變革心理學(xué)-麥肯錫特刊

1、變革管理心理學(xué)心理學(xué)上的一些突破性成就解釋了人們思想和行為方式的成因，通過(guò)應(yīng)用這些 成就，公司可以轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度和行為。2003 年 6 月？ Emily Lawson and Colin Price過(guò)去約15年以來(lái)，改善企業(yè)組織績(jī)效的計(jì)劃已經(jīng)變得越來(lái)越普遍。但正如大家所知， 執(zhí)行這些計(jì)劃相當(dāng)困難。 因?yàn)橐〉贸晒?，必須說(shuō)服成百上千的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人改變他們的工作 方式，而要人們接受這種轉(zhuǎn)變，又必須說(shuō)服他們改變對(duì)自己工作的思維方式。實(shí)際上，首席執(zhí)行官必須改變員工的思維方式，這并不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)。如果在著手于復(fù)雜的績(jī)效改善計(jì)劃之前，首席執(zhí)行官們能確定需要進(jìn)行多大程度的變 革來(lái)實(shí)現(xiàn)自己追求的業(yè)務(wù)成果，

2、事情就會(huì)容易一些。一般來(lái)說(shuō)，有三種層面的變革可供他們選擇。就最直觀的層面而言， 公司可以直接采取行動(dòng)來(lái)獲得成果，而無(wú)需改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?；例如剝離非核心資產(chǎn)，致力于核心業(yè)務(wù)。就更為復(fù)雜的層面而言，員工可能需要調(diào)整自己的做法，或采用與自己 現(xiàn)有思維方式相符的新做法，以實(shí)現(xiàn)新的底線目標(biāo)。例如，一家已 經(jīng)精益"的公司可能還會(huì)鼓勵(lì)員工尋求減少浪費(fèi)的新方法，而一家致力于創(chuàng)新的公司可能會(huì)與學(xué)術(shù)界建立關(guān)系，從而讓組織接納更多的創(chuàng)意，并將更多的新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。但如果為了實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效目標(biāo)，企業(yè)的唯一方法就是全面改變員工的行為方式，又 該怎么辦呢？假設(shè)公司提高競(jìng)爭(zhēng)力的唯一方法就是徹底改變企業(yè)文化一一例

3、如，從被動(dòng)反應(yīng)到主動(dòng)出擊、從等級(jí)分明到平等分權(quán)，或者從閉門自省到關(guān)注外界。嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，一個(gè)企業(yè)的 集體文化就是所有團(tuán)隊(duì)和個(gè)人思維方式共同點(diǎn)的集合，因此這種轉(zhuǎn)變就意味著要改變成百上千人的想法。而這也就是第三個(gè)，也是最復(fù)雜的層面：文化變革。將所有這些重大發(fā)現(xiàn)聯(lián)合應(yīng)用于提高績(jī)效的計(jì)劃中后，員工的行為方式實(shí)現(xiàn)了驚人的改 變。在這種情況下，首席執(zhí)行官可能會(huì)求助于心理學(xué)。盡管在解釋人們思維和行為方式的 成因方面有所突破，但這些見(jiàn)解通常只是零散地應(yīng)用于企業(yè)，并沒(méi)有獲得廣泛的效果。最近有幾家公司發(fā)現(xiàn)，將所有這些重大發(fā)現(xiàn)聯(lián)合應(yīng)用于改善績(jī)效的計(jì)劃后，員工的行為發(fā)生了驚人的改變一一這種改變?cè)醋杂谌碌乃季S方式?？?jī)效改

4、善計(jì)劃雖然聯(lián)合應(yīng)用了所有這些觀 念，仍然可能與未應(yīng)用這些觀念的計(jì)劃一樣混亂而難以引導(dǎo)。但這些計(jì)劃更有可能實(shí)現(xiàn)商業(yè)做法的長(zhǎng)期變革，從而持續(xù)獲得更好的成果。改變思維方式的四個(gè)條件只有當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到變革的意義并愿意變革（至少愿意嘗試變革）時(shí)，他們才會(huì)改變自 己的思維方式。周圍的體制（如獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可機(jī)制）必須與新的行為協(xié)調(diào)一致。員工必須具備進(jìn)行變革所需的技能。 最后，他們必須看到自己尊敬的人積極示范新的行為。上述各個(gè)條件可以獨(dú)立實(shí)現(xiàn)；但合在一起，就可以改變企業(yè)成員對(duì)工作中可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目 標(biāo)的態(tài)度，從而改變他們的行為。令人信服的目標(biāo)1957年，斯坦福大學(xué)的社會(huì)心理學(xué)家里昂費(fèi)斯廷格(Leon F

