇從自己熟悉和有優(yōu)勢的城市進(jìn)入，并不考慮城市的能級(jí)；而長三角則遵循城市能級(jí)逐步開發(fā)，環(huán)渤海區(qū)域萬科嘗試過三級(jí)城市后又逐步退出，中西部目前沒有三級(jí)城市開發(fā)項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)萬科二線城市布局散亂2010年上半年新增二線土地儲(chǔ)備（萬平方米）恒大875 萬科5

33、93 保利地產(chǎn)513 世茂房地產(chǎn)398 總計(jì)2,379 今年上半年萬科在二線城市新增的土地儲(chǔ)備面積只有恒大的70%不到，卻分布在12個(gè)不同的城市；2010年上半年主要房地產(chǎn)企業(yè)二線城市新增土地總量2010年上半年主要房地產(chǎn)企業(yè)二線城市新增土地儲(chǔ)備分布Strategy戰(zhàn)略：區(qū)域選擇數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)，CRIC2000-2009年萬科新增土地量和銷售面積情況(單位:萬平方米) 受2008年國際金融危機(jī)的沖擊，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入下行通道，萬科拿地趨于謹(jǐn)慎，2008年新增土地儲(chǔ)備量同比出現(xiàn)下滑，2009年回升，該年度新增土地建筑面積1332.06萬平方米，截至2009 年末，公司規(guī)劃中項(xiàng)目按萬科權(quán)益計(jì)

34、算的建筑面積為2436 萬平方米。Strategy戰(zhàn)略：土地戰(zhàn)略土地儲(chǔ)備量回升企業(yè)2006200720082009萬科122011416771332保利/7555941338華潤282815429605金地12750688523中海65210292791209綠城44810224286522006-2009年各企業(yè)新增土地量表(單位:萬平方米)從上表可以看出,與其它大型房地產(chǎn)開發(fā)商相比,萬科在土地儲(chǔ)備量上占據(jù)絕對優(yōu)勢,這與萬科在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域獨(dú)一無二的經(jīng)營規(guī)模息息相關(guān).數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)2000-2009年萬科新增土地量城市分布(單位:萬平方米)Strategy戰(zhàn)略：土地戰(zhàn)略萬科土地儲(chǔ)備增

35、量城市結(jié)構(gòu)：向二三線城市轉(zhuǎn)移萬科采用低成本拿地、快速周轉(zhuǎn)、滾動(dòng)開發(fā)戰(zhàn)略，自2008年伊始，規(guī)避競爭激烈的一線城市高地價(jià)土地競爭，率先將區(qū)域布局轉(zhuǎn)移到二三線城市，2009年新增土地中一線城市僅占12。年份 一線二線三、四線2000125 51 02001188 211 0200220 166 02003119 89 67 200455 138 204 2005207 207 237 2006312 628 282 2007442 435 264 200844 530 97 2009154 796 382 總和1666 3252 1534 數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)中西部區(qū)域很可能成為本次調(diào)整的避風(fēng)港

36、，萬科有意識(shí)的加強(qiáng)了x區(qū)域和環(huán)渤海的投入，意味著希望借助區(qū)域結(jié)構(gòu)調(diào)整來保持規(guī)模領(lǐng)先2000-2009年萬科各區(qū)域歷年新增土地儲(chǔ)備(單位;萬平方米)萬科土地儲(chǔ)備增量區(qū)域結(jié)構(gòu)：珠三角地區(qū)穩(wěn)步發(fā)展，環(huán)渤海、中西部比例逐步增大，長三角地區(qū)持續(xù)銳減Strategy戰(zhàn)略：土地戰(zhàn)略年份長三角珠三角環(huán)渤海中西部200053 30 51 42 2001151 113 109 27 200247 90 50 200348 74 11 143 2004177 30 108 83 2005256 243 152 2006594 169 134 326 2007346 212 198 385 200869 230 26

37、4 109 2009100 530 309 393 總計(jì)1839 1631 1274 1708 數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)Strategy戰(zhàn)略：土地戰(zhàn)略逆市搶地，市場反映速度非同一般萬科低價(jià)“撿地”，新增項(xiàng)目的預(yù)計(jì)成本相對于市場價(jià)格均具有較好的安全空間城市項(xiàng)目名稱建面（萬平米） 容積率地價(jià) （億）樓板價(jià)（元/平米） 周邊競品售價(jià)（元/平米）成都成都海蓉廠項(xiàng)目20.61364.033.93389115000-20000天津?yàn)I海新城東區(qū)項(xiàng)目61.391.7283318000天津時(shí)尚廣場公寓項(xiàng)目4.56.171.6355610000惠州惠州雙月灣一期項(xiàng)目361.002.18/武漢武漢才茂街項(xiàng)目20.49

