組織行為學文檔

1、-作者xxxx-日期xxxx組織行為學文檔【精品文檔】組織行為學1性格可以分為哪幾類？；答：(1)機能類型說；機能類型說是根據(jù)理智、情緒和意志三者各自在性格結；理智型：以理智來衡量一切，并以理智來支配自己的；情緒型：情緒體驗深刻，言談舉止受情緒所左右，處；意志型：有較明確的活動目的，行動堅定，具有主動；除了上述標準的類型外，還有介于三種類型之間的中間；(2)配行為向預定目標努力的性格特征。如自覺性與盲目性、紀律性與散漫性、獨立性與易受暗示性、自制力與沖動性、主動性與被動性、鎮(zhèn)定與驚慌、果斷與優(yōu)柔寡斷、勇敢與怯懦、堅韌性與動搖性等。(4)性格的理智特征。性格的理智特征指在感知、注意、記憶、思維、

2、想象等認識過程中表現(xiàn)出來的性格特征。如分析型與綜合型、快速型與精確型、保持持久型與迅速遺忘型、深刻型和膚淺型、再造想象型與創(chuàng)造想象型等。21性格可以分為哪幾類？答：(1)機能類型說機能類型說是根據(jù)理智、情緒和意志三者各自在性格結構中所占優(yōu)勢的不同來確定性格類型的學說。它是由英國心理學家A培因(ABain，18181903)和法國心理學家T李波(TRibot，18391916)提出來的。由于這種類型分類的依據(jù)是何種心理機能占優(yōu)勢，所以被稱為機能類型學說。理智型：以理智來衡量一切，并以理智來支配自己的行動。情緒型：情緒體驗深刻，言談舉止受情緒所左右，處理問題喜歡感情用事。意志型：有較明確的活動目的

3、，行動堅定，具有主動性、積極性和持續(xù)性。除了上述標準的類型外，還有介于三種類型之間的中間型，如情緒一理智型，意志理智型等。(2)向性說(CGJung，18751961)最早以精神分析的觀點來劃分的性格類型學說，主要是將人的性格分為外向型和內(nèi)向型兩種。內(nèi)向型性格：沉靜謹慎，深思熟慮、顧慮多，反應緩慢、適應性差，情感深沉，交往面窄、較孤僻。長處是內(nèi)在體驗深刻，具有自我分析和自我批評精神。外向型性格：主動活潑，情感外露，喜歡交際，熱情開朗，不拘小節(jié)，獨立性強，對外部事物比較關心。但比較輕率，缺乏自我分析和自我批評精神。性格如何在測驗中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人是介于二者之間的中間型。(3)獨立一順從說獨立順從說是

4、按照個體的獨立性程度來劃分性格類型的學說。它是奧地利心理學家A阿德勒(AAdler，18701937)根據(jù)精神分析的觀點來劃分性格類型的學說，主要把人的性格分為獨立型和順從性兩種類型。獨立型：善于獨立思考，有個人堅定的信念，療主見，能夠獨立發(fā)揮自己的力量；但喜歡把自己的意志強加于人。順從型：獨立性差、易受暗示，缺少獨立見解容易盲從、隨波逐流、屈從權勢，遇到重大事件往往驚惶失措，逃避現(xiàn)實。此外還有特性分析說、社會文化類型說等分類法。22性格在組織活動中的作用。答：性格對組織活動的影響不可忽視。研究性格對管理理論和實踐的影響，是組織行為學的應有之義。(1)注重培養(yǎng)良好的職業(yè)性格。職業(yè)性格是各行各業(yè)

5、的人們做好本職工作、勝任本職工 作的心理動力。要用個體心理特征的性格規(guī)律性，培養(yǎng)教師的熱情、外傾、理智、獨立的性 格；培養(yǎng)律師的客觀、公正、正直的性格；培養(yǎng)工程技術人員的認真、嚴謹、探索的性格； 培養(yǎng)運動員的頑強、自制、勇敢、果斷的性格。結合各行各業(yè)的管理，研究與各行各業(yè)的管 理有關的職業(yè)性格，培養(yǎng)人們良好的職業(yè)性格以推動組織效能的提高。(2)人事管理中的選人、用人要注意性格適應的合理性，把性格獨立性過強的人，從協(xié) 作要求高、配合要求嚴的崗位調(diào)離開；也要注意性格互補的合理性，對于具有不同的良好性 格的人，發(fā)揮他們各自的性格特長，克服他們各自性格中的消極方面，使他們互相促進、互相鞭策、互相彌補以

