留才選才前先選好“相馬團”(doc 20頁)

1、網(wǎng)才與留才選才前先選好“相馬團”作者/轉(zhuǎn)載者:ATA公司選才顧問 發(fā)表時間:2010-1-8 11:50:00 企業(yè)高效“選才”的關鍵在于前期“相馬團”的組建。當各相馬者互補、配合并發(fā)揮所長,當優(yōu)秀鑒別者附加權威測評工具,招聘效益也就實現(xiàn)了最大化。 隨著2009年金融危機的陰霾漸漸散去,元氣復原的眾多企業(yè)開始廣納賢才,一場沒有硝煙的人才爭奪戰(zhàn)悄然拉開了序幕。各大企業(yè)通過各種渠道和方法加強招聘的宣傳力度,吸引更多的“千里馬”。然而,在收到數(shù)以千計甚至萬計的應聘者簡歷之后,如何從千軍萬馬中選出自己想要的人才卻成為一件讓企業(yè)非常頭疼的事情：接受誰？拒絕誰？接受的對嗎？拒絕的對嗎？ 從應聘者和企業(yè)兩個

2、角度出發(fā),我們可以把所有向企業(yè)投遞簡歷的應聘者分為A、B、C、D四種不同類型的群體（如圖1所示）。不難看出：企業(yè)需要通過有效招聘提高A和D在總?cè)巳褐械谋壤?即提高招聘效益M。如果M越接近于1,則招聘效益最高；反之,如果M越接近于0,則招聘效益最低。 當招聘效益M值過低時,會導致企業(yè)錯誤雇用的不良后果。根據(jù)哈佛商學院的權威調(diào)查顯示：一次錯誤的員工招聘造成的成本損失是該員工年薪總和的35倍,高管更是達到其年薪的10倍。由此我們可以看出,企業(yè)在吸引更多應聘者的同時更要重視是否能從中選出企業(yè)真正需要的“人才”。 企業(yè)若想招到真正的 “千里馬”而不錯選“劣馬”、“庸馬”,必有一支能識得“千里馬”的“相馬

3、團”。 或許有人會暗生疑問：為什么必須是“相馬團”呢？一個足夠優(yōu)秀的“相馬者”不夠嗎？從心理學的角度而言,由于生理特征、個性、生長經(jīng)歷等方面的不同,人們對事物做出判斷的時候不可避免的會陷入一些認知偏差。這些認知偏差對人的影響遁于無形但卻客觀存在,我們只能用其它方式來降低這種誤差的影響,但卻不能完全消除它（見表1）。表1幾種招聘時常見的心理偏差光環(huán)效應光環(huán)效應是一種愛屋及烏的個人知覺,就像月亮的光環(huán)一樣,向周圍彌漫、擴散,然后將某些不好的知覺慢慢覆蓋。當招聘者過分關注應聘者的某一特質(zhì)時,就容易被這些特質(zhì)所蒙蔽,而忽略了其它方面的特質(zhì)。投射效應 投射效應是指個體總是站在自己的角度評定別人的行為或觀

4、念。陷入這種誤區(qū)中的招聘者往往從自己角度做出判斷,對具有與自己相似特質(zhì)的招聘者印象較好?？贪逵∠罂贪逵∠笫侵溉藗儗δ骋活惾嘶蚴挛锂a(chǎn)生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法。當招聘總是用刻板的眼光對待應聘者的時候就會過分關注應聘者某些特征,忽視了所招聘職位所需要的素質(zhì)特征。首因效應人們第一次交往中給人留下的印象,在對方的頭腦中形成并占據(jù)著主導地位,這種效應被稱為首因效應。招聘官要注意首因效應對自己判斷的影響,因為應聘者總會在應聘過程中積極表現(xiàn)出自己優(yōu)秀的一面,隱藏自己的弱點和不足。 所謂仁者見仁智者見智,企業(yè)如果備有一支專業(yè)的“相馬團”,一方面多個“相馬者”的意見綜合起來可以避免個人陷入前文所述的心理誤區(qū)

5、；另一方面,根據(jù)應聘職位類型的不同企業(yè)也可以靈活調(diào)整“相馬團”成員的組成。一般而言,“相馬團”成員包括招聘經(jīng)理、部門經(jīng)理、相關企業(yè)領導及相關“外腦”,其在招聘中的主要職責見表2。表2“相馬團”成員組成及其主要職責“相馬團”成員“相馬團”成員主要職責 招聘經(jīng)理考察應聘者的基本工作能力,如言語理解、資料分析等方面的能力；綜合考察應聘者的交流表達能力、團隊合作能力等方面的素質(zhì)部門經(jīng)理1、考察應聘者專業(yè)知識、崗位技能方面的素質(zhì)是否能與其應聘的職位相匹配 2、考察應聘者與現(xiàn)有工作團隊人員的融合度或個性互補性企業(yè)高管對于中高層職位的人員招聘工作做出最后的錄用決策,重點考察其個人發(fā)展?jié)摿?、管理風格與企業(yè)文化

