績(jī)效工資核算方法

1、績(jī)效工資核算方法一、績(jī)效考核得分1、績(jī)效考核計(jì)算公式二KPI績(jī)效(50 % )+360度考核(30 %)+個(gè)人 行為鑒定20%2、績(jī)效換算比例 :KPI 績(jī)效總計(jì) 100分占 50%;360 度考核總計(jì) 200分占百分的 30% ; 個(gè)人行為鑒定總計(jì)占 20%。二、績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式1 、月度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法 :每月從個(gè)人該月基本工資中提取 10%為個(gè)人獎(jiǎng)金基準(zhǔn)金額 , 按實(shí) 際達(dá)成效果之優(yōu)劣核算獎(jiǎng)金金額 ;計(jì)算方法:個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金 =該月基本薪資 *1 0%*部門系數(shù)*個(gè)人考核 等級(jí)系數(shù).2、年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法 :計(jì)算公式為 :年終獎(jiǎng)金=(系數(shù)*連續(xù)工作月數(shù) *基本工資)/12* 評(píng)分 百分率

2、( 系數(shù)由公司管理委員會(huì)根據(jù)年度利潤(rùn)報(bào)告而定 ).3、在公司任期不滿 1 年者, 其年終獎(jiǎng)考核以連續(xù)工作月數(shù)計(jì)發(fā)三、如何列出考核項(xiàng)目的計(jì)算公式1 、倒扣型計(jì)算方式及其應(yīng)用2、統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式及其應(yīng)用3、比例型計(jì)算方式及其應(yīng)用4、經(jīng)驗(yàn)型計(jì)算公式四、個(gè)人績(jī)效分值的計(jì)算為使員工工作績(jī)效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲，通 常采用績(jī)效分值計(jì)算法，評(píng)估員工個(gè)人工作績(jī)效完成情況。個(gè)人績(jī)效分值計(jì)算公式為：個(gè)人績(jī)效分值二刀（KPIi績(jī)效分值x KPIi權(quán)重）x KPI總權(quán)重+刀（工作目標(biāo)完成分值x權(quán)重）x工作目標(biāo)總權(quán)重五、績(jī)效獎(jiǎng)金二管理單元綜合考核系數(shù)X個(gè)人考核系數(shù)x獎(jiǎng)金基數(shù)六、如果員工績(jī)效工資要與部門業(yè)績(jī)

3、掛鉤，則績(jī)效工資首先需要 根據(jù)部門考核成績(jī)?cè)诓块T間進(jìn)行一次分配，然后再根據(jù)員工考核情 況在部門內(nèi)進(jìn)行二次分配。（一）部門績(jī)效工資分配 （一次分配）部門月度績(jī)效工資總額二公司可分配月度績(jī)效工資總額/刀（部門 加權(quán)價(jià)值x部門月度考核系數(shù)）x某部門加權(quán)價(jià)值x該部門月度考 核系數(shù)+某部門月度獎(jiǎng)罰金額（二）員工績(jī)效工資分配 （二次分配）員工月度實(shí)得績(jī)效工資二部門可分配月度績(jī)效工資總額/刀（員工 崗位價(jià)值系數(shù)x該崗位員工人數(shù)x員工月度考核系數(shù)）x某崗位價(jià)值系數(shù)x該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎(jiǎng)罰金額該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價(jià)值不同，需要用到 部門加權(quán)價(jià)值系數(shù)和員工崗位價(jià)值系數(shù)。其中，部門

4、加權(quán)價(jià)值系數(shù) 二刀（該部門員工崗位價(jià)值系數(shù)x該崗位員工人數(shù)）崗位價(jià)值系數(shù)需要通過(guò)崗位評(píng)價(jià)產(chǎn)生，而崗位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè) 計(jì)的核心基礎(chǔ)工作之一 （薪酬體系需要根據(jù)崗位價(jià)值系數(shù)進(jìn)行崗位工 資定級(jí)），不屬考核體系的范疇。未做專門評(píng)價(jià)之前，可采用“崗位 價(jià)值系數(shù)二員工工資寧人均工資”來(lái)計(jì)算。如果公司認(rèn)為現(xiàn)有員工工 資額度以及據(jù)此計(jì)算的價(jià)值系數(shù)均不合理的話，則需要通過(guò)重新進(jìn) 行薪資設(shè)計(jì)加以解決。在該方案中，公司將績(jī)效工資首先分配到部門，再由部門分配到 員工。同前面的方案相比，員工的績(jī)效工資不但與公司總的經(jīng)營(yíng)效 益和員工自己的考核系數(shù)有關(guān)，同時(shí)也與部門業(yè)績(jī)有關(guān)，幅度也要 大得多。且績(jī)效工資總額完全可控，并能