6、推動管理工作。(3)做人的思想工作時，要針對不同性格的人，運用不同的方式以期奏效。對于理智型的人，可以主動向其提供信息，讓其自己通過判斷思考改變思想認識；對于情緒型的人，應在?曉之以理?的基礎上，更注意用典型的事例，?動之以情?地感化他，使其改變態(tài)度；對于獨立型的人，要允許他獨立思考，勿急勿躁，?以柔克剛?，切忌施以壓力，強制其接受什么觀點主張。二、論述題1主要的人格特質(zhì)對組織行為的影響。答：(1)控制點，指個體對于自己命運根源的認知。內(nèi)控型的人認為自己可以控制命運；外控型的人議為自己被外界所左右。與內(nèi)控得分高的個體相比，外控得分高的個體對工作更不滿意；缺勤率更高；對工作環(huán)境更為疏遠；對工作的

7、投入程度更低。另外，外控型人采取主動行動的可能性更低。內(nèi)控者在決策之前積極搜尋信息，對獲得成功有更強烈的動機，更傾向于控制自己的環(huán) 境；而外控者則更為順從，更樂于遵循別人的指導。因此，內(nèi)控者在復雜的工作中做得很 好，包括絕大多數(shù)管理和專業(yè)技能的工作，因為這些工作需要進行復雜的信息加工和學習活動。另外，內(nèi)控者也適于要求創(chuàng)造性和獨立性的工作活動。與此相對照，外控者對于結構分明和條例清楚且只有嚴格遵從指示才會成功的工作來說，會做得很好。(2)馬基雅維里主義馬基雅維里主義人格特點以尼科洛馬基雅維里的名字命名。高馬基雅維里主義的個體講求實效，保持著情感的距離，相信結果能替手段辯護。?只要行得通，就采用它

8、?這是高馬基雅維里主義者一貫的思想準則。高馬基雅維里主義者比低馬基雅維里主義者更愿意操縱別人，贏得利益更多，更難被別人說服，卻更多地說服別人。當然，這些結果也受到情境因素的調(diào)節(jié)。研究發(fā)現(xiàn)，高馬基雅維里主義者在以下幾方面工作更有成效：(1)當他們與別人直接面對面交往，而不是間接地相互作用時；(2)當情境中要求的規(guī)則與限制最少，并有即興發(fā)揮的自由時；(3)對箕體問題的情感卷入與能否成功無關時。(3)自尊人們喜愛或不喜愛自己的程度各有不同，這一特質(zhì)稱為自尊。自尊心弱的人比自尊心強的人更容易受外界影響，他們需要從別人那里獲得積極的評估。為此，他們更可能尋求他人的認同，更傾向于按照自己尊敬的人的信念和行

9、為從事。從管理的角度來看，自尊心弱的人更注重取悅他人，他們很少站在不受歡迎的立場上。(4)自我監(jiān)控它指的是個體根據(jù)外部情境因素調(diào)整自己行為的能力。高自我監(jiān)控者在根據(jù)外部環(huán)境因素調(diào)整行為方面表現(xiàn)出很強的適應性，他們對環(huán)境線索十分敏感，能根據(jù)不同情境采取不同行為，并能夠使公開的角色與私人的自我之間表現(xiàn)出極大差異；而低自我監(jiān)控者則不能以這種方式偽裝自己，他們傾向于在各種情境下都表現(xiàn)出自己的真實性情和態(tài)度，因而在他們是誰以及他們做什么之間存在著高度的行為一致性。(5)冒險性這種接受或回避風險的傾向性對管理者做決策所用的時間以及做決策之前需要信息量都有影響。2氣質(zhì)在組織活動中的作用。答：氣質(zhì)對人的行為、

