楊浩涌：CEO要花一半精力去找人和定戰(zhàn)略

1、很多創(chuàng)業(yè)公司CEO都沒有管理大團隊的經(jīng)驗，不知道如何提高領導力，其實領導力就是兩件事：一個是管人，一個是管事。早期創(chuàng)業(yè)中，創(chuàng)始人應關注三件事情，第一是戰(zhàn)略，第二是人，第三是事。不同的人在這三件事情上花的時間是不一樣的。絕大部分創(chuàng)業(yè)者在事上花的時間最多，永遠在救火，永遠在解決問題。產(chǎn)品有Bug，系統(tǒng)不夠穩(wěn)定，營銷不夠牛，作為CEO都自己上，跟團隊開會討論的全是問題。但我的建議是CEO要多花時間在人和戰(zhàn)略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，這是我自己第二次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗。首先，在人上面。一個是找人，找到合適的人。一個好的人是值得花非常多的時間。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他會被

2、打動，他會感知到你確實非常在乎他，士為知己者死，好的人才覺得跟你是有共鳴的，他愿意加入你這個團隊。CEO要有一個長期候補隊員庫，找營銷的人、產(chǎn)品的人，需要長期積累足夠的人才庫，這些人在早期發(fā)展階段，是不愿意加入你們公司的，但是要保持溝通，跟他說很希望你來，隨時找他聊聊天、喝喝茶，跟他去溝通，聽聽他的建議，沒準就加入了。找人千萬別僅僅通過HR發(fā)幾個簡歷候選人，從中挑一個，尤其是總監(jiān)級別以上的人。這個人弱，他招聘的人就會更弱，對于公司發(fā)展來說很不利。對人的管理，很多產(chǎn)品、技術(shù)出身的人，會認為管人就是跟他去做事，一起開會的時候過一下上周做了什么事，碰到什么問題大家一起解決。其實不是這樣。每個人都有成

3、長的需求，每個人看公司的角度都不一樣。換位思考，他希望老板來跟他聊的就是事嗎?你跟他如果只聊事，他會緊張，跟他說碰到的問題他會覺得自己做得不行，是不是要粉飾一下工作狀態(tài)?這些都是他會想的事。所以在對人的管理上交心非常重要。交心包括你對這個人充分的了解，他是個什么樣的人，他的家庭是什么情況，這些都會影響他碰到問題時的反應。還有個重點是每個人都需要成長，所以管理千萬不能變成稱兄道弟式創(chuàng)業(yè)，在一起就談事，談事談久了，他的角度和想法跟你不一樣，就容易出問題。所以，正式交談很重要，不管你與這個人關系有多親，如果你是CEO，把人招過來以后，跟他不要談工作，只談管理的技能，和碰到的問題，然后一起去討論怎么成

4、長進步，這是非常有必要的事，而且他會知道你在培養(yǎng)他，他會知道你在意他。指出他的問題，表揚他的優(yōu)點，鼓勵他要堅持去做的事情。當眾表揚，私下批評，千萬別在公眾場合批評他。其次，做事要用多少時間?我親身感受，90%的創(chuàng)業(yè)者每天的時間花在做事上。但你們會發(fā)現(xiàn)隨著公司的發(fā)展，公司的CEO，比如馬云到后來的時間基本上全部花在戰(zhàn)略上。解決事不能停下來，如果CEO每次都解決一樣的事，其實就是找的人出了問題。人的問題解決了，公司的事還不行，那一定是公司戰(zhàn)略出了問題。所以優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者需要在戰(zhàn)略上花非常多的時間。CEO要想今年公司的戰(zhàn)略，以什么樣的策略去做?財務規(guī)劃又是什么?這些都要花很多時間。其實每個創(chuàng)業(yè)者應非常

5、仔細地想想自己的時間應該花在哪里，在戰(zhàn)略方面花費多長時間。如果CEO發(fā)現(xiàn)70%的時間花在做事情上，只能說明你的團隊不夠強。戰(zhàn)略制定和全年規(guī)劃是超級重要的事情。不能是CEO一個人的想法，一定要拉著團隊出去花一兩天的時間討論，把問題丟出來，過一個月團隊再去討論這個事情，我們?nèi)暝趺醋?我們做什么事情?把任務分解下去，哪個人做哪一塊。這是建團隊很重要的過程。目標是什么?優(yōu)點是什么?缺點是什么?在人上怎么補齊?然后把資金情況跟大家分享，我們的錢應該怎么花?大家怎么看這個事情?每個人從公司角度出發(fā)，這種參與感給團隊帶來的凝聚力和長久的激情非常有效，而且CEO在團隊溝通中會吸引很多人。CEO不要自己一個人

6、發(fā)言，讓大家都把想法、思路表達出來。全年規(guī)劃定下來后，千萬不要隨意大改動，可以每個月調(diào)優(yōu)，所以需要一個長期的以及一個短期的規(guī)劃。在定方向的時候，花很少的時間，執(zhí)行的時候就會花非常多的時間。定戰(zhàn)略也是一樣，拍腦袋定戰(zhàn)略，然后會做得非常痛苦。有了錢怎么花也是很多CEO的困惑。很多人可能第一天拿到融資，賬上就剩一年的錢，我覺得這是保命錢，一年的時間是一個安全線，有的時候會加，有的時候會減，減的時候可能會減到九個月，甚至更低。這取決于什么?什么時候該控制成本，什么時候該擴張。公司可能有三個階段。第一個階段是在產(chǎn)品探索期，這個時候要保守，你的錢要足夠多，因為你要留給自己足夠的時間去找到方向。第二個階段是

7、產(chǎn)品找到了，產(chǎn)品不斷吸引用戶沒問題，處在穩(wěn)定增長期。這個時候其實處在一個中間狀態(tài)，你要去根據(jù)競爭情況花錢。第三種是毫無疑問必須要增加開銷的，產(chǎn)品銷售增長期，模式也證明了，產(chǎn)品也足夠成熟了，毫無疑問你要增加投入，把這個市場全部拿到自己手里，建立自己的江湖地位。你應該把所有利潤加上賬上剩下的保命錢全部扔進去。說到融資模式需要注意的問題，剛才說的全年規(guī)劃其實有個融資時間點，大概什么樣的數(shù)據(jù)，投資人會投我，會對公司有興趣，這在公司發(fā)展中你一定要想清楚。這也不難，找投資人聊聊，“公司做到什么情況你會有興趣?”如果你接近這個時間點，就要進入融資模式，大方向不能輕易搖擺。做全年規(guī)劃的時候，融資點要在圖上清晰標注出來，這樣才能做到心中不慌，然后接近