供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)交付管理教材

1、供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)交付管理主講人：吳誠(chéng) 博士2016-082016-08吳誠(chéng)，博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院 特聘講師清華大學(xué) 總裁班 特聘講師人民大學(xué) 總裁班 特聘講師深圳新一代技術(shù)研究院 首席顧問(wèn)國(guó)際貿(mào)易中心ITC項(xiàng)目 認(rèn)證講師英國(guó)皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)ILT項(xiàng)目 認(rèn)證講師中美注冊(cè)職業(yè)采購(gòu)經(jīng)理CPPM項(xiàng)目 認(rèn)證講師英國(guó)皇家采購(gòu)與供應(yīng)學(xué)會(huì)CIPS項(xiàng)目 認(rèn)證講師曾在華為技術(shù)、富士康科技、康佳集團(tuán)工作十余年。曾任：華為技術(shù)有限公司：計(jì)劃總監(jiān)、采購(gòu)商務(wù)總監(jiān)；富士康科技集團(tuán)：物流與供應(yīng)鏈高層主管；康佳集團(tuán)：采購(gòu)總監(jiān)、集團(tuán)副總經(jīng)理。主要研究領(lǐng)域：物流與供應(yīng)鏈管理；采購(gòu)與供應(yīng)商管理；生產(chǎn)運(yùn)作管理。第一部分 供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)

2、與生產(chǎn)交付管理概述第二部分 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與計(jì)劃管理模式分析第三部分 需求預(yù)測(cè)、計(jì)劃及訂單管理第四部分 齊套交付與調(diào)度管理第五部分 供應(yīng)策略與供應(yīng)模式的選擇第六部分 庫(kù)存控制技術(shù)與技巧第七部分 庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析與監(jiān)控第八部分 供應(yīng)鏈與計(jì)劃管理之KPI體系由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出的“價(jià)值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)

3、值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。一、價(jià)值鏈與價(jià)值鏈分析二、供應(yīng)鏈產(chǎn)生的時(shí)代背景1.市場(chǎng)環(huán)境的變化2.顧客需求的變化3.產(chǎn)品生命周期的變化4.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式的變化.三、供應(yīng)鏈的定義及發(fā)展1. 什么是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理？n 供應(yīng)鏈最早來(lái)源于彼得。德魯克提出的經(jīng)濟(jì)鏈,而后經(jīng)由邁克爾。波特發(fā)展成為價(jià)值鏈,最終日漸演變?yōu)楣?yīng)鏈.n 定義：供應(yīng)鏈就是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流，物流,資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。它是將供應(yīng)商,制造商，分銷商，零售商

4、,直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈模式.所以，一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場(chǎng)，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費(fèi)者。2. 供應(yīng)鏈管理的范圍及層次范圍層次n企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理n企業(yè)外部供應(yīng)鏈管理n多環(huán)節(jié)鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理n網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理n戰(zhàn)略層(Strategic Level)：解決影響企業(yè)物流長(zhǎng)期發(fā)展的方針和政策的決策等問(wèn)題。包括物流中心的數(shù)量、布局、能力，及物流網(wǎng)絡(luò)中的物流方向等。n運(yùn)作/戰(zhàn)術(shù)層：(Tactical Level)按季度或年度更新計(jì)劃的決策。包括采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)

5、存策略、運(yùn)輸策略等。n支持/運(yùn)作層(Operations Level)：每天的物流調(diào)度、運(yùn)輸路線的優(yōu)化、貨物裝卸等決策問(wèn)題。3. SCOR參考模型介紹SCOR是由一個(gè)獨(dú)立的、非盈利的組織-供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (SCC) 開(kāi)發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 。供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR 模型的目的是為了達(dá)成：l一致的供應(yīng)鏈流程和術(shù)語(yǔ)l一致的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)SCOR 包括5個(gè)主流程細(xì)節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計(jì)分成主流程/使能流程每個(gè)流程定義包含測(cè)評(píng)指標(biāo)最佳實(shí)踐軟件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn

6、四、供應(yīng)鏈的特征五、供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定價(jià)值驅(qū)動(dòng) 功能層面5大流程KPI（40+10個(gè)）ISC層面KPI（5個(gè)）供應(yīng)鏈績(jī)效衡量 供應(yīng)鏈及各功能領(lǐng)域KPIs的確定將幫助鑒定問(wèn)題產(chǎn)生的原因及相關(guān)的重要影響領(lǐng)域 集成供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈可靠性資產(chǎn)利用供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力1.及時(shí)齊套發(fā)貨率 2.完美訂單履行率3.庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù) /周轉(zhuǎn)率4.訂單履行提前期5. 供應(yīng)鏈響應(yīng)周期 20個(gè)KPI11個(gè)KPI11個(gè)KPI功能優(yōu)秀10個(gè)KPI供應(yīng)鏈成本l供應(yīng)鏈可靠性 - 供應(yīng)鏈在正確的時(shí)間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品l供應(yīng)鏈響應(yīng)性 - 供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度 l供應(yīng)鏈柔性 - 供應(yīng)鏈為贏得或維持競(jìng)爭(zhēng)

7、優(yōu)勢(shì)而響應(yīng)市場(chǎng)變化的敏捷度l供應(yīng)鏈成本 - 供應(yīng)鏈運(yùn)作相關(guān)成本l資產(chǎn)利用 - 管理資產(chǎn)以滿足需求的效果六、供應(yīng)鏈在國(guó)外的發(fā)展1. 集成化供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈：初始階段、職能集成階段、內(nèi)部集成階段、外部集成階段。 2. 敏捷供應(yīng)鏈：基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開(kāi)放、共享和集成。3. 綠色供應(yīng)鏈：如何使工業(yè)生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)能夠共同協(xié)調(diào)發(fā)展。 4. 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)：供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要以產(chǎn)品為中心,必須設(shè)計(jì)出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈,即產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略。 5. 供應(yīng)鏈伙伴選擇6. 供應(yīng)鏈庫(kù)存技術(shù)：供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)、聯(lián)合庫(kù)存管理(JMI)7. 供應(yīng)鏈信息技術(shù)8. 供應(yīng)鏈建模技術(shù):目前供應(yīng)鏈建模技術(shù)主要包括:網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)法

8、、近似方法、基于仿真的方法。七、供應(yīng)鏈在國(guó)內(nèi)的發(fā)展1. 第一階段 1978年以前2. 第二階段 19791992年 3. 第三階段 1993年以后八、供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)以顧客為中心強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜ο嗷f(xié)作的雙贏理念優(yōu)化業(yè)務(wù)及信息流程供應(yīng)鏈管理n 銷售預(yù)測(cè)與供應(yīng)鏈計(jì)劃管理n 采購(gòu)與供應(yīng)商管理n 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與調(diào)度管理 n 物流與配送管理n 運(yùn)營(yíng)與績(jī)效管理n 組織結(jié)構(gòu)重整與流程變革（BPR）九、供應(yīng)鏈管理與運(yùn)營(yíng)的核心內(nèi)容n集成供應(yīng)鏈管理（如何實(shí)現(xiàn)ISC？）n供應(yīng)鏈一體化管理（橫向、縱向、前向、后化一體化）n生產(chǎn)模式分析與流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流規(guī)劃與管理（內(nèi)、外部物流、

9、第三方、四方物流）n采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理n供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理策略n推式與拉式生產(chǎn)規(guī)劃與管理n庫(kù)存策略與規(guī)劃管理n供應(yīng)鏈的信息化管理策略n延遲制造管理n精益鏈、敏捷鏈、綠色供應(yīng)鏈管理策略n柔性計(jì)劃與均衡生產(chǎn)管理nODM、OEM策略選擇.十、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)管理nB2B與企業(yè)供應(yīng)鏈管理n物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與再造n供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技術(shù)n供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)優(yōu)化n供應(yīng)鏈績(jī)效管理監(jiān)控體系n供應(yīng)鏈管理監(jiān)控平臺(tái)設(shè)計(jì)與智能分析工具n.第一部分 供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)交付管理概述第二部分 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與計(jì)劃管理模式分析第三部分 需求預(yù)測(cè)、計(jì)劃及訂單管理第四部分 齊套交付與調(diào)度管理第

10、五部分 供應(yīng)策略與供應(yīng)模式的選擇第六部分 庫(kù)存控制技術(shù)與技巧第七部分 庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析與監(jiān)控第八部分 供應(yīng)鏈與計(jì)劃管理之KPI體系n 按生產(chǎn)過(guò)程（生產(chǎn)工藝）特點(diǎn)不同： 流程型生產(chǎn)方式：紡織、煉油、制藥 裝配型生產(chǎn)方式：汽車、飛機(jī)、設(shè)備 離散型生產(chǎn)方式：機(jī)械零部件n 按照銷售環(huán)境（生產(chǎn)方式）不同： 備貨生產(chǎn)型（Make-To-Stock）：日用品、家用電器 訂單生產(chǎn)型（Make-To-Order）：飛機(jī)、造船 訂單裝配型（Assemble-To-Order）：交換機(jī)、服務(wù)器 按訂單設(shè)計(jì)（Engineer-To-Order）：定制機(jī)一、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)模式的特征及形式二、如何選擇最優(yōu)生產(chǎn)模式？ 設(shè)計(jì) 采購(gòu)