10、對人的活動效率都有很大影響，因此對組織管理工作有重要的意義。(1)根據(jù)人的氣質(zhì)特征來調(diào)動人的積極性，合理用人。管理工作紛繁復雜，每項工作都有自己的特點，每個人也都有自己的氣質(zhì)特征。所以，要盡量使人的氣質(zhì)特點與工作的特點相互協(xié)調(diào)配合，才能各盡所能、各得其所、有利于工作。在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)中，普遍存在著人一機關系，操縱精密機器、控制現(xiàn)代化設備、監(jiān)控大型儀表，都要求人們能迅速地對各種信息變化做出反應，并能相應采取正確的措施。如果不選擇多血質(zhì)氣質(zhì)的工人而是選擇粘液質(zhì)或抑郁質(zhì)的工人從事上述工作就會影響工作質(zhì)量和工作效率。一般情況下，多血質(zhì)的人應該安排他們做一些社交工作(如采購員等)，膽汁質(zhì)的人可以委以突擊性

11、開拓性的工作，粘液質(zhì)的人可以做一些具有核算和監(jiān)督職能(如會計、統(tǒng)計等)的管理工作，抑郁質(zhì)的人可以做一些研究工作。一些特殊職業(yè)對人某一方面的氣質(zhì)特征有特殊要求，如飛行員、運動員、駕駛員、宇航員等工作責任重大，要求極靈敏的反應、敢于冒險、機制果斷、能經(jīng)受高度的身心緊張等，這種情況下氣質(zhì)特征決定著一個人是否適合這一職業(yè)。這應該通過心理測定來作為選拔依據(jù)。(2)根據(jù)人的氣質(zhì)特征來合理調(diào)整組織結構，增強團體戰(zhàn)斗力。人的氣質(zhì)特征有積極的一面，也有消極的一面，合理調(diào)整不同氣質(zhì)的人員，組成一個領導班子，組成一個生產(chǎn)班組，組成一個集體，形成氣質(zhì)?互補?的組合，就可以做到相互克服氣質(zhì)的消極影響，發(fā)揮氣質(zhì)的積極作用

12、，從而達到以增強凝聚力、戰(zhàn)斗力的目的。例如一個領導班子中，做出一個重大決策，需要有果斷、機智、冷靜、細心、創(chuàng)新、激情等不同氣質(zhì)類型的心理品質(zhì)，但是很少有人同時具備上述品質(zhì)，這就要求氣質(zhì)互補的團體組合。(3)根據(jù)人的氣質(zhì)特征來做好思想工作。不同氣質(zhì)的人，對挫折、壓力、批評、懲罰的容忍接受程度不同，對思想感情的接受程度也不同。所以，做思想教育、做人的轉化培養(yǎng)工作的重點就要有所不同。多血質(zhì)的人豁達大度、反應靈活、接受能力強，對他們的培養(yǎng)教育可采用批評和勸導相結合的方式；膽汁質(zhì)的人積極主動生氣勃勃、容忍力也強，培養(yǎng)教育他們，既要開展有說服力的嚴厲批評，提高他們的自制力，又不能激怒他們，激化矛盾。粘液質(zhì)

13、的人沉著堅毅冷靜，情緒反應較慢，對待他們要耐心說服開導，多用事實說話。抑郁質(zhì)的人，情感深刻、脆弱、孤僻、冷淡，對待這樣的人，不可在公開場合批評、訓斥他們，而應在關懷中激勵，在照顧中促進，在情感中引導，使他們自覺接受別人正確的批評或主張建議。 氣質(zhì)在組織活動中的作用，尤其在管理人、培養(yǎng)人、使用人方面的作用，絕不僅限于上述三個方面，許多內(nèi)容有待組織行為學的深入研究。2、在人力資源管理的過程中如何根據(jù)有關個體差異的理論做到“揚長避短”、“知人善任”。個體差異，是指個人在人事、情感、意志等心理活動過程中表現(xiàn)出來的相對穩(wěn)定而又不同于他人的心理、生理特點。它表現(xiàn)在質(zhì)和量兩個方面，質(zhì)的差異指心理生理特點的不