5、estinger)發(fā)表了認(rèn)知失調(diào)理論。認(rèn)知失調(diào)是指當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)自己的信念與行動(dòng)不一致時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種苦惱的精神狀態(tài) 不可知論者就是一個(gè)極端的例子。費(fèi)斯廷格在實(shí)驗(yàn)對(duì)象身上觀察到一種根深蒂固的需 求，即通過(guò)改變自己的行動(dòng)或信念來(lái)消除認(rèn)知失調(diào)。這一發(fā)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的意義在于：如果人們相信企業(yè)的總體目標(biāo)，就會(huì)樂(lè)于改變個(gè)人行 為以服務(wù)于該目標(biāo)。事實(shí)上，如果不這么做，他們就會(huì)因認(rèn)知失調(diào)而感到痛苦。但要樂(lè)于改變并積極落實(shí)，人們必須了解自己的行動(dòng)對(duì)公司發(fā)展前景的作用，并相信自己值得為之貢獻(xiàn)力量。僅僅告訴員工必須改變行為方式是不夠的。任何領(lǐng)導(dǎo)重大變革計(jì)劃的人都必須花時(shí)間來(lái)構(gòu)思一個(gè) 故事”一-卩該計(jì)劃值得推行的理由，并向

6、所有參與變革的人說(shuō)明這個(gè)故事，以 便讓他們的貢獻(xiàn)對(duì)個(gè)人而言也具有意義。強(qiáng)化體系B.F.斯金納(B. F. Skinner)憑借在20世紀(jì)20年代末及30年代進(jìn)行的老鼠試驗(yàn)而知名。 他發(fā)現(xiàn)可以激發(fā)老鼠完成穿越迷宮的枯燥任務(wù)，方法就是提供相應(yīng)的激勵(lì) (放在迷宮中央的玉米)，并在老鼠每次轉(zhuǎn)錯(cuò)方向時(shí)用電擊懲罰它。有些心理學(xué)家對(duì)激勵(lì)組織成員的因素感興趣，他們于是采納了斯金納關(guān)于條件作用和積極強(qiáng)化的理論。組織設(shè)計(jì)師普遍認(rèn)為， 報(bào)告結(jié)構(gòu)、管理和運(yùn)營(yíng)流程以及衡量程序 (設(shè)定目 標(biāo)、衡量績(jī)效以及給予財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)) 必須與要求人們接受的行為保持一致。 如果公司 推行新行為的目標(biāo)沒(méi)有得到強(qiáng)化， 員工就不太可能堅(jiān)

7、持采用這種行為； 例如，如果企業(yè)敦促 管理者花費(fèi)更多的時(shí)間培訓(xùn)初級(jí)員工， 但培訓(xùn)工作卻不記入管理者的績(jī)效記分卡， 他們就不 太可能為之勞心費(fèi)力。有些信奉斯金納理論的人提出，積極強(qiáng)化 環(huán)”具有持久效應(yīng)：一經(jīng)建立，就可以置之不理。但久而久之，斯金納試驗(yàn)中的老鼠逐漸對(duì)玉米感到厭倦，并開(kāi)始忽視電擊。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，類似的現(xiàn)象通常也會(huì)妨礙企業(yè)持續(xù)提高績(jī)效：最初強(qiáng)化新行為或?yàn)橹峁l件的體系和流程，不能保證這種行為的持久性。它們還需要一些變革的支持，這些變革對(duì)改變思維方式的其他三個(gè)條件起著補(bǔ)充作用。進(jìn)行變革所需的技能如果公司督促員工 以客戶為中心”，但公司過(guò)去卻很少關(guān)注客戶，員工就會(huì)不知如何去做。許多變革

