話說培訓(xùn)學(xué)校薪酬制度

1、話說培訓(xùn)學(xué)校薪酬制度會有哪些因素決定員工是否選擇或繼續(xù)在一家企業(yè)工作？一些專家經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，除了企業(yè)的強有力的品牌影響 力、企業(yè)家的人格吸引力、企業(yè)贏取高績效的能力、企業(yè)的 核心文化、舒適的工作環(huán)境、員工工作范圍內(nèi)和諧的人際關(guān) 系等外，薪酬與待遇是員工首要關(guān)注的內(nèi)容。與員工一樣，企業(yè)也在研究薪酬福利，研究的關(guān)注點主 要有二：一是如何控制人力成本；二是如何在現(xiàn)有的待遇標(biāo) 準(zhǔn)下更好激發(fā)員工工作積極性。下面談一下個人觀點：一、報酬之禪 1：看上去是舍，實際上是得（而且這種“得” 有可能呈幾何式倍增） 報酬之禪有點像中國的“舍得論”，懂得舍，才會有得。如果 企業(yè)秉持薪酬的領(lǐng)先策略，給員工的報酬會比同類

2、企業(yè)略高 一點（當(dāng)然，高多少要做具體考量、測算） 。這樣做表面上 看企業(yè)的人力成本較大，實際算將起來，企業(yè)實際所得可能 會令企業(yè)主禁不住偷著樂。這種客觀實際正與杰克韋爾奇認為的“工資最高的時候成本 最低”相符。大家知道，心理學(xué)中有個莫菲法則：當(dāng)你手持三明治時，越 怕它掉到地毯上，那么掉到地毯上的時候有果醬的那一面就 越有可能先落到地毯上。也就是說，越擔(dān)心什么，什么就越 容易出現(xiàn)。企業(yè)越想在人力資源成本上省錢，結(jié)果一定 是越省不下什么錢。因為企業(yè)的關(guān)注點在“節(jié)流”、在控制因 用人而產(chǎn)生的所有成本，而非“開源”和如何創(chuàng)造高績效。所 以，即便是碰巧省下了，也一定會在其它的方面產(chǎn)生無形的 損失。一個好

3、的薪酬策略，是讓報酬數(shù)量合理，然后再把它們?nèi)拥?注意力覆蓋范圍之外。高效的公司給員工報酬的數(shù)量和方式能夠讓員工幾乎忘了 報酬這回事，而只是專注于工作本身。因此，滿足員工基線報酬十分重要，一個人在某地區(qū)工作， 明明工資達到 3000 元才能滿足基本的生活，可你卻只給他 2300 元、 1800 元、甚至更低。因為你認為企業(yè)沒有那么大 的盈利能力，員工本人可能也沒為企業(yè)創(chuàng)造那么大的財富。 這樣一來，就會產(chǎn)生這樣一種情況：工資越低，員工越 不用心、越人心思動；員工越不用心、越人心思動，企業(yè)就 越發(fā)覺得只能給他這么低的工資。 。這種惡性循環(huán)跳出圈外 來看非常清楚而簡單，但企業(yè)家們卻似乎看不透。20 世

4、紀(jì) 80 年代，諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主喬治 ?阿克爾洛夫與 他同為經(jīng)濟學(xué)家的妻子珍妮特 ?耶倫發(fā)現(xiàn)，一些公司似乎給 員工的工資多了點。它們沒有按照供求關(guān)系向員工支付薪酬， 而是多給了員工一些工資。這不是因為這些公司很無私，也 不是因為他們傻，它們這么做恰恰是因為它們精明得很。因 為阿克爾洛夫和耶倫發(fā)現(xiàn)，如果向員工支付的工資比市場需 求略高一些，公司就能夠吸引到更優(yōu)秀的人才，減少人才流 失，激發(fā)員工士氣，提高生產(chǎn)力。也就是說，工資更高也許能夠降低公司的成本。二、報酬之禪 2：不變（基本工資）高于“可變”（績效工資） 更助于公司培養(yǎng)持久不衰的文化與動力源，更有助于公司選 到人才、留住人才 有一種社會上

5、公認的觀點：給員工過高的工資會增加他們的 惰性，太安全了員工就會不努力工作，他們就會穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)?安于現(xiàn)狀。如果這樣，那公司的績效誰來保障呢？ 其實行為科學(xué)、心理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)研究都證明了：穩(wěn)定的基本 工資能加強員工心理安全感，基本工資更多比有吸引力的獎 金結(jié)構(gòu)更能提高績效，更能增加組織認同感。在此，我想向大家介紹一個名詞：基線報酬。即代表報酬底 線的工資、勞務(wù)費、福利以及一些額外收入。經(jīng)濟學(xué)家的研 究表明：如果一個人的基線報酬不夠多或者報酬分配不公平， 他的關(guān)注點就會放在其處境的不公以及對環(huán)境的焦慮上。這 會讓其他任何類型的激勵都難以取得成效。打一個不一定恰當(dāng)?shù)谋扔鳎夯拘匠晁剖侵嗅t(yī)，解決人的動