14、同及行為方式上的不同，量的差異指發(fā)展速度的快慢和發(fā)展水平的高低。由于先天素質(zhì)的不同，個體對相同或相似的外界刺激的反應存在差異；由于個體的成長環(huán)境、主觀努力等因素的不同，每個人的心理活動過程表現(xiàn)出個別的、獨特的風格，即表現(xiàn)出個體差異性。處于同一組織中的個體由于其個性差異的存在會對組織績效產(chǎn)生不同的影響。同一個個體存在于不同的組織中，所起到作用的大小甚至性質(zhì)也可能有所不同，這既取決于組織的性質(zhì)也取決于組織對個體差異性的不同認識和利用。如何看待組織中的個體差異，如何減少由個體差異帶來的沖突，并充分利用個體差異帶來的互補增值效應，做到“揚長避短”、“知人善任”，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置，以便更有效地達成組

15、織目標，是人力資源管理中必須面對的問題。正因為如此，現(xiàn)代人力資源管理的涵義已包括：對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持方面進行計劃、組織、指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，使組織中每個個體都能充分自身優(yōu)勢和潛能進而提高整個組織的績效。差異化人力資源管理是對不同的人實施不同的管理，它是現(xiàn)代人力資源管理的必由之路。在極其重視組織成員個體差異的今天，一個有效的組織應做到以下幾個方面：（1）正確看待個體差異導致的沖突在對待組織內(nèi)部沖突的問題上，過去的管理者通常是將組織成員對組織的異議、組織內(nèi)部的壓力和焦慮看作是破壞組織的力量，但事實上這些因素也是組織不可缺少的活力因素。那些被人們認為很異端的人往往是

16、具有技能和戰(zhàn)斗精神的人，而他們可能是組織中最有價值的人。如果組織過分追求和諧與同質(zhì)性，必然壓制和打擊組織內(nèi)部的不同政見者，那么不管組織成員之間關系多么融洽，卻永遠無法彌補組織內(nèi)部應有的多樣性、創(chuàng)造力和新思維。（2）實施“適才適崗”的選拔程序霍蘭德的職業(yè)取向模型認為個體的個性特點、學習興趣和將來的職業(yè)準備密切相關，人們也在不斷尋求能夠獲得技能、發(fā)展興趣的職業(yè)，即與自己相適合的職業(yè)。這就要求在人才招聘的最初環(huán)節(jié)把“適才適崗”作為重要標準，選擇最合適的人才。對人員的選拔應該從認真分析空缺職位開始。對空缺職位進行分析，即將該職位所包含的任務、責任等特征用正式的文件明確下來。因為招聘、錄用過程是發(fā)現(xiàn)將來

17、最適合的工作人員的過程，要求候選人不僅要和組織文化有一定的契合，而且要適合具體的工作崗位，因此還要充分考慮應聘者在個性、心理、學習興趣以及技能等方面的個體差異，真正做到“適才適崗”。即使組織的人才選拔工作做得非常好，也無法確信新員工能夠完全適合具體的工作崗位。通過一段時間的培訓、自我調(diào)整等社會性學習過程，有些員工能夠適應的很好，甚至有接受更多挑戰(zhàn)的潛力，有些員工在個性上不能夠適應某一工作而在另一崗位上能夠表現(xiàn)的很優(yōu)秀。因此，在工作實踐中應該進行人職匹配調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)除了績效標準外，還應考慮員工的個性特點是否與環(huán)境相適應。不僅在縱向職位調(diào)整上考慮員工個性心理因素有重要意義，而且在橫向職位調(diào)整上

18、員工的個性差異也不容忽視。輪崗能夠促使員工在工作實踐中發(fā)現(xiàn)適合自己的職位，同時豐富了員工的工作內(nèi)容，有利于組織培養(yǎng)多面手，應對由于環(huán)境變化而帶來的裁員需要。（3）對組織成員進行差異化的教育與培訓企業(yè)應根據(jù)實際需要和職工氣質(zhì)、性格、能力類型等的不同差異進行不同層次，不同需要的培訓，進行專業(yè)技術培訓和特殊能力的培訓，從而有助于又快又好地完成既定的工作任務，充分發(fā)揮出各種能力的作用。人力資源開發(fā)的主要手段是教育和培訓即引導員工把個人的發(fā)展目標、崗位技能的提高同組織目標統(tǒng)一起來，使組織和成員形成一個責、權、利統(tǒng)一的命運共同體，且在其中都有一種危機感、責任感、主體感和成就感，從而促進個人和組織共同發(fā)展。