8、計(jì)劃都會(huì)犯冋一個(gè)錯(cuò)誤，即一味激勵(lì)員工改變行為方式，去卩不教他們?nèi)绾螌⒁话阒甘緫?yīng)用于各自的情況。例如，公司可能會(huì)督促員工以客戶為中心”，但如果公司過(guò)去很少重視客戶，員工就不知道該如何理解這一原則，或者不知道怎樣的結(jié)果才算成功。如何使成人充分具備對(duì)行為作出相應(yīng)改變所需的技能呢？首先，要給他們時(shí)間。20世紀(jì)80年代期間，成人學(xué)習(xí)領(lǐng)域的專家大衛(wèi)庫(kù)爾珀(David Kolb)提出，成人的學(xué)習(xí)周期分為四個(gè)階段。庫(kù)爾珀指出，成人不能僅通過(guò)聽(tīng)從指示來(lái)學(xué)習(xí)；他們還必須吸收新的信息、實(shí)驗(yàn)性地運(yùn)用這些信息，并將其與自己現(xiàn)有的知識(shí)結(jié)合起來(lái)。在實(shí)踐中，這就意味著不能在一節(jié)課內(nèi)教授與某主題相關(guān)的所有內(nèi)容。最好將正式教學(xué)分

9、為若干部分，各部分之間留出時(shí)間， 供學(xué)習(xí)者思考、實(shí)驗(yàn)和應(yīng)用新的原則。只有循序漸進(jìn)才能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的變革。其次，正如組織心理學(xué)家克里斯 阿吉里斯(Chris Argyris)所指出的，如果人們不斷向他 人描述將如何把所學(xué)的內(nèi)容應(yīng)用到自己的環(huán)境中，就能更透徹地吸收這些信息。 部分原因在于，人在學(xué)習(xí)和教學(xué)的時(shí)候，使用的大腦區(qū)域不同1。一致的行為榜樣著名的兒科醫(yī)師本杰明斯波克(Benjamin Spock)將一致的行為榜樣視為兒童發(fā)展的決 定性因素。大多數(shù)臨床研究也證實(shí)了一個(gè)觀點(diǎn)，即對(duì)于改變成人行為來(lái)說(shuō)， 一致的行為榜樣與其他三個(gè)條件的總和一樣重要。在任何組織中，人們都會(huì)模仿其他重要人士 ”的行為，這些

10、人在他們心目中很有影響力。在同一個(gè)企業(yè)中，不同部門或?qū)蛹?jí)的人會(huì)選擇不同的行為榜樣一一可能是合伙創(chuàng)辦人、工會(huì)代表或收入最高的銷售代表。因此，要持續(xù)改變整個(gè)企業(yè)的行為，僅僅確保高層人士遵守新的工作方式還不夠；每個(gè)層級(jí)的行為榜樣都必須說(shuō)到做到”。榜樣處理各自任務(wù)的方式可以不同，但行為所體現(xiàn)的基本價(jià)值必須一致。例如，如果 公司鼓勵(lì)低層員工做出創(chuàng)業(yè)決策，一名中層管理者可能會(huì)試著輔導(dǎo)初級(jí)員工，讓他們了解如何識(shí)別有前途的新商機(jī)；而另一名中層管理者可能會(huì)讓他們自己摸索。不過(guò)，這兩種方式都符合創(chuàng)業(yè)原則；相反，如果一個(gè)上司要求員工為每筆50美元的支出撰寫(xiě)冗長(zhǎng)的商業(yè)理由，就不符合創(chuàng)業(yè)原則。但對(duì)于試圖改變其價(jià)值體系的

11、企業(yè)來(lái)說(shuō)，就不能容忍行為榜樣的行為出現(xiàn)這樣的差異。如果做創(chuàng)業(yè)決策是一種新的價(jià)值，那么這兩名中層管理者可能就必須采取大致相同的方式，以鼓勵(lì)下屬做出大膽的決策。組織中的行為不僅深受行為榜樣的影響，還深受人們認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)的影響。因此，若要 產(chǎn)生持久或深遠(yuǎn)的影響，個(gè)人的榜樣作用還必須得到周圍團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。(關(guān)于這一點(diǎn)，大多數(shù)青少年都深有體會(huì)。)例如，一位備受尊敬的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)正在大肆宣揚(yáng)要減少企業(yè)文化中的 官僚主義，甚至通過(guò)減少對(duì)信息的要求來(lái)表示自己遵守新的制度。但如果公司的銷售代表每到午餐時(shí)間就在食堂抱怨說(shuō)，這種話我們已經(jīng)聽(tīng)過(guò)上千遍了，結(jié)果還是一成不變”，其他人就不會(huì)那么迫切地想要改變自己的行為了。變革必須