6、的吻合度、工作思路與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性外腦專家從專業(yè)的角度對企業(yè)中各類招聘人員的工作給予支持和指導,尤其在比較專業(yè)的領域,比如心理學等。測評工具測評工具多為各類成熟的產(chǎn)品,可為企業(yè)相馬提供科學的參考依據(jù)； 表3招聘不同職位類型時不同“相馬者”的工作權重 招聘職位類型 工作權重角色一般員工中層管理人員技術性較強的崗位技術性相對較弱的崗位技術性較強的崗位技術性相對較弱的崗位招聘經(jīng)理50%45%30%35%部門經(jīng)理30%25%30%15%企業(yè)高管/20%20%外腦專家5%10%10%15%測評工具15%20%10%15% 如表3所示,招聘一般員工時企業(yè)高管一般很少參與招聘工作,“相馬團”其他成員的工作

7、權重則根據(jù)招聘崗位技術性強弱的不同適當調(diào)整,技術性較強的崗位需要加大部門經(jīng)理工作的權重。表3從比較寬泛的角度進行描述的,在實際工作中,各企業(yè)還應根據(jù)招聘的具體情況（如企業(yè)自身大小、招聘職位的類型以及企業(yè)招聘團隊的構建程度等）適時調(diào)整“相馬團”成員的組成及其工作權重。 在了解了企業(yè)“相馬團”組建的重要性及其成員的組成之后,我們還需了解“相馬團”的各個成員需要具備哪些素質(zhì)。 一、 把好“相馬”第一關招聘經(jīng)理 招聘經(jīng)理作為“相馬”程序關鍵負責人,不僅要從眾多的應聘者初篩出適合企業(yè)需求的人才,還需要對整體招聘環(huán)節(jié)進行細節(jié)把控與跟進。這項工作的有效程度決定著整體招聘工作的成敗,最終決定企業(yè)在“賽馬”比賽

8、中的成敗。那么,招聘經(jīng)理需要具備哪些方面的素質(zhì)呢？（見圖2） 從個性特征方面講,一個合格的招聘經(jīng)理不僅要耐心,而且還要具備良好的交流力和較強的洞察力。 耐心 作為招聘經(jīng)理,不僅要面對篩選簡歷、安排面試和資料整理等基礎性工作,也需要對其他部分的突發(fā)需求靈活應對,招聘經(jīng)理如何高效、高質(zhì)地處理這些事情并且做到客觀,需要極大耐心。 交流力 交流能力是招聘經(jīng)理應具備的基本能力。這里的交流不僅僅指招聘經(jīng)理和應聘者的外部交流,還包括招聘經(jīng)理與企業(yè)內(nèi)部人員的交流,制定企業(yè)招聘人員的標準、與部門經(jīng)理之間協(xié)調(diào)工作。 洞察力 簡單來講就是透過現(xiàn)象認識本質(zhì)的能力,用心理學視角來歸納總結人的行為表現(xiàn)。這也是許多HR經(jīng)理

9、人專業(yè)出身心理學的原因之一：心理學專業(yè)知識的學習賦予他們較之常人更強的洞察力,使得他們在招聘過程中能夠更加充分的了解應聘者的個性特征,迅速發(fā)現(xiàn)對方優(yōu)缺點,從而判斷應聘者是否能夠滿足應聘職位的要求,與公司的企業(yè)文化是否吻合。 在專業(yè)技能和工作經(jīng)驗方面,作為一個招聘經(jīng)理,不僅要具有豐富的實踐經(jīng)驗,還要對人力資源事務性工作有嫻熟的處理技巧,熟悉招聘流程及各種招聘渠道。某些企業(yè)直接聘用一些應屆畢業(yè)生作為招聘經(jīng)理,誤認為只要這個應屆畢業(yè)生專業(yè)知識豐富工作能力強,擔任此職務應該不成問題。殊不知,面對形形色色的應聘者,嚴重缺乏社會實踐經(jīng)驗的應屆畢業(yè)生很難駕馭他們,更不用說再從中慧眼識出誰是企業(yè)真正需要的人才