11、 加工 裝配 發(fā)運(yùn) 訂單設(shè)計(jì)（Engineer to Order）現(xiàn)貨生產(chǎn)（Make to Stock）訂單組裝（Assemble to Order）訂單生產(chǎn)（Make to Order）1、木桶原理2、TOC理論3、長(zhǎng)板理論4、外包理論5、TOC理論與其它理論的比較及其應(yīng)用四、生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)Production & Materials Control的縮寫，生產(chǎn)及庫(kù)存控制，一般簡(jiǎn)稱計(jì)劃與控制，包括兩大部分：PC：生產(chǎn)計(jì)劃及控制目標(biāo)：生產(chǎn)計(jì)劃及時(shí)完成。職責(zé)：訂單管理（包括訂單更改），生產(chǎn)計(jì)劃的制定，生產(chǎn)調(diào)度與協(xié)調(diào)； MC：物料計(jì)劃及控制目標(biāo)：物料及時(shí)齊套與周轉(zhuǎn)率的提升，物料管理（儲(chǔ)運(yùn)管理）

12、。職責(zé)：物料需求計(jì)劃的制定；對(duì)計(jì)劃、ECO等變更的響應(yīng)；物料進(jìn)度跟蹤，物料來(lái)料異常的處理；庫(kù)存控制；儲(chǔ)運(yùn)管理。n計(jì)劃與庫(kù)存控制管理之-為什么要保持庫(kù)存？需求預(yù)測(cè)的誤差供應(yīng)商供貨的不確定性和延遲最小供應(yīng)商訂貨批量供應(yīng)上交貨間隔存貨方法庫(kù)存補(bǔ)充間隔和數(shù)量戰(zhàn)略性存貨采購(gòu)價(jià)格優(yōu)勢(shì)對(duì)客戶的交貨期短于供應(yīng)商交貨期寄存Consignment stocking交貨成本最小供應(yīng)鏈庫(kù)存預(yù)留或預(yù)防性庫(kù)存幾MEETING CHANGING DEMAND WITH FLAT CAPACITYSUPPLIERCAPACITYDEMANDSTOCKBUILDPULLFORWARDn計(jì)劃與庫(kù)存控制管理之-為什么要控制庫(kù)存？什

13、么是庫(kù)存成本、庫(kù)存價(jià)值？庫(kù)存占用資金成本固定倉(cāng)儲(chǔ)成本可變庫(kù)存成本 庫(kù)存管理成本庫(kù)存的變質(zhì)、丟失與廢棄成本高庫(kù)存隱藏了很多運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的不足，從而形成了顯性成本（交付水平、不良率.)庫(kù)存成本隨國(guó)家、組織、企業(yè)、產(chǎn)品的不同而有所不同，庫(kù)存成本一般為為庫(kù)存價(jià)值的 _五、生產(chǎn)計(jì)劃與控制業(yè)務(wù)的組織與分工經(jīng)驗(yàn)分享：某著名通訊設(shè)備制造企業(yè)計(jì)劃人員工作理念與行為準(zhǔn)則分析六、生產(chǎn)計(jì)劃與控制人員工作理念和行為準(zhǔn)則介紹第一部分 供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)交付管理概述第二部分 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與計(jì)劃管理模式分析第三部分 需求預(yù)測(cè)、計(jì)劃及訂單管理第四部分 齊套交付與調(diào)度管理第五部分 供應(yīng)策略與供應(yīng)模式的選擇第六部分 庫(kù)存控制技術(shù)與技巧第七