38、3.24.592240/青島青島南昌路項(xiàng)目21.62.94.8622506500-7500天津金廈項(xiàng)目38.41.5718235400-6200合肥皖安地塊38.953.613.0615715200-5500合肥江淮地塊41.243.563.0414745200-57002008年市場盤整期，萬科調(diào)整拿地結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，低價(jià)拿地、合作、收購拿地項(xiàng)目增多。土地儲(chǔ)備增加速度雖然有所放緩，但上半年新增土地總量在全國各房地產(chǎn)企業(yè)中依舊排名第一。2008年部分萬科低價(jià)抄底地塊2010年部分萬科低價(jià)抄底地塊城市項(xiàng)目名稱建面（萬平米） 容積率地價(jià) （億）樓板價(jià)（元/平米） 周邊競品售價(jià)（元/平米）唐山南湖項(xiàng)目9

39、.10.62.62857/沈陽齒輪廠182.52.8611114000-5600沈陽四海物流10.52.51.716194000-5100西安長安區(qū)韋郭路項(xiàng)目61.83.34.125666400-7500貴陽貴陽貴寶B項(xiàng)目12.82.51.612504000-5000成都新都區(qū)五龍山項(xiàng)目62.11.85.4870 4000-4600蘇州蘇地2010-B-28號(hào)高新區(qū)科技城武夷山路南、嘉陵江路兩側(cè)14.30.876.1143327000-8000；別墅11000-13000青島李家上流社區(qū)村莊改造項(xiàng)目26.41.865.821978000-10000寧波鎮(zhèn)海新城綠核北部1-4號(hào)地塊49.032.

40、1621429114000-180002010年上半年，萬科共取得39個(gè)項(xiàng)目，規(guī)劃建筑面積1220.4萬平方米，權(quán)益土地面積929.8萬平方米，權(quán)益地價(jià)205.28億元，遙遙領(lǐng)先綠地、保利、中海等企業(yè)，顯示出了其在土地儲(chǔ)備上的擴(kuò)張步伐。5月和6月收入的12幅地塊，更是以低于周邊同類土地的價(jià)格拿地。數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào),CRICStrategy戰(zhàn)略：土地戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào),CRIC2007年萬科深入開展“大象行動(dòng)”，主動(dòng)接觸擁有大量土地資源的企業(yè)，尋求合作機(jī)會(huì)。這種二手市場收購的拿地方式避開了公開招拍掛中價(jià)格的惡性競爭，土地成交價(jià)格相對公開市場低且可控，有效降低了土地獲取成本，同時(shí)土地

41、款支付方式靈活，提高了資金的使用效率。萬科在關(guān)注土地公開市場的同時(shí)，從二手市場大量收購?fù)恋厝f科分三步走收購了浙江南都，在支付資金上分期付款，提高了集團(tuán)的資金消化能力。在上海和江蘇獲得成熟品牌后運(yùn)用參股方式進(jìn)入浙江市場，增強(qiáng)了其資源儲(chǔ)備，完善了長三角地區(qū)戰(zhàn)略布局，加速了萬科規(guī)模擴(kuò)張的步伐，同時(shí)也利于其住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略的實(shí)施。收購時(shí)間 收購企業(yè) 收購資金（億元）收購詳細(xì)情況 2005-03南都控股旗下公司18.58收購浙江南都20%股權(quán)、上海南都70%股權(quán)、蘇州南都49%股權(quán) 2006-08南都控股旗下公司17.06收購浙江南都60%股權(quán)、上海南都30%股權(quán)、蘇州南都21%，和前次收購南都土地合并后