10、了。 除此之外,一個合格的招聘經(jīng)理還應具備一定的業(yè)務知識,熟悉公司的業(yè)務流程,具備站在企業(yè)人力資源規(guī)劃的高度戰(zhàn)略規(guī)劃能力。只有熟悉公司的業(yè)務流程,招聘經(jīng)理才能和公司各部門經(jīng)理進行有效交流；只有具備戰(zhàn)略規(guī)劃能力,招聘經(jīng)理才能做到企業(yè)用人計劃長期和短期的平衡,而不是僅僅局限在某一職位或者某一階段。 二、把部門經(jīng)理和企業(yè)高管培養(yǎng)為合格的“相馬者” 相對招聘經(jīng)理而言,部門經(jīng)理的最大優(yōu)勢在于具備深厚的專業(yè)知識技能。因此,部門經(jīng)理在招聘工作中要發(fā)揮自身優(yōu)勢,對應聘者專業(yè)方面的考核進行嚴格把關。同時,部門經(jīng)理還要從團隊的角度出發(fā),判斷應聘者的風格是否適合現(xiàn)有的工作團隊,又或者可以彌補團隊的能力空缺。 由于部

11、門經(jīng)理并非專業(yè)的人力資源管理人員,對企業(yè)人力資源部門的工作流程了解程度相對不夠,因此對部門經(jīng)理進行人力資源招聘方面的相關培訓是很必要的。（見圖3） 企業(yè)首先可通過授課的形式對部門經(jīng)理進行招聘基本知識的培訓。通過系統(tǒng)學習,部門經(jīng)理不僅能掌握招聘的基本知識,熟悉招聘的工作流程,而且能通過與招聘經(jīng)理的交流了解所在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃等方面的信息。這樣,部門經(jīng)理就能做到結合所在部門和企業(yè)發(fā)展兩方面考慮招聘方面的事宜。 在部門經(jīng)理掌握了企業(yè)招聘的相關知識之后,可通過企業(yè)內(nèi)部“識人”練習的方式加深其對知識的理解與掌握。比如,培訓者可讓部門經(jīng)理和其他部門相對不熟悉的員工進行交流,然后對其交流方式、交流效果等

12、方面給與評價和反饋,經(jīng)過多次練習,部門經(jīng)理“識人”的能力將會不斷提高。之后,培訓者可通過招聘情景模擬的方式對部門經(jīng)理的學習效果進行全方位的考察并給予反饋,直至其可以參加真實的招聘工作。在部門經(jīng)理參與招聘工作的初期,培訓者可為部門經(jīng)理安排一位搭檔,對其工作表現(xiàn)及時給予指導和反饋,使其最終能單獨勝任招聘工作。 對部門經(jīng)理的培訓,企業(yè)可根據(jù)自身情況的不同選擇不同的培訓形式,可采取內(nèi)部培訓也可聘請專業(yè)的人力資源服務機構或?qū)＜覅⑴c。 除了部門經(jīng)理,分管該部門工作的企業(yè)領導也是“相馬團”不可或缺的成員之一。尤其是在招聘一些企業(yè)中、高層管理人員的時候,普通的招聘經(jīng)理和部門經(jīng)理在某些層面可能無法駕馭應聘者,這

13、時候就需要一些企業(yè)的高管參與到招聘工作中來,對應聘者進行全面、深入的考核。而且在企業(yè)中,很多領導往往更喜歡親自挑選自己的下屬,有些領導可能會從一些特別的角度挑選應聘者,比如有的領導很重視應聘者是否有孝心等。 三、 巧借“外腦” “外腦”不僅包括傳統(tǒng)意義上的相關專家,還包括一些提供相關專業(yè)服務的公司甚至測評工具。優(yōu)秀“外腦”的加入會讓企業(yè)招聘事半功倍。一個企業(yè)在本領域可能是佼佼者,但是這并不意味著其能解決所有的招聘問題。在遇到某些專業(yè)問題的情況下,借用“外腦”可以為企業(yè)節(jié)省大量資金,在短時間內(nèi)盡快地解決問題,不失為一種最佳的問題解決方式。企業(yè)在接受“外腦”協(xié)助強化相馬團隊的同時,內(nèi)部人員還能因此

14、獲得專業(yè)協(xié)助,在“導師”輔佐下逐步熟悉招聘程序、方式以及具體步驟。 當然,“外腦”固然重要,企業(yè)也要慎重選擇,做到從自身情況出發(fā),不盲目也不盲從。一般來說,外聘專家不僅要具備扎實的理論知識而且還要具備豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗,而不能僅僅局限于紙上談兵。現(xiàn)在有很多專門為企業(yè)提供相關專業(yè)服務的公司,如麥肯錫、埃森哲等,也有不少專業(yè)人才服務的公司為企業(yè)提供全方位的招聘服務以及成熟的招聘產(chǎn)品,從簡歷篩選、提供科學的測評體系、組織招聘考試一直到提供在線考試平臺,一應俱全,如ATA公司提供的“選才”平臺,這些專業(yè)工具因為有大量行業(yè)數(shù)據(jù)作常模參考又基于經(jīng)典心理學理論為設置基礎,所以在減輕人力支出的同時更能從第三方客觀視角給出中立判斷。在這些“外腦”的大力協(xié)助下,企業(yè)能夠有效地