654524071工商管理畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）虛擬企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題、對(duì)策及運(yùn)作探析

1、 本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）( 2009屆 ) 題 目： 虛擬企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題、對(duì)策及 運(yùn)作探析 學(xué) 院： 工商管理 專 業(yè)： 工商管理 學(xué)生姓名： * 學(xué)號(hào)： 05800140 指導(dǎo)教師： * 職稱： 副教授 合作導(dǎo)師： 職稱： 完成時(shí)間： 2009 年 3 月 3 日 成 績(jī)： 浙江師范大學(xué)本科畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)正文目 錄摘要1英文摘要1前言1一 虛擬企業(yè)人力資源概述2（一）虛擬企業(yè)的含義 3 （二）虛擬企業(yè)人力資源價(jià)值內(nèi)部要素 3（三）虛擬企業(yè)人力資源價(jià)值外部要素 4二 虛擬企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與問(wèn)題5 （一）虛擬企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀 5 （二）虛擬企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題 6 1 溝

2、通視角問(wèn)題6 2 整合視角問(wèn)題6 3 信任視角問(wèn)題6 4 管理工作視角問(wèn)題7三 虛擬企業(yè)人力資源管理的對(duì)策研究8 （一）溝通視角對(duì)策 8 （二）整合視角對(duì)策 9 （三）信任視角對(duì)策 9（四）管理工作視角對(duì)策10四 虛擬企業(yè)人力資源管理的運(yùn)作分析 12（一）虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)：以微軟公司為例13（二）虛擬生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)：以滬船公司為例14五 結(jié)束語(yǔ) 15參考文獻(xiàn) 16虛擬企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題、對(duì)策及運(yùn)作探析工商管理學(xué)院 工商管理專業(yè) *（05800140）指導(dǎo)老師：*（副教授）摘要：人力資源管理在企業(yè)管理中占據(jù)重要地位，虛擬企業(yè)的發(fā)展盛行使得現(xiàn)行的人力資源管理面臨極大的挑戰(zhàn)，迫切需要進(jìn)行人力資源管理變革，

3、而如何有效地對(duì)人力資源進(jìn)行管理，最大限度地發(fā)揮成員的優(yōu)勢(shì)也已成為制約虛擬企業(yè)發(fā)展的瓶頸。本文首先對(duì)虛擬企業(yè)進(jìn)行了概述，然后分析了虛擬企業(yè)人力資源價(jià)值的影響因素并以此為基礎(chǔ)探討現(xiàn)行人力資源管理中存在的主要問(wèn)題，針對(duì)溝通、整合、信任和管理工作四個(gè)視角提出對(duì)策，并選取了微軟公司和滬船公司兩個(gè)典型案例對(duì)虛擬企業(yè)人力資源的具體運(yùn)作方式作進(jìn)一步說(shuō)明，探析虛擬企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)需要，促進(jìn)虛擬企業(yè)更好的發(fā)展。關(guān)鍵詞：虛擬企業(yè)；人力資源管理；虛擬團(tuán)隊(duì)；外包the exploration of the problem and countermeasures and operating of the human

4、 resources management in virtual enterprisezhao jin director：ye yong-ling（school of business administration, zhejiang normal university）abstract: human resources management occupies an important position in corporation management, the emergence and development of a virtual enterprise to make the exi

5、sting human resources management faces great challenges, there is an urgent need for human resources management reform. and how to effectively manage human resources, to maximize the advantages of the members also have become a bottleneck of the development of virtual enterprise. the first provides

6、an overview of virtual enterprise, and then analyzed the factors of the value of the human resources in virtual enterprise and the human resources management of the main problems. the second brings forward that people should take steps in communication, integration, trust and management to enhance t

7、he human resource. the cases of microsoft corporation and hudong shipbuilding corporation are given at last as an empirical study of the paper to meet practical needs, and promote the development of a virtual enterprise.key words: virtual enterprise; human resources management; virtual teams; outsou

8、rcing前言隨著現(xiàn)代通訊技術(shù)的迅猛發(fā)展和顧客的需求日益?zhèn)€性化，虛擬企業(yè)作為一種靈活變化、富有彈性的組織創(chuàng)新模式已成為一種發(fā)展趨勢(shì)。例如，世界著名的耐克公司、ibm公司等都成功地實(shí)施了虛擬經(jīng)營(yíng)，美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家正以每年35%的遞增速度組建跨行業(yè)、跨地區(qū)的虛擬企業(yè)，世界500強(qiáng)企業(yè)的大多數(shù)也都在不同程度上引入了虛擬企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制。虛擬企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下日益顯示出其巨大的優(yōu)勢(shì)和生命力, 而這些優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵則源自于虛擬企業(yè)的“集智”戰(zhàn)略。可見(jiàn)，對(duì)于虛擬企業(yè)來(lái)講, 最重要的資源已不是實(shí)體的物質(zhì)資源, 而是人力資源。人力資源管理也已成為虛擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分。然而，虛擬企業(yè)的人力資源管理

9、本身并不是一個(gè)和諧的系統(tǒng)，由于組織的地域分散性和人員結(jié)構(gòu)的松散性使得人力資源管理面臨著文化沖突，溝通障礙，協(xié)調(diào)困難和整合乏力等諸多問(wèn)題。在實(shí)踐中，盡管虛擬企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用并取得了巨大的成功，但是，虛擬企業(yè)人力資源管理卻沒(méi)有受到人們應(yīng)有的重視與研究。多數(shù)虛擬企業(yè)，特別是組建虛擬企業(yè)的核心企業(yè)認(rèn)為在虛擬經(jīng)營(yíng)下不便于開(kāi)展整體的人力資源管理工作而并沒(méi)有實(shí)施工作分析、人力資源規(guī)劃、員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)等系列工作，在員工激勵(lì)方面，也缺乏有效的激勵(lì)措施，這種現(xiàn)狀帶來(lái)的直接后果就是成員之間信任感缺失，道德風(fēng)險(xiǎn)加劇和人才流失，更為甚者則造成知識(shí)、信息、技術(shù)的泄漏，給組織帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失。本文試從虛擬企業(yè)人力資源管理的

10、視角對(duì)虛擬企業(yè)進(jìn)行研究，著重探討虛擬企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題，從溝通、整合、信任、管理工作等方面提出虛擬企業(yè)人力資源管理的新觀念和新對(duì)策，并選取了微軟公司和滬船公司兩個(gè)典型案例對(duì)虛擬企業(yè)人力資源的具體運(yùn)作方式作進(jìn)一步說(shuō)明，為虛擬企業(yè)聚集大量的優(yōu)秀人力，使虛擬企業(yè)始終處于充滿活力的狀態(tài)、打造持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮出應(yīng)有的作用。一、虛擬企業(yè)人力資源概述（一）虛擬企業(yè)的含義隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到單憑自身內(nèi)部資源的整合難以適應(yīng)快速、多變的市場(chǎng)環(huán)境的要求，必須通過(guò)各種手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)外部資源的有效整合。作為整合外部資源的重要手段，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)、以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為支撐、以成員企業(yè)的共贏