5、自動(dòng)將績(jī)效差的員工的績(jī) 效工資直接轉(zhuǎn)移到績(jī)效好的員工，員工的績(jī)效工資不可明確預(yù)知。在此基礎(chǔ)上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績(jī)效工資分開進(jìn)行。通常，部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎(jiǎng)金，這樣容易導(dǎo)致部門經(jīng) 理在考核員工和處理個(gè)人利益時(shí)左右為難。那么，將部門經(jīng)理的考 核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經(jīng) 理的利益與員工利益分開，有利于部門經(jīng)理客觀公正、放開手腳來(lái) 管理、評(píng)價(jià)和考核員工。該方案中，公司需要從每月可分配的績(jī)效工資總額中拿出一定比 例(a%)的額度作為部門經(jīng)理的績(jī)效工資來(lái)分配。另外 (100-a)%再在 員工中進(jìn)行分配。七、分?jǐn)?shù)虛高的糾偏我的考慮是把部門績(jī)效得分作為參照，部

6、門平均分低于此得分的， 則證明評(píng)分偏低，系數(shù)就會(huì)大于 1; 部門平均分高于此得分的，則證 明評(píng)分偏高，系數(shù)就小于 1。通過(guò)部門績(jī)效系數(shù)，用以調(diào)整部門間 評(píng)分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合的思路。說(shuō)明：個(gè)人績(jī)效最終折合成整體組織績(jī)效，乘以組織分值即為個(gè) 人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級(jí)的組織績(jī)效是最好用權(quán)重分 配法找出單元組織績(jī)效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效 益掛鉤，按比例增減?？?jī)效差異調(diào)整績(jī)效考核的目的是為了能客觀、公平地反應(yīng)員工的工作差異，以 促進(jìn)員工工作業(yè)績(jī)的提升。績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜而細(xì)致的工作，在 實(shí)施的過(guò)程中，由于種種因素的影響，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差，從 而

7、影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績(jī)效差異 及其調(diào)整辦法做簡(jiǎn)要的介紹。部門間非績(jī)效差異主要有兩種，一種是由于考核指標(biāo)本身難易程 度設(shè)置的不同而帶來(lái)的，比如公司一些主營(yíng)業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)多為量 化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門則多為定性指標(biāo)，考核要求相對(duì) 簡(jiǎn)單; 另一種則是由于各部門經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成 的，比如某個(gè)部門經(jīng)理對(duì)員工考核要求很嚴(yán)格，而另外一個(gè)部門的 經(jīng)理對(duì)員工考核要求不高。有觀點(diǎn)認(rèn)為，為調(diào)整部門之間績(jī)效指標(biāo)難易程度差異而帶來(lái)的績(jī) 效差異，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的過(guò)程中應(yīng)該在部門之間考慮綜合平衡。 但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標(biāo)準(zhǔn)， 若強(qiáng)求平衡還

8、會(huì)導(dǎo)致對(duì)某些部門工作要求的降低，不利于工作改進(jìn)。 為簡(jiǎn)便并且有效解決這一問(wèn)題，可以采用以下方法：(1) 方法一：在指標(biāo)設(shè)置的時(shí)候，加設(shè)“完成難度”這一項(xiàng)指標(biāo)，并賦予一定 的權(quán)重。比如，公司對(duì)銷售人員考核指標(biāo)的設(shè)置比較嚴(yán)格，難以完 成，而對(duì)后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成 難度”一項(xiàng)就可以得到較高的分?jǐn)?shù)，而后勤人員得分較低，從而使 總體得分更為客觀。(2) 方法二：這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨(dú)設(shè)立，與 考核的結(jié)果相乘，來(lái)進(jìn)行修正。比如，某個(gè)員工的考核得分為 80 分， 其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為 1.2 ，則其最終得分為 80*1.2=96 分。也 可以考慮將每