12、對(duì)企業(yè)每個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)都有意義。付諸實(shí)踐一家零售銀行的例子說(shuō)明了上述四個(gè)條件能怎樣結(jié)合，以改變思維方式和行為，從而 改善績(jī)效。雖然我們按照這四個(gè)條件對(duì)銀行的行為進(jìn)行了分類，但銀行并非井然有序地應(yīng)用了這些條件。與所有變革計(jì)劃一樣，這家銀行的計(jì)劃也遭遇了許多破壞和風(fēng)險(xiǎn)。然而，由于該計(jì)劃建立在四個(gè)公認(rèn)原則的基礎(chǔ)之上，因此首席執(zhí)行官堅(jiān)信它最終會(huì)取得成功。幾年前，該首席執(zhí)行官接管了一家雇有 30,000多名員工的大型歐洲零售銀行。他設(shè)定 了幾個(gè)目標(biāo)：使銀行的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)翻番；將成本收入比從56%降到49% ;將年收入增長(zhǎng)率從目前的1%到2%提高到5%到7%所有這些目標(biāo)都要在四年內(nèi)完成。但零售銀行業(yè)幾乎就是

13、一種商品業(yè)務(wù)。任何現(xiàn)行的金融工程捷徑或表面變革都無(wú)法為該銀行贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這位首席執(zhí)行官意識(shí)到， 要實(shí)現(xiàn)這些績(jī)效目標(biāo)， 只能激勵(lì)員工以更低的成本提供更好的客戶服 務(wù)。這就意味著要改變銀行的文化一一將它從一個(gè)官僚機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)創(chuàng)業(yè)家聯(lián)盟：敢于對(duì)問(wèn)題負(fù)責(zé)并快速?zèng)Q定如何解決問(wèn)題的管理者會(huì)受到嘉獎(jiǎng)。變革的故事首先，該首席執(zhí)行官將上述想法編成一個(gè)故事，這個(gè)故事對(duì)銀行從上至下的員工都有意義，并能說(shuō)服他們按照新的原則來(lái)改變自己的行為。他的主要技巧是基于對(duì)話的規(guī)劃，這是對(duì)雙環(huán)學(xué)習(xí)法的精妙發(fā)揮（ 請(qǐng)參閱附文，入需要發(fā)展”，了解另一種不同的技巧）。首 先，他起草了一個(gè)最高層級(jí)的故事，講述自己對(duì)銀行定位的理解，然后

14、在執(zhí)行總監(jiān)的幫助下對(duì)故事進(jìn)行潤(rùn)色。每位總監(jiān)輪流撰寫(xiě)一章與自己的直接下屬相關(guān)的故事；例如，人力資源總監(jiān)闡述了她將如何改進(jìn)發(fā)掘潛在人才的體系，并為這些人才重新規(guī)劃職業(yè)道路，以減少他們?cè)跓o(wú)足輕重的工作上浪費(fèi)的時(shí)間。每位總監(jiān)都把故事中的各項(xiàng)可交付成果”指派給一名團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)。然后，每位團(tuán)隊(duì)成員都必須制作一個(gè)績(jī)效記分卡，說(shuō)明自己將如何改變行為來(lái)實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。隨后，各總監(jiān)與首席執(zhí)行官再次會(huì)面，重述各自的章節(jié)并聽(tīng)取彼此的反饋意見(jiàn)。每位總監(jiān)將修訂過(guò)的版本傳達(dá)給下屬，下屬又將故事的相關(guān)部分轉(zhuǎn)述給自己的直接下屬，依此類推，直至組織第五層級(jí)的分行經(jīng)理。每次轉(zhuǎn)述時(shí)，重點(diǎn)是要讓故事對(duì)傾聽(tīng)的人及其所屬團(tuán)隊(duì)具有意義。在每個(gè)

15、層級(jí)，信息不但會(huì)向上傳遞，也會(huì)向下傳播。例如，在零售運(yùn)營(yíng)總監(jiān)講述的故事中，有一部分就是客戶希望加快銀行流程。根據(jù)分行員工的說(shuō)法， 導(dǎo)致他們速度緩慢的原因之一在于，文檔成像器平均每三天就出一次故障。因此，訂購(gòu)新的成像器在每個(gè)分行經(jīng)理的故事中都得到了詳細(xì)描述，而分行員工則可以將客戶希望加快運(yùn)營(yíng)速度”的高層故事轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果，這樣也能讓他們的工作更輕松。在組織的每個(gè)層級(jí)， 員工都是從自己的直接上司那里聽(tīng)取有關(guān)變革提議的版本，因?yàn)榇蠹移毡檎J(rèn)為直接上司是最有效的溝通渠道2。首席執(zhí)行官如何了解大家是否真心接受他的故事呢？他認(rèn)為，秘訣在于確保故事描述了銀行所有利益相關(guān)人（不僅僅是投資者和分析師）的生活將得到