6、力問題，給人一種安全感，讓員工心理穩(wěn)定；績效考核獎金 更像是西藥，常常是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳；只被眼前的近距 離短期目標(biāo)所牽引，隨時有一種發(fā)自內(nèi)心的不安全感。往往 壓力過大，影響績效的高水平發(fā)揮。心理學(xué)研究也表明：心 理放松、適度緊張的狀態(tài)更有利于激發(fā)人的工作熱情與動力。 績效考核獎勵如果科學(xué)設(shè)定，當(dāng)然有效用。但它的效用已經(jīng) 被人為夸大。三、報酬之禪 3： 不僅簡單研究人力成本的財務(wù)數(shù)據(jù)， 更研 究人力成本背后隱藏的影響員工驅(qū)動力的諸多問題、這些問 題本身可能比看上去漂亮的財務(wù)數(shù)據(jù)引發(fā)更大的問題 我看到這樣的學(xué)?；蚱髽I(yè)，校長或老板工于算計，甚至每個 月都要測算評估人力資源成本與企業(yè)績效增長比例是

7、否是 正向。數(shù)據(jù)化、精細化管理沒有錯，但財務(wù)數(shù)據(jù)背后的 事實誰來關(guān)注？學(xué)校人力資源的成本管理不能像小沈陽兩 條腿穿到一個褲腳里那樣“走偏”。所以我認為學(xué)校的人力資源成本管理更應(yīng)該先做戰(zhàn)略再謀 戰(zhàn)術(shù)，做好計劃管理、預(yù)算管理，再去結(jié)合實際作好應(yīng)變調(diào) 節(jié)工作。如果各項根本管理隨意化、無序化，那么這樣算計 也常會得不償失。其實，學(xué)校與企業(yè)管理中人心最重要，員工的心態(tài)是企業(yè)的 體溫。學(xué)校的人力資源管理既要研究財務(wù)數(shù)據(jù)，更要考量 這種“省錢”背后隱藏的諸多問題。我想，這才應(yīng)該是我們的 校長和 HR 們要重點研究和努力解決的。 因為，很多時候，數(shù)據(jù)也會欺騙我們，它們表面上可能長得 很好看。 薪酬不應(yīng)僅僅被看

8、成一種成本的支出，它更是一種投入，能 夠帶來價值回報的投資。低人力成本運轉(zhuǎn)就是對人力資源的 保守開發(fā)，你不付出，對方也不付出，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)。四、報酬之禪 4 ：關(guān)注員工內(nèi)在需求而非單單考慮學(xué)校管理， 薪酬福利管理可能會更有效力 企業(yè)管理中人力資源管理是最重要的，彼德得魯克甚至認為： 所謂管理即人事管理。人力資源管理之所以重要是因為人才 是創(chuàng)造績效、提高績效的泉源。在學(xué)校管理中，沒有什么比 激發(fā)人的積極性更為重要。請認真研究員工的需求：更好地 解決了員工的需求，就更好地解決了工作動力；研究人、研 究人性、研究人的心理需求其實才是管理的前提。 戴爾卡內(nèi)基在人性的弱點中曾經(jīng)這樣說：我很喜歡吃鮮

9、奶油草莓，但魚只愛吃蟲，所以當(dāng)我釣魚的時候，我想的不 是自己要吃什么，而是魚兒要吃什么。我沒有用鮮奶油草莓 當(dāng)誘餌，而是用蟲和蚱蜢。我們在調(diào)動員工積極性的時 候，可不可以用同樣的辦法？ 人本主義心理學(xué)派的代表人物之一馬斯洛在 20 世紀(jì) 50 年代 提出了“需要層次理論”，在我看來，今天它并未過時。關(guān)注 員工需求是解決目前學(xué)校優(yōu)秀教師流失的重點。談?wù)搫e人感 興趣的話題，我們才會有聽眾。其實，我們不成功的時候， 常常是因為我們更多考慮了自己；我們成功的時候，一定是 我們同時甚至更多考慮了對方。只有共情，才會共贏。 （按 人本主義心理學(xué)家羅杰斯的觀點，“共情”即是一種站在對方 立場理解別人的能力）