11、為目標(biāo)的虛擬企業(yè),正隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，成為許多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。一個(gè)時(shí)代造就一種經(jīng)營(yíng)模式。“虛擬企業(yè)”一詞最早出現(xiàn)在肯尼思·普瑞斯等人1991年向美國(guó)國(guó)會(huì)提交的一份報(bào)告中，該報(bào)告首次創(chuàng)造性地提出了以“虛擬企業(yè)”為基礎(chǔ)的敏捷制造組織模式，這標(biāo)志著虛擬企業(yè)概念的誕生。隨后，約翰·拜恩在1993年美國(guó)商業(yè)周刊發(fā)表了名為虛擬企業(yè)的封面文章，把虛擬企業(yè)的研究和實(shí)踐推向了高潮，虛擬企業(yè)的概念、理論也經(jīng)歷了一個(gè)不斷豐富、發(fā)展的過(guò)程，但對(duì)于虛擬企業(yè)的定義理論界卻始終沒(méi)有進(jìn)行公認(rèn)的一致的界定。根據(jù)目前已有的參考文獻(xiàn)可以把虛擬企業(yè)的定義歸為兩大類：(1)從信息網(wǎng)絡(luò)的角度來(lái)定

12、義虛擬企業(yè)。即企業(yè)組織無(wú)形化，指通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)加以聯(lián)結(jié)的企業(yè)組織，如網(wǎng)上商店、網(wǎng)上銀行等都為虛擬企業(yè)。(2)從組織的角度來(lái)定義虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)是指為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，通過(guò)應(yīng)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)組成的臨時(shí)性網(wǎng)絡(luò)組織。在合作過(guò)程中各成員彼此互不干涉，且共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同分享利益；當(dāng)預(yù)期目標(biāo)達(dá)到之后，此組織即將解體。實(shí)際上第一種定義與第二種定義存在明顯區(qū)別：第一種定義的虛擬企業(yè)是指單個(gè)企業(yè)主體；而第二種定義的虛擬企業(yè)是指由多個(gè)實(shí)體企業(yè)組成的“企業(yè)集團(tuán)”，而組成虛擬企業(yè)的成員企業(yè)卻是真實(shí)存在的實(shí)體企業(yè)。與第一種定義相比，第二種定義揭示了虛擬企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題就是如何通過(guò)企業(yè)間的協(xié)同作用,發(fā)

13、揮整個(gè)價(jià)值鏈的最大效益，企業(yè)間的聯(lián)系是研究的重點(diǎn)。本文是從虛擬企業(yè)人力資源管理的視角對(duì)虛擬企業(yè)進(jìn)行研究，從這點(diǎn)來(lái)看，第二種定義比第一種定義更有意義，因此本文的虛擬企業(yè)是指第二種定義。（二）虛擬企業(yè)人力資源價(jià)值內(nèi)部要素虛擬企業(yè)階段的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是高素質(zhì)人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才的因素相比以前更加重要。而虛擬企業(yè)的自身特點(diǎn)，又決定了其人力資源的特殊性。為此對(duì)虛擬企業(yè)人力資源價(jià)值的影響因素進(jìn)行分析是十分必要的，這有助于尋求解決虛擬企業(yè)人力資源管理差異性和復(fù)雜性的途徑。人力資源盡管從不同的角度具有不同的構(gòu)成形式，但對(duì)其價(jià)值的影響因素是基本相同的。它包括兩個(gè)方面，一是人力資源自身的內(nèi)部因素，二是外部因素。人

14、力資源本身的因素又包括勞動(dòng)能力和動(dòng)力因素。其中勞動(dòng)能力包括勞動(dòng)者的知識(shí)、技能、智力水平等因素。1.知識(shí)知識(shí)是人們長(zhǎng)期從事各種活動(dòng)所形成的各種經(jīng)驗(yàn)和理論的總結(jié)。一般情況下，受過(guò)較高層次教育的人要比沒(méi)接受教育或教育水平較低的人的價(jià)值更大。在虛擬企業(yè)中，員工多為知識(shí)性工作者。虛擬企業(yè)可以根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的需要在世界范圍內(nèi)招聘優(yōu)秀人才, 這些來(lái)自世界各地的人才都具有獨(dú)特的知識(shí)或某一方面的優(yōu)勢(shì), 這些單個(gè)的知識(shí)和優(yōu)勢(shì)匯集在虛擬企業(yè)中便形成強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.技能技能水平主要指的是技術(shù)、管理和人際交往等方面的能力，它表明了人力資源為企業(yè)提供服務(wù)的潛在能力。一般企業(yè)的員工是被動(dòng)地適應(yīng)組織和環(huán)境，而虛擬企業(yè)的員

15、工則強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，不但擁有實(shí)際操作的技能，還獲得了更多的決策權(quán)利和機(jī)會(huì)，同時(shí)扮演了貢獻(xiàn)者、協(xié)調(diào)者、溝通者和管理者的角色,更好的發(fā)揮在組織中的作用，彼此創(chuàng)造了一個(gè)靈活的組織和自主的工作環(huán)境。3.智力智力是人們認(rèn)識(shí)事物、運(yùn)用知識(shí)解決問(wèn)題的能力，包括觀察力、記憶力、思維力、想象力等。虛擬企業(yè)員工的特點(diǎn)是追求自主性，富有創(chuàng)新精神。他們所從事的工作也不再是簡(jiǎn)單重復(fù)性的工作，而是在復(fù)雜多變的環(huán)境下完全依靠自己的知識(shí)和靈感進(jìn)行創(chuàng)造性的工作。在創(chuàng)新不斷加快和難度不斷加大的情況下，創(chuàng)新活動(dòng)很難單獨(dú)完成，此時(shí)的創(chuàng)新成果多為團(tuán)體智慧的結(jié)晶。4.動(dòng)力動(dòng)力是勞動(dòng)者工作時(shí)自覺(jué)要求為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的努力程度，它由不同

16、的生理、心理和社會(huì)條件決定。虛擬企業(yè)的員工是自我管理、勇于創(chuàng)新的人，也是努力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的人。這決定了他們與一般的企業(yè)員工相比，有更多的工作熱情和表現(xiàn)欲望，更加愿意發(fā)揮自己專業(yè)的特長(zhǎng)和成就自己的事業(yè)，期望得到社會(huì)的認(rèn)可，同時(shí)也更加熱衷于挑戰(zhàn)性的工作。 由上分析，虛擬企業(yè)人力資源自身的因素對(duì)其人力資源價(jià)值有積極的促進(jìn)作用，在人力資源管理中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)這些因素的引導(dǎo)。（三）虛擬企業(yè)人力資源價(jià)值外部因素人力資源價(jià)值的大小，除了人力資源自身因素外，其所在的組織及社會(huì)等外部因素對(duì)人力資源潛力的發(fā)揮也起著重要的作用。1.組織結(jié)構(gòu)精干通達(dá)、快速高效的企業(yè)為人力資源發(fā)揮其潛力提供了良好的環(huán)境。虛擬企業(yè)中的成員企業(yè)

17、都專注于自己的核心能力，為充分利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)快速反映目標(biāo)，隨著信息系統(tǒng)的引進(jìn)，組織內(nèi)部上下之間的聯(lián)系和溝通更加快捷方便，中間層次大大減少，組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的金字塔型的縱向體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N“大森林型組織結(jié)構(gòu)”的橫向體系。這種扁平式的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的授權(quán)，并把被授權(quán)的員工組成工作小組，權(quán)力層層下放，員工的自主權(quán)大大增加，對(duì)市場(chǎng)和顧客需求變化的反應(yīng)速度加快。同時(shí)員工的參與性增強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部采用自我管理團(tuán)隊(duì)和微型企業(yè)式單位工作方式，員工的自主性、創(chuàng)造性大大提高。2.領(lǐng)導(dǎo)方式企業(yè)組織的正確領(lǐng)導(dǎo)和決策，往往能產(chǎn)生極強(qiáng)的凝聚力、親和力和員工的協(xié)作力。這種由于領(lǐng)導(dǎo)有方和信息網(wǎng)絡(luò)通暢而產(chǎn)生的協(xié)作力，可以激發(fā)廣大