16、怎樣的改善。強(qiáng)化體系該銀行最顯著的結(jié)構(gòu)變化就是取消了20%的管理職位。當(dāng)初的假設(shè)是，這樣做可以消除大量無(wú)用的活動(dòng)， 并且不降低績(jī)效，后來(lái)證明這種假設(shè)是正確的。銀行凍結(jié)了全部管理職位，并邀請(qǐng)這些前管理者申請(qǐng)精簡(jiǎn)后的80%的職位。申請(qǐng)者知道，如果他們受邀參加基于對(duì)話的規(guī)劃會(huì)議，就取得了成功 一一這也是表示該過(guò)程重要性的另一種方式。失敗的應(yīng)征者則要離開(kāi)銀行。此舉的主要目的不是改進(jìn)銀行的成本收入比現(xiàn)狀；相反，解雇這些員工要花費(fèi)極高的成本。這樣做的真正目的在于，既然現(xiàn)在必須由更少的管理者來(lái)做出等量的決策， 就會(huì)迫使留任的管理者加快決策速度。公司要求那些一直被評(píng)為業(yè)績(jī)最差等級(jí)的管理者下崗。與此同時(shí)，銀行的

17、績(jī)效管理流程也加大了力度。在舊體系下，每年都要對(duì)管理者按照 一到五級(jí)進(jìn)行評(píng)級(jí)， 并按相應(yīng)等級(jí)給予報(bào)酬。平均下來(lái)，84%的管理者都能獲得三級(jí)或更高等級(jí)，但銀行的績(jī)效卻遠(yuǎn)沒(méi)有這些結(jié)果所反映的那樣好。新的體系將等級(jí)引入了相同的群體，從而讓績(jī)效管理流程更具真實(shí)性。例如，為了揭示銀行員工真實(shí)的相對(duì)績(jī)效，評(píng)估10名員工的管理者最多只能將 3名員工評(píng)為績(jī)效最佳者，且必須至少將1名員工列入最低等級(jí)。在首席執(zhí)行官主持的會(huì)議上，由10位總監(jiān)對(duì)50名最佳管理者進(jìn)行評(píng)估。獲得最高等級(jí)的獎(jiǎng)金由10%增加到了 20%。位列最低等級(jí)的管理者以前能獲得5%的獎(jiǎng)金，現(xiàn)在則什么也得不到。對(duì)于那些始終位列最低等級(jí)的人，公司則要求他

18、們離職。變革的技能好戲還在后頭。在花了四個(gè)月時(shí)間與 10位總監(jiān)制定新的戰(zhàn)略以后，首席執(zhí)行官發(fā)現(xiàn)只有5名總監(jiān)投入了變革，并準(zhǔn)備好將變革進(jìn)行到底。為了確保銀行具備改變商業(yè)做法和文 化的相應(yīng)技能，該首席執(zhí)行官更換了其他5位總監(jiān)，新總監(jiān)中有 3位來(lái)自銀行外部。同時(shí)，50名最佳管理者也花了兩天時(shí)間，在技能培訓(xùn)中心評(píng)估他們的領(lǐng)導(dǎo)能力（如輔 導(dǎo)和決策能力），并且每人都制定了培養(yǎng)這些才能的個(gè)人計(jì)劃。在評(píng)估員工績(jī)效方面，公司不只看員工是否 達(dá)到了目標(biāo)”，還開(kāi)始考察員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。有一位管理者過(guò)去一直獲得高 額獎(jiǎng)金，但大家都知道為他工作很痛苦，這一事實(shí)在新的評(píng)估方案中得到了印證：他得到的獎(jiǎng)金是同等職位中最低的。該