42、共獲得269.6萬平方米新增土地儲(chǔ)備 2007-03南都控股旗下公司3.93收購浙江南都20%股權(quán)2007-03富春東方10.05富春東方70%股權(quán)、萬軒70%股權(quán)、南京恒邦66.5%的股權(quán)、南京富春21%股權(quán)，新增可結(jié)算規(guī)劃建筑面積合計(jì)43.8萬平方米以及地下車位約11萬平方米 2008-06易理地產(chǎn) 萬科獲得10萬平方米的易理園景臺(tái)項(xiàng)目 與優(yōu)秀的合作伙伴建立戰(zhàn)略合作關(guān)系*Strategy戰(zhàn)略：合作戰(zhàn)略萬科合作伙伴萬科聯(lián)合發(fā)展計(jì)劃流程圖建立公開的聯(lián)合發(fā)展中心網(wǎng)站制定萬科戰(zhàn)略合作細(xì)則，公開各類采購預(yù)告并依據(jù)細(xì)則招標(biāo)萬科聯(lián)合發(fā)展中心萬科與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略合作*Strategy戰(zhàn)略：合作戰(zhàn)略萬科的

43、主要供應(yīng)商今年供貨金額隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大有顯著增長但是從比例上來看明顯地降低，也表現(xiàn)出企業(yè)隨著規(guī)模擴(kuò)大，管理難度亦大幅度增加數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)低負(fù)債：資產(chǎn)負(fù)債率在同行業(yè)處于相對較低水平，且短期償債能力較強(qiáng)。低利潤：盈利能力較低，較高的成本支出導(dǎo)致萬科銷售凈利率維持較低水平，而銷售毛利率與同行業(yè)相比處于低位。高周轉(zhuǎn)：萬科凈負(fù)債率水平一直不高，加上其較高的資金周轉(zhuǎn)速度，能有力規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)2006年2007年2008年2009年收益營業(yè)收入（億元）179.18355.27409.92488.81銷售收入（億元）212.3523.6478.7634.2銷售凈利率（%）10.139.248

44、.428.40銷售毛利率（%）28.530.128.222凈資產(chǎn)收益率（%）21.923.813.214.26總資產(chǎn)利潤率（%）7.07.635.36.26運(yùn)營費(fèi)用率（%）7.669.339.877.22存貨周轉(zhuǎn)率（次）0.38 0.49 0.39 0.43 償債流動(dòng)比率(%)2 .04 1.96 1.76 1.91 速動(dòng)比率(%)0.63 0.59 0.43 0.59 資產(chǎn)負(fù)債率(%)64.9466.1167.4467.00萬科2006-2009年財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)總體穩(wěn)健，高周轉(zhuǎn)率降低資金風(fēng)險(xiǎn)，但存在盈利能力偏低問題數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)Strategy戰(zhàn)略：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：CRIC數(shù)據(jù)系

45、統(tǒng)，WIND資訊資產(chǎn)負(fù)債率相對較低，財(cái)務(wù)抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)Strategy戰(zhàn)略：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略2006年-2009年 萬科與同類企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率比較2003年-2009年萬科負(fù)債結(jié)構(gòu)分析萬科的流動(dòng)比率基本保持在2：1的合理水平上下，加之其較高的周轉(zhuǎn)率，說明其資產(chǎn)具有較強(qiáng)的變現(xiàn)能力，對于短期債務(wù)的償還不存在問題，財(cái)務(wù)抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)。與同行業(yè)相比，萬科歷年的資產(chǎn)負(fù)債率處于較低水平，低于保利、金地、綠城等同類企業(yè)，說明萬科具有相對穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)數(shù)據(jù)來源：CRIC數(shù)據(jù)系統(tǒng)，WIND資訊以犧牲銷售毛利率為代價(jià)，奉行快速周轉(zhuǎn)率策略，保持資金高效運(yùn)作Strategy戰(zhàn)略：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略2006年-20

46、09年 萬科與同類企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比較2001年-2009年萬科總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率走勢與同行業(yè)相比，萬科歷年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率最高，遠(yuǎn)高于保利、中海、金地、綠城等同類企業(yè)，說明萬科資產(chǎn)運(yùn)作效率相對較高萬科奉行隨行就市，主動(dòng)調(diào)整價(jià)格的運(yùn)營策略，以保證較快的周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金，但卻是以損失一定的毛利率為代價(jià)換取現(xiàn)金流。數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)成本費(fèi)用偏高，利潤率偏低，盈利能力受限從近幾年銷售情況來看，萬科銷售凈利率呈逐年下滑態(tài)勢；與同行業(yè)其他企業(yè)相比，萬科銷售利潤率普遍低于行業(yè)同類企業(yè)水平；與同類企業(yè)相比，萬科銷售費(fèi)用率相對偏高，說明萬科對于成本的控制較為松懈，因此在一定程度上影響了萬科盈利的能力。萬科2006年-