18、員工的工作熱情和創(chuàng)造欲望，促進(jìn)人力資源價(jià)值的充分實(shí)現(xiàn)和發(fā)揮，大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。虛擬企業(yè)的扁平化特點(diǎn)，使各成員團(tuán)隊(duì)間的關(guān)系更多是協(xié)調(diào)關(guān)系，同時(shí)因?yàn)閬?lái)自不同團(tuán)隊(duì)，普遍存在著“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的現(xiàn)象。虛擬企業(yè)的員工可能來(lái)自成員單位，也可能是從社會(huì)招聘的，特別是對(duì)于前者，“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的現(xiàn)象更甚,因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員既是行政隸屬又是項(xiàng)目隸屬的。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員首先屬于公司某一具體部門(mén)，在業(yè)務(wù)上受該部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，這是行政隸屬。其次，每一個(gè)成員又在項(xiàng)目上受到項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)，這是項(xiàng)目隸屬。當(dāng)員工同時(shí)接受雙重領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他們有時(shí)會(huì)覺(jué)得無(wú)所適從，這必然在一定程度上導(dǎo)致管理效率的降低，也不利于員工工作熱情的發(fā)揮，這對(duì)虛擬企業(yè)人力資

19、源價(jià)值是個(gè)不利因素。3.角色地位個(gè)人在企業(yè)中的地位角色影響他的能力的發(fā)揮。組織角色安排失當(dāng)，個(gè)人能力和工作熱情往往會(huì)受到影響。虛擬企業(yè)中遠(yuǎn)程管理使得組織的監(jiān)督與控制功能弱化，在這種情況下，仍然沿用傳統(tǒng)的員工定位是行不通的。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，員工角色趨于多元化，他們可能是來(lái)自研究實(shí)驗(yàn)室、制造工廠、銷售部門(mén)，甚至來(lái)自供應(yīng)商、學(xué)術(shù)單位及客戶代表，這些人定期或不定期的通過(guò)許多通訊手段進(jìn)行聯(lián)系，勞動(dòng)關(guān)系更多地轉(zhuǎn)向合作與信任。這一變化使虛擬企業(yè)的員工自然而然地從傳統(tǒng)的“勞動(dòng)者”角色轉(zhuǎn)為“會(huì)員”角色。而作為會(huì)員，最重要的是參與管理，其歸屬的對(duì)象不是某個(gè)“地方”，而是由所有團(tuán)隊(duì)成員組成的一個(gè)虛擬的“社區(qū)”。4.社

20、會(huì)環(huán)境尊重知識(shí)、尊重人才的良好的社會(huì)氛圍能給人力資源價(jià)值提供良好的激勵(lì)機(jī)制。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，最可貴的資源，是知識(shí)工作者和知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。虛擬企業(yè)也不是傳統(tǒng)的資本控制型企業(yè)，而是知識(shí)控制型企業(yè)。社會(huì)和虛擬企業(yè)都以激發(fā)知識(shí)工作者的創(chuàng)造性和潛力為主要目標(biāo)，共同創(chuàng)造尊重知識(shí)和人才的氛圍。知識(shí)管理中，人力資源管理將發(fā)揮更大的作用。通過(guò)以上人力資源價(jià)值影響因素的分析，有助于理解虛擬企業(yè)人力資源的獨(dú)特性，同時(shí)也為探索合理的人力資源管理對(duì)策提供了一定依據(jù)。二、虛擬企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與問(wèn)題（一）虛擬企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀1.虛擬企業(yè)的人力資源管理是實(shí)體企業(yè)與虛擬企業(yè)的雙重體現(xiàn)虛擬企業(yè)本身不是企業(yè)實(shí)體，而

21、是以經(jīng)營(yíng)虛擬企業(yè)的組合實(shí)體的形式存在，因而虛擬企業(yè)人力資源管理與實(shí)體企業(yè)人力資源管理有所不同。實(shí)體企業(yè)的人力資源管理手段與管理方法可以應(yīng)用于虛擬企業(yè)，同時(shí)因?yàn)樘摂M經(jīng)營(yíng)與普通的經(jīng)營(yíng)形式的不同導(dǎo)致人力資源管理的不同。首先，虛擬企業(yè)中存在企業(yè)實(shí)體，但是企業(yè)實(shí)體只是虛擬企業(yè)的一個(gè)組成部分，完成虛擬企業(yè)的部分職能，每個(gè)企業(yè)實(shí)體的目的各不相同，在管理中的關(guān)注點(diǎn)不同，管理方式不同。因而虛擬企業(yè)人力資源管理本身并不是一個(gè)和諧的系統(tǒng)。其次，虛擬企業(yè)不存在實(shí)質(zhì)的人力資源職能部門(mén)，人力資源管理系統(tǒng)是不同企業(yè)實(shí)體的組合與鏈接。在虛擬企業(yè)的人力資源管理中，更加關(guān)注戰(zhàn)略人力資源的管理，通過(guò)業(yè)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)人力資源管理。實(shí)體企

22、業(yè)通過(guò)人員的選擇、培訓(xùn)、考核實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。虛擬企業(yè)本身沒(méi)有人力資源管理人員開(kāi)展人力資源管理工作，而是通過(guò)虛擬經(jīng)營(yíng)參與團(tuán)隊(duì)的管理實(shí)踐。2.虛擬企業(yè)的虛擬經(jīng)營(yíng)形式是人力資源管理的基礎(chǔ)企業(yè)內(nèi)部的工作流程與工作分工是人力資源管理的基礎(chǔ)。在工作流程與工作分工的基礎(chǔ)上才產(chǎn)生工作分析、職務(wù)說(shuō)明書(shū)的確定、任職資格的確認(rèn)、績(jī)效考評(píng)、薪酬激勵(lì)以及培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等人力資源管理活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部采取的運(yùn)行模式，決定了企業(yè)內(nèi)部的崗位以及崗位配置，決定了人力資源管理的基本準(zhǔn)則、基本政策以及具體的實(shí)施措施，因此企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行模式是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。虛擬企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)則是企業(yè)的虛擬經(jīng)營(yíng)形式。虛擬企業(yè)的契約是實(shí)體企業(yè)合作的

23、基礎(chǔ)，是實(shí)體企業(yè)業(yè)務(wù)流程的規(guī)則。而合作契約的最直接表現(xiàn)即是虛擬經(jīng)營(yíng)的形式。虛擬經(jīng)營(yíng)形式?jīng)Q定了實(shí)體企業(yè)之間的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑，決定了實(shí)體企業(yè)之間的合作方式，決定了實(shí)體企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，也決定了實(shí)體企業(yè)在整個(gè)虛擬企業(yè)中的位置和角色。實(shí)體企業(yè)是根據(jù)自身所采用的虛擬經(jīng)營(yíng)形式開(kāi)展人力資源管理工作。（二）虛擬企業(yè)人力資源管理面臨的主要問(wèn)題 1.溝通視角問(wèn)題虛擬企業(yè)的各成員企業(yè)可能來(lái)自不同的國(guó)家或地域，有著各自的文化特征和經(jīng)營(yíng)理念。多種文化之間的沖突會(huì)造成員工在思維方式、語(yǔ)言文字和習(xí)慣等方面的不同，給企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的有效溝通形成障礙。首先，成員之間缺乏相互接觸時(shí)所具備的特征，如無(wú)法感知語(yǔ)言信息