19、消息不脛而走，這也強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力的確很重要。一致的行為榜樣基于對(duì)話的規(guī)劃能確保組織各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)都 同唱一個(gè)調(diào)”。他們的規(guī)劃會(huì)議是倍受矚 目的盛事，會(huì)上他們將親自開(kāi)始模仿銀行希望員工采用的新行為。首席執(zhí)行官的熱情也激發(fā)了員工改變自己的行為。 他讓員工深信，盡管變革耗時(shí)久遠(yuǎn)并困難重重， 但他要改善銀行每 位相關(guān)人員的生活的這份熱情是真心實(shí)意的。這兩條信息都在首席執(zhí)行官重塑管理團(tuán)隊(duì)的方式中得到了有力的體現(xiàn)。五名被取代的 總監(jiān)離開(kāi)時(shí)，最具破壞力的變革剛剛開(kāi)始，因此在尋找接替人手的六個(gè)月期間，留下來(lái)的五個(gè)人工作更加繁重。如果讓舊團(tuán)隊(duì)保持不變（并使他們蒙在鼓里），同時(shí)尋找接替人員，造 成的混亂本來(lái)可以小得

20、多，但首席執(zhí)行官的良知不允許他這樣做。他的做法除了讓其他管理者知道變革計(jì)劃勢(shì)在必行以外，也展現(xiàn)了他的正直人格，以及他對(duì)全體同仁需求的尊重，甚至包括那些他無(wú)意長(zhǎng)期留任的人。在此類大規(guī)模的行為變革中，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性與人格具有莫大的重要性。成果現(xiàn)在，該銀行實(shí)行改革計(jì)劃已有兩年（計(jì)劃為期四年），在降低成本收入比和增加收 入及經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)方面， 大約已實(shí)現(xiàn)了一半的目標(biāo)。 這項(xiàng)成就無(wú)疑證明， 整個(gè)銀行的行為正朝著 預(yù)期的方向前進(jìn)。這是否證明思維方式也在改變呢？目前尚無(wú)數(shù)字證據(jù)可以證明這一點(diǎn)，但通過(guò)仔細(xì)觀察可以發(fā)現(xiàn)， 銀行文化的確有所進(jìn)步。 雖然該銀行仍算不上舒適的工作場(chǎng)所，但它對(duì)績(jī)效的關(guān)注大大增強(qiáng)了，各職能部門的

21、孤立局面正在被打破，員工處理每項(xiàng)任務(wù)的速度也大大加快。有一個(gè)雖小卻很有代表性的例子：各分行的平均排隊(duì)時(shí)間減少了30%以上，很大程度上是因?yàn)榉中薪?jīng)理充分利用了兼職工作和臨時(shí)人力，從而依靠員工來(lái)實(shí)現(xiàn)更加靈活的輪班制度。成像器也發(fā)揮了作用。通過(guò)改變員工的思維方式來(lái)改變員工的行為一一用這種綜合計(jì)劃來(lái)改善公司績(jī)效并不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單明了的任務(wù)。如果公司沒(méi)有預(yù)先采取破壞力相對(duì)較小的備選方案來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的業(yè) 務(wù)成果，就不應(yīng)該擅自嘗試使用這種綜合計(jì)劃。有時(shí)只需要戰(zhàn)術(shù)舉措就夠了；有時(shí)可以引進(jìn)新的做法，而不必徹底反思企業(yè)文化。但如果為了達(dá)到更高的績(jī)效水平，公司的唯一方法就是改變?nèi)藗兊乃伎己托袨榉绞?，則需要?jiǎng)?chuàng)造實(shí)現(xiàn)持續(xù)變革

22、的四個(gè)條件。人需要發(fā)展利用超個(gè)人心理學(xué)（心理學(xué)的一個(gè)現(xiàn)代流派）的研討會(huì)可以加快文化變革，并使其更 加持久1。超個(gè)人心理學(xué)指出，與生俱來(lái)的發(fā)展和成長(zhǎng)意愿能讓人充滿活力。如果員工只是 理性地看待新行為對(duì)公司的重要性，就不會(huì)持續(xù)地為之付出努力；新行為必須對(duì)員工具有更深的意義，并且員工必須知道新行為將對(duì)他們的個(gè)人成長(zhǎng)造成影響。讓他們與新行為產(chǎn)生情感聯(lián)系，就能促使他們轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)。研討會(huì)可以建立這些聯(lián)系，從而讓變革對(duì)參與者具有個(gè)人意義， 藉此幫助員工改變行為。當(dāng)大量管理者按小組順序在短 期內(nèi)參加完此類轉(zhuǎn)換研討會(huì)后， 在參加過(guò)研討會(huì)的人中，大部分都將樂(lè)于接受新的行為和文 化，從而讓新的行為和文化更有可能持續(xù)下