19、差異化人力資源管理模式根據(jù)組織成員的個體差異，進行差異化教育和培訓。這樣做的目的不僅可以使個體對組織的目標任務有著明確的了解并為之努力，更能使組織中的成員對自己及他人有更深入的認識，從而使個體在組織中的自我定位更加準確，成員間相處更為融洽和諧，組織更易發(fā)揮其整體優(yōu)勢。針對員工更加關注個人的整體職業(yè)生涯的趨勢，對不同個性特征的員工，在其職業(yè)發(fā)展道路上給予區(qū)別的指導、設計，既能發(fā)揮員工的潛力，留住優(yōu)秀的人才，又優(yōu)化了組織資源的配置?？梢愿鶕?jù)組織成員的個體差異特征為員工提供專業(yè)技術人員、管理人員等不同的職業(yè)發(fā)展階梯。根據(jù)專業(yè)技術人員的專業(yè)技能和貢獻，提高他們的地位和待遇，而不是迫使適合研究設計的人員

20、為了晉升而承擔自己不適合的管理工作崗位。這一做法充分考慮組織成員的個體差異特征，使每項工作都由適合的人來承擔，實現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。企業(yè)人力資源管理應該由過去的管理控制變成管理引導，為員工營造一個適宜每個人發(fā)展的優(yōu)越環(huán)境，幫助員工一起來通過培訓學習提升價值。（4）創(chuàng)建尊重個性差異的組織文化組織文化是組織成員共享的由管理理念假設、核心價值觀、行為準則和行為模式構成的體系。管理理念假設屬于深層次的文化成分，用以指導價值觀導向和工作行為；核心價值觀是一種較深層次的文化要素，直接影響員工的各種行為；而行為模式則是組織文化在員工身上的具體體現(xiàn)。個性差異管理上升為組織文化層面是在軟性制度上保證其得到更

21、廣泛地認可和深刻地理解，并成為實踐中指導員工行為的標準之一。根據(jù)組織文化創(chuàng)建的方法，結合個性心理的特點，在創(chuàng)建尊重個性差異的組織文化時以下幾點值得借鑒：管理者對員工培訓的項目中應包含個性心理的理論知識，并提供相關的測量工具和方法，幫助員工更好地了解自我、了解他人，樹立個性差異管理意識；在組織內(nèi)開展關注個性心理的活動，促進組織建立積極應對差異的價值觀；建立完備的員工個性心理檔案；高層領導積極參與個性差異管理政策的制定和執(zhí)行，并能在行為上做出表率；讓員工參與招聘，在招聘實踐中理解和應用差異，建立相應的行為準則。結合組織自身的特點和優(yōu)勢，創(chuàng)建尊重個性差異文化，并考慮該文化特征與組織的核心價值觀相融合

22、的程度。先天素質(zhì)的不同以及個體的成長環(huán)境、主觀努力等因素的不同導致組織成員的個體差異性。由于組織對個體差異性的不同認識和利用，組織成員的差異性會對組織績效產(chǎn)生不同的影響。差異化人力資源管理充分考慮組織成員的個體差異，積極看到組織中的個體差異所帶來的沖突，根據(jù)組織成員的個體差異特征實施“適才適崗”的選拔程序，在工作實踐中進行人職匹配調(diào)整，對組織成員進行差異化的教育與培訓，為員工提供不同的職業(yè)發(fā)展階梯，并創(chuàng)建尊重個性差異的組織文化，從而實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，塑造高效組織。總之，只有認識并有效地利用組織成員的個體差異才能使組織既能保持和諧與穩(wěn)定，又能富有生機與活力，這樣才能最終建立起一個具有現(xiàn)代精

23、神的高效型組織。3、試論述影響群體內(nèi)聚力的因素。群體內(nèi)聚力也稱群體凝聚力，是指群體成員之間的相互吸引及對群體本身的認同程度。它是群體動力的重要來源。在日常生活中，我們時?？吹?，有的群體成員之間互相抵制、戒備，關系緊張，力量聚集不在一起，不能很好地完成任務；有的群體，成員之間的意見比較一致，關系也比較融洽，相互配合，工作進行順利。也有的群體，成員之間親密無間，配合默契，視群體的榮辱為自己的榮辱，群體有著強大的活動動力。可見，群體在內(nèi)聚力上存在明顯差異。影響群體內(nèi)聚力的因素主要包括：（1）群體成員的交往。凝聚力是在交往中產(chǎn)生的，一些從來不在一起交往的人很難相互吸引。人們在一起的時間長短，影響人們之