47、2009年銷售凈利率、毛利率、總資產(chǎn)利潤率數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)Strategy戰(zhàn)略：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略2006年-2009年 萬科與同類企業(yè)銷售利潤率比較2006年-2009年 萬科與同類企業(yè)銷售費(fèi)用率比較萬科通過多渠道融資，保證充足資金儲(chǔ)備，強(qiáng)化現(xiàn)有規(guī)模優(yōu)勢，減低市場風(fēng)險(xiǎn) 1999年、2002年所獲的共18億元融資，為萬科實(shí)施擴(kuò)大市場占有率和規(guī)模的戰(zhàn)略提供了資金支持。 2003年?duì)I業(yè)收入由上年的微幅增長2.68%提升至39.47。 2004年的19.9億元的公司債正是為其前幾年的高速圈地買單。2004年、2005年?duì)I業(yè)收入分別增長20.17、37.17。 ?2006年在樓市最好時(shí)期獲得最得天時(shí)地利的

48、融資。2006至2007年底，其兩年?duì)I業(yè)收入復(fù)合增長近3倍。 2008萬科在信貸緊縮、資本市場低迷的情況下，仍然保持了極高的資信等級(jí)，成功發(fā)行59億公司債。2007年的公開增發(fā)和2008年的公司債，大大減輕了萬科因2007年多次高價(jià)拿地所犯錯(cuò)誤，以及樓市陡然轉(zhuǎn)向所帶來的壓力。 Strategy戰(zhàn)略：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略融資渠道2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年外部融資股權(quán)融資6.25（配股）/42（定向增發(fā)）100（增發(fā)）/借款融資/49.72050200/500信托計(jì)劃/2.6022.5/債券融資/15（可轉(zhuǎn)債）/19.9（可轉(zhuǎn)債）/59

49、（混合型）/合計(jì)6.25/152.60272.1209230059500銷售收入銷售回款/33.744.262.491.6139.5212.3523.6478.7634.2購地支出新增土地權(quán)益支出/201.24136.1248.2 2000-2009年萬科融資情況 （單位：億元）數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)注：2007年新增土地權(quán)益支出數(shù)據(jù)為萬科07年新增土地全部地價(jià)總和萬科用人理念萬科招聘首要原則德才兼?zhèn)?，以德為先職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài)專業(yè)技能團(tuán)隊(duì)精神學(xué)習(xí)能力理性思維與人溝通管理意識(shí)和管理技能（管理人員）Staff 人才 用心尊重人用平等尊重人用理解尊重人用信任尊重人用公平的回報(bào)尊重人用發(fā)展空間尊重人

50、用嚴(yán)格的要求尊重人用寬容尊重人人才是萬科的資本面向社會(huì)精英進(jìn)行外部招聘，如海盜行動(dòng)、007計(jì)劃、千里馬行動(dòng)等社會(huì)招聘活動(dòng)目標(biāo)定位在競爭對手、合作伙伴、政府官員等幾類人群外部內(nèi)部內(nèi)部培養(yǎng)的制度，如新動(dòng)力計(jì)劃、薪火計(jì)劃等招聘和培養(yǎng)活動(dòng)目標(biāo)多為大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生或大學(xué)畢業(yè)三年以左右的年輕人2001年到2005年是萬科快速發(fā)展時(shí)期，人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備相對不足，人力資源政策隨之做出重要轉(zhuǎn)變：從純粹“培養(yǎng)主義”過渡到“培養(yǎng)與拿來相結(jié)合”。以“海盜計(jì)劃”為起點(diǎn)，成功地從業(yè)界同行挖了30多人，使萬科團(tuán)隊(duì)和人員組合更為多元和合理。2001年以前，萬科全部采用人才內(nèi)部培養(yǎng)的原則，人才出現(xiàn)一些流失。自2001年后，萬科開始