24、、形體信息、行為信息所表達(dá)的意見(jiàn)、觀點(diǎn)、態(tài)度等，而這些特征往往是提高團(tuán)隊(duì)效率，創(chuàng)造一流業(yè)績(jī)的先決條件。其次，成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等等，不可避免地會(huì)產(chǎn)生文化沖突。例如，由于語(yǔ)言上的差異，在信息交流時(shí)，很容易導(dǎo)致信息傳遞的丟失和失真；又如，由于文化背景不同，每個(gè)成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來(lái)感知信息，從而導(dǎo)致對(duì)信息理解上的偏差，甚至誤解；再如，在合作過(guò)程中，習(xí)慣性的防衛(wèi)心理和行為，也為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通設(shè)置了障礙。此外，成員之間的溝通一般僅限于正式溝通，非正式溝通減少，然而非正式溝通往往有助于成員人力資本的積累和組織的技術(shù)創(chuàng)新，有助于成員體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)文化，有助于成員之間建立良

25、好的協(xié)作關(guān)系，有助于團(tuán)隊(duì)凝聚力的形成。這種交往的減少容易使成員產(chǎn)生孤立感和焦慮感，成員之間、上下級(jí)之間的關(guān)系會(huì)趨于疏遠(yuǎn)，并導(dǎo)致缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的認(rèn)同。2.整合視角問(wèn)題虛擬企業(yè)組建的出發(fā)點(diǎn)是克服資源局限，增強(qiáng)核心能力，但是，多數(shù)企業(yè)關(guān)注的是生產(chǎn)鏈條上的物質(zhì)資源，非人的因素的整合，即缺乏對(duì)人力資源整合的關(guān)注。即便是有的企業(yè)做了這方面的工作，卻缺乏人力資源的系統(tǒng)觀。在做人力資源整合時(shí)，由于信息溝通不暢，對(duì)人才、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有進(jìn)行充分挖掘；在實(shí)際工作中，則缺乏能力和角色的協(xié)同。首先，虛擬企業(yè)每一成員都有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要把這些強(qiáng)勢(shì)個(gè)體揉和在一起，本身就具有很大的挑戰(zhàn)性。其次，每個(gè)成員都處于不同的區(qū)域，

26、有著不同的作息時(shí)間、不同的工作順序、不同的工作方式等，這也給整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)增加了難度。此外，成員間的溝通依賴于現(xiàn)代信息技術(shù)，而有的成員可能不會(huì)使用這些技術(shù)，如不會(huì)收發(fā)電子郵件，不會(huì)上網(wǎng)等等，每個(gè)成員的技術(shù)熟練程度也可能不同，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致信息的單項(xiàng)流動(dòng)和反饋的不及時(shí)，進(jìn)而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率。3.信任視角問(wèn)題建立在虛擬基礎(chǔ)上，通過(guò)合作形成虛擬企業(yè)，要想成功達(dá)到目的，各成員之間的相互信任是至關(guān)重要的。由于虛擬企業(yè)的臨時(shí)性特征，企業(yè)成員之間缺乏長(zhǎng)期合作的經(jīng)歷，相互之間缺乏信任，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)運(yùn)行的效率。首先，虛擬企業(yè)突破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的界限和層次，它沒(méi)有辦公中心，也沒(méi)有組織圖，更沒(méi)有傳統(tǒng)組織的層

27、級(jí)。虛擬企業(yè)也不是法律意義上獨(dú)立完整的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，不具備獨(dú)立的法人資格，它沒(méi)有自身的資本結(jié)構(gòu)，沒(méi)有監(jiān)事會(huì)。這種多個(gè)獨(dú)立企業(yè)臨時(shí)性合作的特點(diǎn)決定了傳統(tǒng)企業(yè)組織中的控制方法，例如設(shè)立董事會(huì)，投票分配和相互持股等在虛擬企業(yè)中并不適用。其次，虛擬企業(yè)的成立是基于市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，而當(dāng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)消失時(shí)，虛擬企業(yè)也會(huì)隨之解體。在虛擬企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，可能有新伙伴的加入或原有成員的退出。這種動(dòng)態(tài)性的特征使虛擬企業(yè)有較大的靈活性。但另一方面，也極易導(dǎo)致出現(xiàn)機(jī)會(huì)主義的危險(xiǎn)。此外，虛擬企業(yè)的特點(diǎn)決定了遠(yuǎn)程管理是其主要管理方式，這就給成員個(gè)體充分利用自己的信息優(yōu)勢(shì)規(guī)避義務(wù)或責(zé)任留下了廣闊的空間。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是理性的，都

28、擁有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以輕易離開(kāi)所在的團(tuán)隊(duì)。這不僅會(huì)造成團(tuán)隊(duì)人才的流失，影響項(xiàng)目工作的順利進(jìn)行，而且也可能造成知識(shí)、信息、技術(shù)的泄漏，給組織帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失。4.管理工作視角問(wèn)題虛擬企業(yè)由于組織的地域分散性和人員結(jié)構(gòu)的松散性使得人力資源管理工作弱化。多數(shù)虛擬企業(yè)，特別是組建虛擬企業(yè)的核心企業(yè)認(rèn)為不便于開(kāi)展整體的人力資源管理工作，所以并沒(méi)有實(shí)施工作分析、人力資源規(guī)劃、員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)等系列工作，在員工激勵(lì)方面，也缺乏有效的激勵(lì)措施。人力資源管理工作的弱化直接影響虛擬企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效。（1）目標(biāo)一致與員工職業(yè)生涯規(guī)劃的問(wèn)題虛擬企業(yè)是一種網(wǎng)絡(luò)型的組織，在這種組織中往往不存在長(zhǎng)期固定的合作。企業(yè)間的合作往往

29、是為了及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)的需求或完成某個(gè)單憑一個(gè)企業(yè)的實(shí)力無(wú)法完成項(xiàng)目而結(jié)成的暫時(shí)聯(lián)盟。在這個(gè)聯(lián)盟中，企業(yè)整體的效益將受到各個(gè)成員所付出努力的影響。虛擬企業(yè)的合作者們并不像虛擬企業(yè)的支持者們想象的那樣，會(huì)為著一個(gè)所謂的整體目標(biāo)而相互信任、相互協(xié)作。合作者們更關(guān)心的是自己的具體目標(biāo)，而不是整體的看不見(jiàn)的目標(biāo)。而在員工的職業(yè)生涯方面，由于虛擬企業(yè)的動(dòng)態(tài)環(huán)境使得員工的職業(yè)生涯變得比在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中更難把握和預(yù)測(cè)，也變得更為不穩(wěn)定,造成員工的穩(wěn)定感和安全感較差。（2）在員工的招聘、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等方面的問(wèn)題首先，在員工獲取過(guò)程的甄選和錄用方面不夠快速靈活。由于虛擬企業(yè)是以市場(chǎng)機(jī)遇為導(dǎo)向的，所以，原則上要求招聘與

30、甄選的員工是具備相當(dāng)技能且能夠適應(yīng)工作需要的人。這樣的員工來(lái)源在一定時(shí)間范圍內(nèi)可能很難滿足虛擬企業(yè)的需求。其次，在員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)方面，由于虛擬企業(yè)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的工作經(jīng)常由交叉功能的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成，即使培訓(xùn)也需要開(kāi)展團(tuán)隊(duì)的交叉培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)有很大的難度，而且虛擬企業(yè)人力資源管理一般追求的是短期效益行為，認(rèn)為員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃是多余的，因此也難以實(shí)施有效的員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。（3）在工作職責(zé)分析與績(jī)效考核等方面的問(wèn)題虛擬企業(yè)是一種臨時(shí)性的合作模式，很多虛擬企業(yè)，特別是一些組建虛擬企業(yè)的核心企業(yè)認(rèn)為沒(méi)有必要進(jìn)行工作分析。虛擬企業(yè)人力資源管理整體上基礎(chǔ)性工作比較差。在員工績(jī)效考核方面，由于虛擬企業(yè)倡導(dǎo)的是團(tuán)