10、 我想，一個學(xué)校或企業(yè)的老大一定要有個人修煉（我理解為 培養(yǎng)覺察自己思維方式的能力） ，修煉夠了才會把學(xué)校或企 業(yè)經(jīng)營好。我所尊崇的南懷瑾老師曾經(jīng)這樣描述儒家領(lǐng)導(dǎo)力 修煉的核心： “假如你想成為領(lǐng)導(dǎo)者， 你就必須成為一個真正 的人。你必須認識到生命的真正意義，才能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo) 者。你必須首先了解你自身?！背晒Φ膶W(xué)校或企業(yè)， 源于成功 的校長或企業(yè)家的內(nèi)心狀態(tài)，這遠比戰(zhàn)略或技巧重要得多。 這是一個充滿競爭、充滿經(jīng)營機遇和風(fēng)險的世界，首先想到 員工需求的人，才比其它學(xué)校更容易吸引員工。當(dāng)一個學(xué)校 校長心里裝著員工，時時事事想著員工的時候，員工也一定 會有相應(yīng)的回應(yīng)，那時學(xué)校也一定會經(jīng)營得最好。2

11、012 年我在對二十幾家培訓(xùn)機構(gòu)和企業(yè)做人力資源管理咨 詢時也發(fā)現(xiàn)，很多教育培訓(xùn)機構(gòu)和企業(yè)的薪酬福利管理存在誤區(qū)。這種誤區(qū)集中表現(xiàn)在以下幾個方面：1、將教師的薪酬福利設(shè)定與企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)員的“傭金制” 等同，直接以學(xué)費折扣、課時或貢獻值計酬，我認為這樣做 的結(jié)果是促成員工敬業(yè)愛崗精神喪失、扼殺團隊精神及學(xué)校 作為教育機構(gòu)的文化蘊含；2、教師及管理者的可變薪酬與不變薪酬比例設(shè)置不科學(xué)， 薪酬無法真正發(fā)揮激勵效用；3、人力資源成本投入過小或過大，學(xué)校在給員工的薪酬方 面過于大度或過于小器，未能恰如其分地根據(jù)學(xué)校實際量入 為出；學(xué)校承擔(dān)了過重的人力成本壓力或薪酬福利過低、無 法留住核心員工，人才流失

12、慘重。4、不給員工上社保， 也未考慮是否根據(jù)學(xué)校能力分層“設(shè)?！保?員工缺少與學(xué)校長期相守與努力工作的動力，沒有職業(yè)安全 感；（僅這一個原因，就足以造成老師去考公立學(xué)校、考公 務(wù)員）5、薪酬中的試用期標(biāo)準(zhǔn)不合法、 沒有相應(yīng)穩(wěn)定的薪酬策略、 薪級薪等的設(shè)定與晉升無標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)想當(dāng)然，不專業(yè)、不科 學(xué)；6、績效考核獎勵與薪酬管理脫節(jié)，未能將二者有機結(jié)合；7、福利管理工作未受到普遍的重視；8、企圖模仿“寬帶工資”卻奈何操作不夠?qū)I(yè)， 設(shè)計中出現(xiàn)了帶”多“幅”少的大問題其，結(jié)果還是無法實現(xiàn)激勵這個基本目 的；9、績效考核管理中使用“減法”而不是“加法”，讓員工感覺是 在扣自己工資，不僅致使績效作用無從發(fā)

13、揮，更招來員工的 普遍反感甚至質(zhì)疑，嚴(yán)重有違學(xué)?；蚱髽I(yè)績效管理的初衷； 10 、把續(xù)讀率考核當(dāng)作唯一的績效考核指標(biāo)，績效考核管理過于單一，有績效考核，無績效管理；常常誘 發(fā)員工不顧及其它的短期行為；11 、重經(jīng)濟薪酬管理，輕全面薪酬管理。凡此種種，限于篇章對于學(xué)校及企業(yè)薪酬管理中的誤區(qū)在此 我不再一一列舉。我想，學(xué)校薪酬福利管理中出現(xiàn)的這些問題，一定會有專業(yè) 方面不內(nèi)行的原因，即不是所有校長都懂人力資源管理。據(jù) 我所知，有的學(xué)校還沒有適應(yīng)本校實際的薪酬體系，只是從 其它學(xué)校照抄照搬，依葫蘆畫瓢；殊不知別人的衣服自己穿 上不見得合體，況且很有可能那件衣服本身就有問題；有的 學(xué)校明明知道自己學(xué)校的薪酬管理有問題卻無解決辦法；有 的學(xué)校甚至還未來得及去思考自己的薪酬體系是否發(fā)揮了 應(yīng)有的效力。很多學(xué)校尚不能科學(xué)地根據(jù)薪酬策略、支付能力、市場、物 價指數(shù)、 崗位相對價值、 員工個體差異、 個人或團隊績效 （或 貢獻值）、人才的可獲得性、國家與地方的政策法規(guī)等去綜 合考慮薪酬福利管理制度及體系。但我認為薪酬福利管理方面的這些問題，最主要的還是受到 了學(xué)校掌門人校長的觀