9、一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”。經(jīng)過(guò)上述調(diào)整，可以避免員工或部門為了提高考核成績(jī)而故意壓 低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向 高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。調(diào)整由于各部門經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成的非績(jī)效 差異主要有以下幾種辦法：(1) 方法設(shè)立公司的整體績(jī)效基準(zhǔn)分 ( 可以是全體員工績(jī)效考核的平均數(shù) )， 對(duì)各部門的考核均值和員工的考核得分進(jìn)行部門差異調(diào)整，具體如 下：設(shè)公司整體績(jī)效基準(zhǔn)分為 A,如員工績(jī)效考核實(shí)際得分為 B,該 員工所在部門績(jī)效考核平均分為 C.則部門差異分及為D=C-A根據(jù) 部門差異調(diào)整員工績(jī)效考核得分為 B仁B-D員工績(jī)效考核系數(shù)可以 相應(yīng)的定為B2

10、=B1/A.這種調(diào)整方法是假定部門績(jī)效均維持在一致的 水平上，使部門間績(jī)效相盡的員工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍 保持原由的業(yè)績(jī)差異結(jié)構(gòu)。示例：某員工甲，績(jī)效考核得分為 90分，部門考核平均分為 80 分，公 司基準(zhǔn)分為 75分，則該員工調(diào)整后得分為 B1=B-D=B-(C-A)=90- (80-75)=85 分。其績(jī)效考核系數(shù)可確定為 B2=B1/A=85/75=1.13.與甲同部門的員工乙，績(jī)效考核得分為 80分，則調(diào)整后考核得 分為： B1=80-(80-75)=75 分，其績(jī)效考核系數(shù)為 B2=B1/A=75/75=1.與甲不同部門的但業(yè)績(jī)相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn) 把握比較

11、嚴(yán)格，績(jī)效考核得分為 80分，其所在部門的平均分為 70 分，則調(diào)整后考核得分為： B1=80-(70-75)=85 分，其績(jī)效考核系數(shù) 為 B2=B1/A=85/75=1.13.(2) 方法二： 在實(shí)行部門考核的公司，為了體現(xiàn)部門績(jī)效與員工績(jī)效的一致性， 還可以按以下辦法進(jìn)行調(diào)整：第一，可將部門績(jī)效賦予一定的權(quán)重作為員工考核的指標(biāo)。比如 設(shè)部門考核在員工考核中占有 20%的比重，那么調(diào)整后的員工考核 得分應(yīng)為：?jiǎn)T工調(diào)整后考核得分 =實(shí)際得分 *80%+部門考核得分 *20%對(duì)于部門經(jīng)理等一些在本部門中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位，可以適當(dāng) 加大部門考核得分的比重。第二，可采用員工考核得分加部門修正值的

12、辦法修正調(diào)整后考核得分 =員工考核得分 +部門修正值部門修正值 =部門考核得分 - 部門員工考核平均得分如果公司的崗位評(píng)價(jià)比較完善，那么部門修正值可以按加權(quán)平均 計(jì)算，即：部門修正值二部門考核得分-藝部門員工考核得分*員工崗位系數(shù)/藝部門員工崗位系數(shù)第三，可將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對(duì)員工考核進(jìn)行修正：調(diào)整后考核得分 =員工考核得分 * 部門修正系數(shù)比如，可將考核得分超過(guò) 85 分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門員工的考核按照 1.2 的系數(shù)修正。如果該部門員工實(shí)際考核得分 為 80 分，則修正后得分應(yīng)為 96 分。部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以高于 普通員工，以體現(xiàn)責(zé)任重者要承受高風(fēng)險(xiǎn)，享受高激勵(lì)。比