31、隊(duì)的合作，很難有衡量出個(gè)人業(yè)績(jī)的有效標(biāo)準(zhǔn)。唯一能夠衡量的是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出，個(gè)人的產(chǎn)出無(wú)法用這種產(chǎn)出來(lái)推斷出來(lái)，再加上員工相對(duì)分散和一些員工具有兩重人事和工作關(guān)系屬性，因此，績(jī)效考核難以有效實(shí)施。（4）激勵(lì)制度難以制定激勵(lì)就是在滿足個(gè)體某些需求的情況下，怎樣讓個(gè)體付出很大的努力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的某種方法或途徑。就虛擬企業(yè)而言，有效的激勵(lì)能調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性，但是虛擬企業(yè)中的成員遠(yuǎn)比實(shí)體企業(yè)中的成員復(fù)雜得多。一方面，虛擬企業(yè)一般追求短期合作效益，只重視物質(zhì)激勵(lì)，難以開(kāi)展以事業(yè)、感情和待遇三方面相結(jié)合的激勵(lì)模式，股票期權(quán)和員工持股的實(shí)施也有一定的難度；另一方面，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，工資可能是其調(diào)動(dòng)員工積極

32、性的關(guān)鍵因素，但每個(gè)企業(yè)由于文化不同而導(dǎo)致員工對(duì)工資的態(tài)度不同，有的企業(yè)的員工除了希望加薪外，也很重視培訓(xùn)、接受新教育及職位的提升。三、虛擬企業(yè)人力資源管理的對(duì)策研究針對(duì)虛擬企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題，及時(shí)分析問(wèn)題的原因并采取有效措施進(jìn)行診治，是確保虛擬企業(yè)健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇。為使虛擬企業(yè)成為溝通順暢、團(tuán)結(jié)協(xié)作、相互信任、管理規(guī)范的優(yōu)秀企業(yè)。本文提出了以下幾點(diǎn)加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策：（一）溝通視角對(duì)策文化差異問(wèn)題是虛擬團(tuán)隊(duì)管理中需要認(rèn)真對(duì)待的首要問(wèn)題，文化差異還會(huì)削弱員工之間的相互溝通。為此，虛擬企業(yè)應(yīng)該塑造利于溝通的團(tuán)隊(duì)文化。首先可以通過(guò)文化敏感性培訓(xùn)，讓成員了解文化差異的狀況，以及可

33、能帶來(lái)的相應(yīng)問(wèn)題，使成員接受和認(rèn)可他人的文化背景，尊重他人的語(yǔ)言風(fēng)格以及行為習(xí)慣、宗教信仰等，以減少因不同文化帶來(lái)的沖突。其次，在尊重成員個(gè)體文化背景的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，形成與整體目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)文化，以提高虛擬企業(yè)的凝聚力和向心力。雖然建立成員企業(yè)間相同的文化有一定難度，但這并不意味著它們之間沒(méi)有兼容的可能。平等、公正、法制、市場(chǎng)、科技等核心價(jià)值理念逐漸為處于不同國(guó)家、地區(qū)的企業(yè)所認(rèn)同和接受。虛擬企業(yè)可以在這種共同規(guī)定性的基礎(chǔ)上求同存異，塑造博大包含，能得到不同民族文化、區(qū)域文化和企業(yè)文化的員工認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)文化，實(shí)現(xiàn)和諧共存。最后要為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造社交時(shí)間。對(duì)于傳統(tǒng)的定點(diǎn)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)成員之間

34、、以及團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人與團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感來(lái)源于日常工作中的交流和溝通。成員之間的遠(yuǎn)程溝通往往僅限于正式的與工作內(nèi)容有關(guān)的溝通，而非正式的與工作內(nèi)容無(wú)關(guān)的溝通則大大減少，這使得成員之間的關(guān)系趨于疏遠(yuǎn), 并導(dǎo)致成員缺乏對(duì)虛擬企業(yè)共同目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)文化的認(rèn)同。因此，虛擬企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)非正式溝通,如定期舉辦網(wǎng)絡(luò)聊天會(huì)、網(wǎng)絡(luò)座談會(huì)、網(wǎng)絡(luò)辯論會(huì)等,建立員工個(gè)人關(guān)系的溝通，使成員之間的關(guān)系更加緊密和默契。塑造團(tuán)隊(duì)文化的最終目的是要達(dá)到信息的正確溝通與交流，而信息通暢又利于成員增加交流機(jī)會(huì)，深入理解團(tuán)隊(duì)文化，使成員減少孤獨(dú)感，產(chǎn)生歸屬感，創(chuàng)造文化協(xié)同效應(yīng)。（二）整合視角對(duì)策知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)和提供知識(shí)創(chuàng)新載體的人力

35、資源已經(jīng)取代了自然資源，成為最為活躍和最有創(chuàng)造力的因素，虛擬企業(yè)正是重視這些因素才得以發(fā)展盛行。虛擬企業(yè)要想更好地發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì)，必須克服現(xiàn)存的協(xié)調(diào)困難和整合乏力的難題，通過(guò)把知識(shí)和人力資源兩者有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)，形成利于人力整合的知識(shí)管理，提高整合人力資源和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的效率。這就要求虛擬企業(yè)及相關(guān)合作單位之間開(kāi)展知識(shí)的挖掘、開(kāi)發(fā)、保值、分享等業(yè)務(wù)，促進(jìn)人力資源、信息、知識(shí)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程的緊密結(jié)合，在人際交流的互動(dòng)過(guò)程中達(dá)到知識(shí)的共享，運(yùn)用群體的智慧進(jìn)行創(chuàng)新，使個(gè)人知識(shí)變?yōu)榻M織知識(shí)，最大限度地整合資源，以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，在注重發(fā)揮成員個(gè)體比較優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，通過(guò)互動(dòng)式學(xué)習(xí)和交流，建立起知識(shí)與信息共享的內(nèi)部

36、環(huán)境。同時(shí)注重培養(yǎng)知識(shí)與信息共享的文化氛圍，最大限度地實(shí)現(xiàn)知識(shí)和信息共享。此外，為了減少信息交流中的丟失、失真與誤解，實(shí)現(xiàn)知識(shí)與信息的協(xié)同管理，可在一定范圍內(nèi)實(shí)行信息標(biāo)準(zhǔn)化，以規(guī)定的格式、編碼等實(shí)現(xiàn)信息的傳遞。（三）信任視角對(duì)策信任是維系虛擬企業(yè)運(yùn)作的核心和基石，也是虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基礎(chǔ)。信任的缺失讓虛擬企業(yè)隨時(shí)都可能面臨解體的危險(xiǎn)。虛擬團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的信任其實(shí)是一種信心，即對(duì)成員能力的信心，以及對(duì)他們忠誠(chéng)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的信心。在虛擬團(tuán)隊(duì)中建立信任關(guān)系，首先意味著要承認(rèn)“個(gè)體”，即充分認(rèn)可、接受和尊重成員個(gè)體的知識(shí)、技能、態(tài)度、行為、文化、信仰等，同時(shí)要具有強(qiáng)烈的產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)。其次，要對(duì)組織進(jìn)行重新建構(gòu)