24、間的凝聚力。如果在一起的時間比較多，他們會自然而然地相互交談，作出反應，并進行其他交往活動。而這些相互作用通常又會使他們發(fā)現(xiàn)大家共同的興趣，增強相互之間的吸引力。群體成員在一起時信息的溝通也影響群體凝聚力。信息越暢通的群體，凝聚力越大。（2）加入群體的難度。研究表明，加入群體的難度越高，雖然會因為門檻的提高而減少符合群體要求的人加入，但是對經(jīng)過層層篩選而加入群體的人，會更珍惜自己的成員身份，忠誠度會較高，群體的內(nèi)聚力也會較高。（3）群體規(guī)模。群體規(guī)模越大，群體成員之間進行相互作用就越難，群體凝聚力就越小。隨著群體規(guī)模的增大，群體成員之間的互動變得更困難，群體保持共同目標的能力也相應減弱。因此，

25、隨著群體規(guī)模的增大，群體內(nèi)部產(chǎn)生小集團的可能性相應增大。群體內(nèi)部再產(chǎn)生小集團通常會降低群體的整體凝聚力。（4）群體成員的性別構成。一般而言，由于男女性別存在各自的優(yōu)劣勢。所以若在群體中能做到男女比例均衡，有利于雙方取長補短，從而增進群體內(nèi)聚力，提高生產(chǎn)效率。（5）外部威脅。外部威脅能促進群體的內(nèi)聚力。盡管沖突增加了群體之間的敵對，但外界的威脅容易促使群體成員團結起來成為一個整體。群體間的沖突提高了個體對自己所屬群體的認同感，增強了團結一致的感覺，消除了群體內(nèi)部的差異和憤怒。當然，對沖突要有一定的控制和把握能力，否則沖突造成的破壞性對群體還是有一定傷害的。（6）以前的成功經(jīng)驗。如果群體一貫有成功

26、的表現(xiàn)，它就容易建立起群體合作精神來吸引和團結群體成員。一般來說，成功的企業(yè)與不成功的企業(yè)相比，更容易吸引和招聘到新員工。另外由過去的成功帶來的群體的地位也影響群體凝聚力。比如有光榮稱號、有較高技術水平、有富于挑戰(zhàn)性工作、有較多經(jīng)濟報酬或晉升機會、有較多自由而不受太嚴厲監(jiān)督的群體，凝聚力一般較大。成功的經(jīng)驗能讓群體成員們更熱愛自己的群體，對未來的成功有更強的信心。4、結合你的工作實際談談學習組織行為學的收獲與體會。組織行為學是一門十分實用的課程。它是行為科學在管理領域的應用，以組織系統(tǒng)及其群體、個體的心理與行為規(guī)律為研究對象，是建立在多學科基礎之上的學科。學習組織行為學后，對于管理者加強以人為

27、中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助于組織變革和組織發(fā)展。下面筆者結合自已的工作，就其中的人際關系在群體中的重要作用談幾點自己的體會：生活在社會中的每一個人都要同他人發(fā)生各種各樣的關系，這種關系經(jīng)常受到各自的職務、心理特征的制約，并伴隨一定的心理體驗和反應。這種群體成員之間相互交往和聯(lián)系的狀態(tài)，稱為人際關系。世界上只要有人就會有人際關系的存在。人際關系是任何組織和群體存在的基本特征。美國卡耐基工業(yè)大學的學者曾對一萬個人的個案記錄進行分析，發(fā)現(xiàn)智慧、專門技術、經(jīng)驗只占成功因素的15%，其余85%的因素取決于良好的人際關系。人際關系對于群體凝聚力、工作效率，對于組織的決策、目標的達成，對于個體身心健康、事業(yè)的成敗等諸方面均具有不可忽視的影響。人際關系在組織中的重要作用表現(xiàn)為：1、人際關系影響組織氛圍和凝聚力。在具有良好和諧人際關系的組織中，組織成員感情融洽，能夠開誠布公地進行溝通，心