51、有意識(shí)的在行業(yè)內(nèi)挖人。目前萬科仍然立足于內(nèi)部培養(yǎng)為主，但也不反對使用空降兵，滿足了人才多元化的需求。通過外部招聘了解萬科，認(rèn)同萬科理念的社會(huì)精英，經(jīng)過雙向選擇找到適合企業(yè)的人才，能大大縮短磨合時(shí)間。通過內(nèi)部培養(yǎng)，員工與公司文化契合程度高，忠誠度強(qiáng)，但需要的培養(yǎng)時(shí)間較長，難以支撐快速擴(kuò)張。Staff 人才拿來主義&內(nèi)部培養(yǎng)兩者結(jié)合新動(dòng)力計(jì)劃PDP優(yōu)才培養(yǎng)計(jì)劃主動(dòng)出擊，培養(yǎng)人才，提前做好適度的人才儲(chǔ)備，避免骨干人才流失培養(yǎng)計(jì)劃新動(dòng)力計(jì)劃：每年10月進(jìn)駐國內(nèi)一些重點(diǎn)高校如北大、清華、同濟(jì)、南開等招攬人才，進(jìn)行人才儲(chǔ)備。薪火計(jì)劃：結(jié)合個(gè)人承諾、公司推薦及人才測評工具的使用完成年度優(yōu)才人

52、員的選拔。萬科人才儲(chǔ)備Staff 人才內(nèi)部：重視年輕梯隊(duì)建設(shè)，給年輕人成長提供最大的想象空間入職引導(dǎo)人引導(dǎo)新進(jìn)員工成為“職場人”更重要的是成為“萬科人”榜樣的力量目的幫助新人逐步向社會(huì)人、職業(yè)人轉(zhuǎn)變，教授他們成為萬科優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人所需的職業(yè)技能。方法為每個(gè)職場新人設(shè)定“入職引導(dǎo)人”，利用榜樣的力量，培養(yǎng)萬科需要的人才利用通用資質(zhì)模型按圖索驥引導(dǎo)新員工發(fā)展方向發(fā)展機(jī)制晉升機(jī)制內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制培訓(xùn)體系重視員工的長期培養(yǎng)培養(yǎng)員工專業(yè)技能Staff 人才內(nèi)部：持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理人2001-2005年 快速發(fā)展期通過“海盜行動(dòng)”從中海地產(chǎn)大規(guī)模吸納高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，2001-2002年

53、從外部引進(jìn)了50-60位高管人才曾任中海深圳公司總經(jīng)理的劉愛明在2002年加入了萬科，如今已擔(dān)任了萬科集團(tuán)的執(zhí)行副總裁改變了萬科以往只在內(nèi)部培養(yǎng)人才的習(xí)慣，開始大規(guī)模社會(huì)精英這些空降人才的專業(yè)能力迅速彌補(bǔ)了萬科當(dāng)時(shí)的短板，并大幅提高了萬科的項(xiàng)目管理水平 2006-2008年 亢奮增長期萬科啟動(dòng)了第二輪大規(guī)模外部招聘高管人才計(jì)劃，又稱“007”計(jì)劃。截止2008年年底，萬科陸續(xù)引進(jìn)32名跨行業(yè)管理人才出任要職，比如以前在寶潔公司負(fù)責(zé)品類管理的陳東峰、曾任百安居中國區(qū)副總裁的袁伯銀等。2009年至今 增長轉(zhuǎn)型期萬科啟動(dòng)有史以來最大的招聘計(jì)劃，從36城市搜尋600余名精英，職位覆蓋公司管理層、經(jīng)理層和專業(yè)人才，稱為“千里馬”行動(dòng)。如2009年萬科從凱德置地挖來擅長策劃商業(yè)地產(chǎn)的毛大慶萬科將挖人的視角開始從行業(yè)內(nèi)延展到行業(yè)外的跨國公司使人才更加多元化，彌補(bǔ)其業(yè)務(wù)迅速飆升帶來的人才儲(chǔ)備不足，為下一輪擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)事件意義訴求點(diǎn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備不足，在某些層面出現(xiàn)斷層增長速度急劇飆升，吸收新鮮血液注入擴(kuò)張的血管已是燃眉之急由“青春期”向“成熟期”轉(zhuǎn)型，企業(yè)縱深發(fā)展進(jìn)入新城市以及成熟公司的新業(yè)務(wù)發(fā)展需要均存在大量人才缺口為萬科向全國縱深化、大發(fā)展輸送人才養(yǎng)料，為企業(yè)轉(zhuǎn)型做好充足人才準(zhǔn)備2010年時(shí)，萬科開始涉足商業(yè)地產(chǎn)外部：選擇符合萬科