37、，建立任務(wù)封閉式的獨(dú)立工作單元，充分授權(quán)，使他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性的活動(dòng)。此外，資源的分配、工作成果的計(jì)算、績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)、信息的共享都是影響信任的重要因素，應(yīng)盡力使之透明化、公開(kāi)化、公平化，同時(shí)組織也應(yīng)對(duì)一些私人信息加以保密。只有讓員工感受到自己真正是組織中的一員，只有組織和員工之間相互信任，才能使組織人員穩(wěn)定，規(guī)避人員流失的風(fēng)險(xiǎn)。（四）管理工作視角對(duì)策1.重新定位員工職業(yè)生涯虛擬企業(yè)的短期行為使得員工的職業(yè)生涯比在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中更難把握和預(yù)測(cè)，也表現(xiàn)得更加不穩(wěn)定，這反過(guò)來(lái)也會(huì)影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為使企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)兩者協(xié)調(diào)起來(lái)，就需要設(shè)立一個(gè)共同目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)

38、使員工了解共同目標(biāo)和自己的個(gè)人目標(biāo)息息相關(guān)，讓其把共同目標(biāo)當(dāng)作奮斗目標(biāo)，只有共同目標(biāo)被員工認(rèn)同，員工才會(huì)專心工作。從職業(yè)生涯的角度看，企業(yè)要給員工更多復(fù)雜的訓(xùn)練機(jī)會(huì)，培養(yǎng)他們“多能”或第二專長(zhǎng)、第三專長(zhǎng)等技能，企業(yè)應(yīng)當(dāng)意識(shí)到員工需要的不是工作，而是職業(yè)。要改變傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作中作業(yè)性的內(nèi)容如考勤、薪資福利等行政性和總務(wù)性的工作，更加重視戰(zhàn)略性項(xiàng)目如人力資源政策的制定、完善，員工的教育、培訓(xùn)，組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務(wù)發(fā)展開(kāi)發(fā)提供人才支持等。2.多環(huán)節(jié)甄選員工，轉(zhuǎn)變培訓(xùn)模式甄選員工一要進(jìn)行工作系統(tǒng)分析。在虛擬企業(yè)中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程是一個(gè)綜合運(yùn)用不同知識(shí)的過(guò)程，不同的工序需要使用不同的知識(shí)

39、，整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程銜接和協(xié)調(diào)的質(zhì)量取決于各個(gè)工序所用知識(shí)之間的邏輯聯(lián)系，因此要按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所需的知識(shí)設(shè)置不同的崗位。按照知識(shí)的不同層次和不同類別來(lái)確定不同崗位的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范、工作關(guān)系。在確定崗位人員過(guò)程中，將更加關(guān)注員工創(chuàng)造知識(shí)的機(jī)理、從頭腦中提取知識(shí)的技巧、檢索和傳播知識(shí)的行為等。二是要有人力資源計(jì)劃。主要是根據(jù)工作系統(tǒng)分析的結(jié)果，預(yù)測(cè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所需人才的數(shù)量、質(zhì)量及人才獲得的可能性，并制定詳細(xì)的計(jì)劃。三是要搜索人才信息。虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)的人力資源管理不同的一個(gè)重要功能，在于能站在整個(gè)社會(huì)的高度和從整個(gè)社會(huì)的廣度審視人才資源，在整個(gè)社會(huì)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)人才的優(yōu)化整合。根據(jù)工

40、作系統(tǒng)分析的結(jié)果，回答和解決“誰(shuí)能勝任”“誰(shuí)更能勝任”這一問(wèn)題。人才信息搜索的內(nèi)容要包括個(gè)性特征如氣質(zhì)、能力、性格。不僅要重視可測(cè)量的硬素質(zhì)，更要重視難以直接測(cè)量的軟素質(zhì)，如團(tuán)隊(duì)精神、人格特點(diǎn)、溝通技巧；既要考慮他的自身素質(zhì)，又要考慮他與其他成員的素質(zhì)與個(gè)性的互補(bǔ)，這是增強(qiáng)成員認(rèn)同和團(tuán)隊(duì)內(nèi)聚力的重要環(huán)節(jié)。虛擬組織是學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)唯有通過(guò)打破舊有的心智模式，不斷培訓(xùn)學(xué)習(xí)并積累組織知識(shí)提升知識(shí)資源的配置能力，才能提高其在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。虛擬企業(yè)成員的遠(yuǎn)程工作方式?jīng)Q定了其培訓(xùn)模式不宜采用傳統(tǒng)的集中培訓(xùn)方式。電子培訓(xùn)作為適應(yīng)虛擬企業(yè)特點(diǎn)的培訓(xùn)方式逐漸發(fā)展起來(lái)。電子化培訓(xùn)，就是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)這一交互式的信

41、息傳播媒體實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)過(guò)程。電子化培訓(xùn)所具有的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：培訓(xùn)成本顯著降低，包括培訓(xùn)的場(chǎng)地設(shè)施、教材、教師講課費(fèi)、差旅費(fèi)等費(fèi)用很大程度上將取消或削減；跨越時(shí)空界限，方便員工隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)，培訓(xùn)的靈活性顯著上升；多媒體的應(yīng)用和交互式的特性使培訓(xùn)形式生動(dòng)活潑，有利于激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣；便于為員工量身定做培訓(xùn)方案，大大提高培訓(xùn)的針對(duì)性；易于隨時(shí)掌握培訓(xùn)效果，及時(shí)改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容和要求；提高員工對(duì)變化的適應(yīng)能力，培養(yǎng)一種學(xué)習(xí)型的人格特征。電子化培訓(xùn)并不是一蹴而就的，需要各成員企業(yè)人力資源管理部門(mén)協(xié)同配合不斷開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程，逐步積累培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)結(jié)果的考評(píng)，對(duì)考評(píng)結(jié)果要進(jìn)行較大力度的獎(jiǎng)懲，使電子

42、化培訓(xùn)成為虛擬企業(yè)員工成長(zhǎng)發(fā)展的重要途徑。3.建立團(tuán)隊(duì)為主，結(jié)合個(gè)體的績(jī)效評(píng)價(jià)體系虛擬企業(yè)人力資源績(jī)效測(cè)評(píng)體系以員工的知識(shí)貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的同時(shí)，還要較為公正和準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)知識(shí)管理活動(dòng)的成果和收益，這一體系的設(shè)計(jì)需要通過(guò)企業(yè)會(huì)計(jì)體系解決人力資源管理和知識(shí)管理的成本核算和知識(shí)的收益核算?？梢圆捎靡韵碌牧鞒蹋菏紫纫_定對(duì)企業(yè)組織層面的績(jī)效測(cè)評(píng)維度和對(duì)個(gè)體層面的績(jī)效測(cè)評(píng)維度，然后是劃分組織和個(gè)體績(jī)效所占的權(quán)重比例。再在測(cè)評(píng)維度的基礎(chǔ)上，分解測(cè)評(píng)的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)來(lái)衡量這些要素。對(duì)虛擬企業(yè)組織績(jī)效的過(guò)度強(qiáng)調(diào)很可能引起某些成員的不公平感，因?yàn)榭倳?huì)有成員認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)大于其他成員的貢獻(xiàn)，而