13、如，當(dāng) 普通員工的考核系數(shù)為 1.2 時(shí)，部門經(jīng)理為 1.4; 當(dāng)部門績(jī)效不佳， 普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為 0.8 時(shí)，部門經(jīng)理為 0.6.（3）方法三：通過(guò)考核流程的優(yōu)化可降低部門間非績(jī)效差異。員工考核可以在 部門考核結(jié)束，并且部門考核結(jié)果得到確認(rèn)后進(jìn)行。由于部門的業(yè) 績(jī)是通過(guò)部門內(nèi)員工的工作努力而獲得的，部門經(jīng)理在對(duì)下屬員工 進(jìn)行考核時(shí)，就可根據(jù)本部門的考核結(jié)果來(lái)掌握尺度。在本部門業(yè) 績(jī)優(yōu)秀時(shí)，可適當(dāng)提高部門內(nèi)員工的考核得分，當(dāng)部門業(yè)績(jī)較差時(shí)， 可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績(jī)效與部 門績(jī)效保持一致性。hr 人員常用的統(tǒng)計(jì)分析公式（ 這里面，其中有幾個(gè)公式是錯(cuò)誤的，請(qǐng)你把它們

14、找出來(lái) ）一、招聘分析常用計(jì)算公式1、 招聘入職率：應(yīng)聘成功入職的人數(shù)寧應(yīng)聘的所有人數(shù)X100%2、月平均人數(shù)：（月初人數(shù)+月底人數(shù)）寧23、 月員工離職率：整月員工離職總?cè)藬?shù)寧月平均人數(shù)x100%4、 月員工新進(jìn)率：整月員工新進(jìn)總?cè)藬?shù)寧月平均人數(shù)X100%5、 月員工留存率：月底留存的員工人數(shù)寧月初員工人數(shù)X100%6、 月員工損失率：整月員工離職總?cè)藬?shù)寧月初員工人數(shù)X100%7、月員工進(jìn)出比率：整月入職員工總?cè)藬?shù)+整月離職員工總?cè)?數(shù)X 100%二、考勤常用的統(tǒng)計(jì)分析公式1、 個(gè)人出勤率：出勤天數(shù)+規(guī)定的月工作日X100%2、 加班強(qiáng)度比率：當(dāng)月加班時(shí)數(shù)寧當(dāng)月總工作時(shí)數(shù)X100%3、 人員

15、出勤率：當(dāng)天出勤員工人數(shù)+當(dāng)天企業(yè)總?cè)藬?shù)X100%4、 人員缺勤率：當(dāng)天缺勤員工人數(shù)+當(dāng)天企業(yè)總?cè)藬?shù)X100%三、常用工資計(jì)算、人力成本分析公式1、月薪工資：月工資額寧21.75天X當(dāng)月考勤天數(shù)2、月計(jì)件工資：計(jì)件單價(jià)X當(dāng)月所做件數(shù)3、平時(shí)加班費(fèi)：月工資額+ 21.75天+ 8小時(shí)X 1.5倍X平時(shí)加 班時(shí)數(shù)4、 假日加班費(fèi)：月工資額+ 21.75天+ 8小時(shí)X2倍X假日加班 時(shí)數(shù)5法定假日加班費(fèi)：月工資額+ 21.75天+ 8小時(shí)X3倍X法定假 日加班時(shí)數(shù)6、直接生產(chǎn)人員工資比率：直接生產(chǎn)人員工資總額+企業(yè)工資 總額X 100%7、非生產(chǎn)人員工資比率：非生產(chǎn)人員工資總額+企業(yè)工資總額X 10

16、0%8人力資源費(fèi)用率：一定時(shí)期內(nèi)人工成本總額寧同期銷售收入總額X 100%9、人力成本占企業(yè)總成本的比重：一定時(shí)期內(nèi)人工成本總額寧同期成本費(fèi)用總額X 100%10、人均人工成本：一定時(shí)期內(nèi)人工成本總額寧同期同口徑職工 人數(shù)11、人工成本利潤(rùn)率：一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)利潤(rùn)總額寧同期企業(yè)人工成本總額X 100%四、培訓(xùn)統(tǒng)計(jì)分析公式培訓(xùn)出勤率：實(shí)際培訓(xùn)出席人數(shù)計(jì)劃培訓(xùn)出席人數(shù)X100%它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。業(yè)績(jī)是一個(gè) 綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量?jī)?nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品 數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績(jī) 工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之 間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起，這體現(xiàn)了績(jī)效工