23、去。此類研討會(huì)的形式和現(xiàn)場(chǎng)布置通常與其他企業(yè)的集會(huì)相似，但內(nèi)容不同。擅長(zhǎng)將成人學(xué)習(xí)和超個(gè)人心理學(xué)的原則應(yīng)用于企業(yè)的指導(dǎo)員，會(huì)運(yùn)用談話、角色扮演和沉思等方法來(lái)幫助參與者發(fā)掘自己對(duì)未來(lái)的理性期望和潛在期望。這些期望可能與參與者的當(dāng)前工作相差甚遠(yuǎn)一一無(wú)論工作內(nèi)容還是工作方式。這種對(duì)比差異可以釋放他們內(nèi)心深處對(duì)變革的需求。例如，多年以來(lái)，一家國(guó)際能源公司一直嘗試讓人員發(fā)展”成為核心價(jià)值和原則。 但只有極少數(shù)已經(jīng)確信自己應(yīng)充當(dāng)輔導(dǎo)者和顧問(wèn)的管理者接受了這一點(diǎn)。許多管理者都認(rèn)為自己是上司，而不是老師。為了讓1,000名最資深的管理者采用 輔導(dǎo)型”思維方式（以及某些其他積極的文化特征），公司讓他們所有人參加

24、了一個(gè)為期三天的轉(zhuǎn)換研討會(huì)，每次30人，從管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)始。合理地說(shuō)明人員發(fā)展對(duì)公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的重要性很容易。但要在管理者和新的行為之 間建立情感聯(lián)系可就不那么容易了。研討會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)要求大家兩人一組討論以下問(wèn)題：在您的職業(yè)生涯中，什么時(shí)候得到過(guò)指導(dǎo)？”寸于曾幫助他們獲得當(dāng)前職位的指導(dǎo)，參與者往往清楚地記得那些關(guān)鍵時(shí)刻。 他們還記得那些敢于或樂(lè)于提出負(fù)面反饋或鼓勵(lì)的人，這些都是'對(duì)匪名國(guó)廂旦金説L0004離領(lǐng)曲國(guó)測(cè)査；曜訪罷從一干沖苗中送出!種,”這些他們當(dāng)時(shí)所需要的。接著指導(dǎo)員問(wèn)：你們指導(dǎo)過(guò)誰(shuí)？幫助他人取得進(jìn)步的感覺(jué)如何?問(wèn)題也喚起了一些激起強(qiáng)烈積極情緒的回憶。但超個(gè)人心理學(xué)家認(rèn)為，讓個(gè)人對(duì)

25、要求采用的新行為產(chǎn)生情感回應(yīng)，還不足以說(shuō)服他 們長(zhǎng)期采用這種行為。新行為還必須有助于滿足他們對(duì)成長(zhǎng)的內(nèi)在渴望。當(dāng)他們從這個(gè)完全不同的角度來(lái)看待新行為的意義時(shí)（不是滿足外部要求，而是滿足個(gè)人需求的一種方式）， 就不可能再放棄這一行為了。當(dāng)指導(dǎo)員上升到這層意義時(shí)，就會(huì)問(wèn)能源公司的管理者：當(dāng)您離開(kāi)這家公司時(shí)，您希望人們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)您？ ”如果有機(jī)會(huì)思考一下這個(gè)問(wèn)題，很少有人愿意回答：我為公司創(chuàng)造了更多財(cái)富。”許多人都希望當(dāng)別人回憶起自己時(shí)，想到的是自己為他人生活帶來(lái)的變化，或 自己給予了足夠的關(guān)懷幫助同事成長(zhǎng)。許多人也意識(shí)到，他們想聽(tīng)到的評(píng)價(jià)與同事的實(shí)際評(píng)價(jià)之間有著巨大差異。尤其是那些最臨近退休、可以提供最多指導(dǎo)的人，對(duì)這種差異的感受 最深。他們意識(shí)到，培養(yǎng)其他員工更能滿足自己的個(gè)人愿望，而不僅僅是滿足公司的目標(biāo)。當(dāng)每位管理者都參加過(guò)研討會(huì)后，該團(tuán)隊(duì)將領(lǐng)