43、且如果不對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)做出確認(rèn)，個(gè)人的努力程度一定低于其潛在水平，但虛擬企業(yè)中個(gè)人績(jī)效考評(píng)十分困難，知識(shí)型員工的勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控，勞動(dòng)成果難以衡量。同時(shí)，對(duì)組織整體績(jī)效的過(guò)度強(qiáng)調(diào)也在某種程度上割斷了傳統(tǒng)的以個(gè)人為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系與晉升、輪換等人事決策之間的直接聯(lián)系。因此對(duì)虛擬企業(yè)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)只能提出以團(tuán)隊(duì)為主，結(jié)合個(gè)體的上述思路，具體操作仍待進(jìn)一步探討。4.構(gòu)建多樣化的員工激勵(lì)模式虛擬企業(yè)中的成員以知識(shí)型員工為主，知識(shí)型員工是一個(gè)追求自主性、個(gè)體性、多樣化以及具有較強(qiáng)創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的員工群體。這個(gè)群體工作的動(dòng)力主要是來(lái)自其工作者內(nèi)在報(bào)酬本身，而非金錢財(cái)富。他們不再把追求高級(jí)管理職位作為

44、職業(yè)發(fā)展的主要目標(biāo)，他們需要的是較大的自主權(quán)和工作彈性，以便發(fā)揮他們較高的生產(chǎn)能力。同時(shí)知識(shí)型員工的需求結(jié)構(gòu)完全是一種混合交替式的需求結(jié)構(gòu)，它的需求要素也出現(xiàn)了一種多重化的含義。比如薪酬傳統(tǒng)上是一個(gè)生理層面上的東西，但今天薪酬本身就代表個(gè)人成就以及個(gè)人在社會(huì)上的聲望和地位，這時(shí)它就屬于最高層面的成就欲望的問(wèn)題。另外由于知識(shí)型員工貢獻(xiàn)與能力差異大，他們就更為關(guān)心自己的報(bào)酬與業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。因此，在進(jìn)行虛擬團(tuán)隊(duì)中知識(shí)型員工的激勵(lì)設(shè)計(jì)時(shí)，要充分考慮知識(shí)型員工的特點(diǎn)與他們的需求以及虛擬企業(yè)本身的特性。綜合考慮以上兩種因素，對(duì)虛擬企業(yè)中的成員可以采用以下激勵(lì)模式：首先是高薪。虛擬企業(yè)成員往往是知識(shí)型員工

45、，一般具有特殊技能；另一方面因其分散各地，要使其有效投入工作，控制較難，高薪提高了員工因被發(fā)現(xiàn)偷懶而被開(kāi)除的代價(jià)，可增加員工在工作上的有效投入。其次，提供挑戰(zhàn)性工作。知識(shí)型員工的顯著特征是蔑視權(quán)威，忠誠(chéng)于自己的專業(yè)甚于組織目標(biāo)，成就感強(qiáng)烈，因此應(yīng)向成員個(gè)體提供專業(yè)性強(qiáng)的挑戰(zhàn)性工作。再者，提供適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。由于虛擬團(tuán)隊(duì)往往是目標(biāo)導(dǎo)向的，并且具有明顯的動(dòng)態(tài)性，所以成員個(gè)體的工作變動(dòng)性大。為成員提供良好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，包括溝通技術(shù)和相應(yīng)專門(mén)技能的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，本身就是為員工將來(lái)的職業(yè)生涯著想，雖然表面上與企業(yè)目標(biāo)不符，但實(shí)際上卻是一種較好的激勵(lì)手段。另外，建立特色企業(yè)文化。特色虛擬企業(yè)文化可以使成員有一

46、種歸屬感和群體意識(shí)，彌補(bǔ)了遠(yuǎn)距離溝通造成孤獨(dú)感的缺陷，滿足了成員的社會(huì)需要，促進(jìn)成員的社會(huì)化，所以也是一種較好的激勵(lì)手段。最后知識(shí)型員工追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們的成果應(yīng)該得到企業(yè)和社會(huì)的承認(rèn)，要在企業(yè)建立知識(shí)激勵(lì)機(jī)制。要建立知識(shí)明晰制，明確員工的知識(shí)成果，體現(xiàn)知識(shí)型員工的創(chuàng)造成果；建立知識(shí)績(jī)效機(jī)制，核實(shí)員工的知識(shí)成果并評(píng)價(jià)其價(jià)值；建立知識(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制，將員工的績(jī)效具體化為員工愿意接受的收益。眾所周知，建立團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的最大困難在于難以衡量個(gè)體的業(yè)績(jī)，這也意味著在虛擬團(tuán)隊(duì)管理中，往往需要把激勵(lì)機(jī)制建立在團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，這就要求激勵(lì)框架要有對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)性的刺激，通過(guò)把個(gè)人收益和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)，促

47、使成員在創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)績(jī)效中更加努力。四、虛擬企業(yè)人力資源管理的運(yùn)作分析前文對(duì)當(dāng)前虛擬企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中存在的問(wèn)題和對(duì)策作了闡述，為了對(duì)虛擬企業(yè)人力資源管理的具體運(yùn)作方式有完整而清晰的認(rèn)識(shí)，以下選取了兩個(gè)典型案例作進(jìn)一步說(shuō)明，以期用于指導(dǎo)虛擬企業(yè)人力資源管理實(shí)踐。實(shí)體企業(yè)是完整的企業(yè)，虛擬企業(yè)是非完整的企業(yè)，但虛擬企業(yè)具有完整的功能。與實(shí)體企業(yè)是價(jià)值鏈層面的競(jìng)爭(zhēng)不同，虛擬企業(yè)是價(jià)值系統(tǒng)層面的競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)與外部企業(yè)合作組成虛擬研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等團(tuán)隊(duì)去豐富顧客價(jià)值。根據(jù)作者的大量實(shí)地調(diào)研和文獻(xiàn)閱讀，實(shí)踐中，虛擬企業(yè)人力資源管理具體采取虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)（如微軟公司）、虛擬生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)（如滬船公司）、虛擬

48、銷售團(tuán)隊(duì)（如美特斯公司）、虛擬服務(wù)團(tuán)隊(duì)（如戴爾公司）等運(yùn)作方式，其中虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)和虛擬生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)實(shí)踐中運(yùn)作較為成熟，虛擬銷售團(tuán)隊(duì)和虛擬服務(wù)團(tuán)隊(duì)尚處于萌芽狀態(tài)和雛形應(yīng)用。（一）虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)：以微軟公司為例人是技術(shù)、知識(shí)的重要載體，虛擬團(tuán)隊(duì)也是實(shí)踐中廣泛應(yīng)用的“借腦”實(shí)現(xiàn)研發(fā)功能的方式之一。虛擬團(tuán)隊(duì)（virtual teams）是信息時(shí)代企業(yè)人力資源虛擬化（外部化）的典型組織模式，是指分散在不同地域、不同實(shí)體組織的人為完成共同的目標(biāo)和任務(wù)而組成的互動(dòng)群體。虛擬團(tuán)隊(duì)借助vt和it將團(tuán)隊(duì)成員聯(lián)結(jié)起來(lái)進(jìn)行跨時(shí)空互動(dòng)、合作，就團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成而言，可以在一個(gè)組織內(nèi)部，也可以跨越組織邊界（虛擬研發(fā)中，尤指外部組織

49、成員）。虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)的發(fā)起企業(yè)除有一支相對(duì)穩(wěn)定的內(nèi)部研發(fā)隊(duì)伍外，大量的相關(guān)人員則具有一定的可置換性，如微軟公司。微軟公司（全球最大的軟件生產(chǎn)企業(yè)，在2008年財(cái)富世界500強(qiáng)企業(yè)中排名136）的崛起尤其是20世紀(jì)90年代以來(lái)微軟實(shí)力的急劇膨脹，是虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)成功運(yùn)作的典范。如果把微軟的全部研發(fā)業(yè)務(wù)看作是一座冰山的話，那么微軟的雇員只是完成露出水面的一角，更多的研發(fā)工作實(shí)際上是通過(guò)數(shù)不清的動(dòng)態(tài)合作由外部企業(yè)的研發(fā)人員（虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)）完成。下面僅截取微軟2008年的部分網(wǎng)絡(luò)協(xié)議來(lái)看微軟利用了哪些外部企業(yè)的研發(fā)人員為自己服務(wù)的（見(jiàn)表1）。表1 2008年微軟部分研發(fā)協(xié)議與虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)一覽表合作企業(yè)合

50、作項(xiàng)目合作內(nèi)容英特爾公司wintel聯(lián)盟虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)、聯(lián)合市場(chǎng)行動(dòng)韓國(guó)lg公司windows mobile研發(fā)合作虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)美國(guó)sandisk公司同開(kāi)發(fā)usb閃存驅(qū)動(dòng)以及閃存存儲(chǔ)卡虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)日本hoya公司專利交叉許可協(xié)議技術(shù)聯(lián)盟、項(xiàng)目委托中國(guó)用友軟件公司全球獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商合作伙伴虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)聯(lián)合體美國(guó)novell公司推出microsoft system center operations manager 2007 r2高級(jí)管理包虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)美國(guó)linspire公司增強(qiáng)即時(shí)通信的互操作性以及鞏固在數(shù)字媒體領(lǐng)域已有的合作虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)聯(lián)合體美國(guó)sun公司改進(jìn)java技術(shù)和.net

51、技術(shù)之間的兼容性虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)甲骨文、jboss、samba、turbolinux等公司os、sql server、office到exchange等高發(fā)行量的產(chǎn)品建立互通環(huán)境虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)、聯(lián)合市場(chǎng)行動(dòng) 這些合作中，微軟不是借用對(duì)方的資產(chǎn)、渠道、品牌，而是對(duì)方的研發(fā)實(shí)力、研發(fā)人才及其內(nèi)隱的知識(shí)。通過(guò)合作協(xié)議，這些企業(yè)對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的研發(fā)人員就以團(tuán)隊(duì)的方式與微軟相應(yīng)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行信息共享與遠(yuǎn)程合作，這等于是數(shù)倍于自身研發(fā)人員的虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)在為微軟工作。微軟就是靠這種虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)方式低成本、低風(fēng)險(xiǎn)、高速度地推出新產(chǎn)品與當(dāng)時(shí)規(guī)模比微軟大幾十倍的公司如ibm等公司分庭抗禮的。縱觀微軟的發(fā)展歷程，1980年，微軟

52、買下一套操作系統(tǒng)，并發(fā)展成微軟磁盤(pán)操作系統(tǒng)（msdos），msdos邁出了微軟驚人成功的關(guān)鍵一步。1985年，微軟與ibm合作開(kāi)發(fā)os/2操作系統(tǒng)，同年，微軟推出windows 1.0版，以后1990年和1995年也是通過(guò)合作大量借用“外腦” 形成虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)先后推出的windows 3.0版和95版，把微軟推上了軟件帝國(guó)的寶座。微軟后續(xù)推出的各種軟件均是靠虛擬合作開(kāi)發(fā)出來(lái)的。windows xp更是與英特爾公司結(jié)成wintel聯(lián)盟依托虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)聯(lián)合推出的。目前，微軟從事研發(fā)的雇員約4.5萬(wàn)人，但為了維系其在系統(tǒng)軟件和應(yīng)用軟件產(chǎn)品體系的霸主地位，微軟仍依托internet廣泛借用動(dòng)態(tài)的外部研

53、發(fā)團(tuán)隊(duì)為其服務(wù)，虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)超過(guò)20萬(wàn)人。（二）虛擬生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)：以滬船公司為例作為勞動(dòng)密集型的造船業(yè)不僅鋼結(jié)構(gòu)、噴砂、漆木等工程可以由專業(yè)的外包工程隊(duì)伍來(lái)承擔(dān)，而且可以利用員工外包的形式，以提高施工和研發(fā)效率，提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其特點(diǎn)是當(dāng)企業(yè)定單量大時(shí)可以迅速獲得所需的人力資源，保證按時(shí)交船；當(dāng)企業(yè)定單量小時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員可自由支配自己的人力資源。虛擬團(tuán)隊(duì)（基本工資外包工資）與核心團(tuán)隊(duì)（基本工資崗位工資）共同組成企業(yè)的人力資源隊(duì)伍，通過(guò)虛擬團(tuán)隊(duì)獲得彈性的造船能力，通過(guò)保證核心團(tuán)隊(duì)的積極性以獲得技術(shù)、拓展市場(chǎng)方面的優(yōu)勢(shì)。如不采取虛擬團(tuán)隊(duì)方式，則企業(yè)定單量小時(shí)大量員工閑置，同時(shí)，閑置員工不能離開(kāi)崗位，成

54、年累月人力資源處于劣化配置狀態(tài)。滬東中華造船（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱滬船，為cssc成員企業(yè)）是造船業(yè)為數(shù)不多的持續(xù)贏利國(guó)企之一（2008年利潤(rùn)達(dá)5.9億元）。目前, 滬船使用外包工人數(shù)占一線生產(chǎn)職工的三分之二，外包工完成產(chǎn)量約占公司總產(chǎn)值的三分之一。東達(dá)公司和特事福公司均是滬船的生產(chǎn)外包勞務(wù)公司，滬船沒(méi)有訂單時(shí)，虛擬生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)實(shí)際存在于東達(dá)公司和特事福公司。滬船獲得訂單時(shí)，虛擬生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)為滬船服務(wù)。虛擬生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)使得滬船在企業(yè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)環(huán)節(jié)大幅降低了成本，直接提高了滬船的業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。滬船還探索了一套加強(qiáng)外包工管理和合同管理的有效機(jī)制：1.管理體系上形成長(zhǎng)效的責(zé)任機(jī)制。包括建立企業(yè)一級(jí)的責(zé)

55、任機(jī)制和外包工法人一級(jí)的責(zé)任機(jī)制。滬船根據(jù)分級(jí)歸口、誰(shuí)用誰(shuí)管的原則，把外包工管理納入企業(yè)各職能部門(mén)的議事日程，形成比較嚴(yán)密的責(zé)任管理網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)要求外包工程隊(duì)必須建立法人責(zé)任制，由外包工程隊(duì)法人對(duì)外包工管理負(fù)總責(zé)，并對(duì)其法人代表進(jìn)行培訓(xùn)和考核，以推進(jìn)外包工管理；2.管理方法上形成公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。包括對(duì)外包工程隊(duì)的選用上，在工程項(xiàng)目承包上，在對(duì)工作質(zhì)量、進(jìn)度、安全、效益、紀(jì)律等方面上全面引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；3.管理環(huán)節(jié)上健全嚴(yán)格的制約機(jī)制。外包工管理從外包工程隊(duì)的選擇到具體人員的錄用，從三級(jí)安全教育、法制教育到技能、質(zhì)量的培訓(xùn)，從組織生產(chǎn)到現(xiàn)場(chǎng)管理，從價(jià)格的核定到費(fèi)用的結(jié)算等管理環(huán)節(jié)，滬船都建立了責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的約束機(jī)制；4.管理目標(biāo)上形成有效的穩(wěn)定機(jī)制。包括為外包工提