14、部分 庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析與監(jiān)控第八部分 供應(yīng)鏈與計(jì)劃管理之KPI體系一、什么是需求？1.需求分類：獨(dú)立需求、相關(guān)需求（非獨(dú)立需求）成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工藝路線制造周期2.需求的復(fù)雜性n平均需求n需求趨勢(shì)n季節(jié)因素n周期因素n隨機(jī)誤差n自相關(guān)性時(shí)間需求3.影響需求量的因素 n商品本身價(jià)格。n替代品的價(jià)格 n互補(bǔ)品的價(jià)格 n消費(fèi)者的收入水平 n消費(fèi)者的偏好 n消費(fèi)者的預(yù)期 （對(duì)未來(lái)商品的價(jià)格以及對(duì)自己未來(lái)收入的預(yù)期）。 n消費(fèi)者規(guī)模 4.需求的供應(yīng)方式 推動(dòng)式采購(gòu)的實(shí)施環(huán)境是通過(guò)減少供應(yīng)商的數(shù)量，建立整合的供應(yīng)渠道，企業(yè)可以獲得下列的好處：質(zhì)量一致性采購(gòu)管

15、理成本下降采購(gòu)總成本下降建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性聯(lián)盟n 推動(dòng)式采購(gòu)（訂貨點(diǎn)法)n 拉動(dòng)式采購(gòu)（JIT) 拉動(dòng)式采購(gòu)又稱為準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的基本思想是，要求供應(yīng)商按時(shí)按量送貨。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的核心要素為：小批量多批次交貨提前期短交貨期準(zhǔn)質(zhì)量穩(wěn)定二、需求預(yù)測(cè)管理計(jì)劃層次物料需求計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃銷售與運(yùn)作計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃長(zhǎng)期35年中長(zhǎng)期13年宏觀指導(dǎo)微觀執(zhí)行Stragetic PlanBusiness PlanS&OPMPSMRP周、日1218月月、周1.計(jì)劃的層次2.需求預(yù)測(cè)n需求預(yù)測(cè)：對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)實(shí)際可能的銷售水平的判斷n需求目標(biāo)：未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)期望達(dá)成的銷售水平n需求計(jì)劃：針對(duì)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而

16、進(jìn)行的市場(chǎng)分析、規(guī)劃、實(shí)施方案制訂等一系列過(guò)程及結(jié)果。因此，也可稱之為營(yíng)銷規(guī)劃 一般情況下，銷售目標(biāo)較銷售預(yù)測(cè)更具挑戰(zhàn)性和牽引性，銷售預(yù)測(cè)是制定銷售目標(biāo)、銷售計(jì)劃的前提。2.1認(rèn)識(shí)需求預(yù)測(cè)：2.2做需求預(yù)測(cè)的基本原則：n不確定性原則：任何預(yù)測(cè)都有不確定性，銷售預(yù)測(cè)也不例外。時(shí)間越近，預(yù)測(cè)的不確定性越小，時(shí)間越遠(yuǎn)，預(yù)測(cè)的不確定性越大。n系統(tǒng)性原則：銷售活動(dòng)受內(nèi)部因素和外界環(huán)境的系統(tǒng)性影響，銷售預(yù)測(cè)本身也是一個(gè)系統(tǒng)行為，需要對(duì)營(yíng)銷的內(nèi)外環(huán)境有較清楚地認(rèn)識(shí)。n關(guān)聯(lián)性原則：世界上沒(méi)有無(wú)因的果，也沒(méi)有無(wú)果的因，要知道未來(lái)銷售的結(jié)果不妨對(duì)其關(guān)鍵影響要素進(jìn)行分析。相信經(jīng)驗(yàn)，相信歷史，但就視變化為本。2.3需

17、求預(yù)測(cè)的維度n按時(shí)間劃分：如短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期預(yù)測(cè)n按產(chǎn)品劃分：如產(chǎn)品線1、產(chǎn)品線2、產(chǎn)品線3n按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷售、本地網(wǎng)銷售n按客戶劃分：.n按項(xiàng)目劃分：.n按風(fēng)險(xiǎn)劃分：.2.4需求預(yù)測(cè)的方式n 從需求預(yù)測(cè) n 從歷史預(yù)測(cè) n 從項(xiàng)目預(yù)測(cè)2.5 需求預(yù)測(cè)的方法n 銷售人員意見(jiàn)綜合法n 專家意見(jiàn)綜合法n 時(shí)間序列法n 統(tǒng)計(jì)分析法（因果分析法）n 項(xiàng)目分析法n 時(shí)間逼近及趨勢(shì)分析法三、物料計(jì)劃方法 定貨點(diǎn)方法和MRP方法是當(dāng)今制造業(yè)普遍使用的兩種物料計(jì)劃方法1. 定貨點(diǎn)方法當(dāng)某項(xiàng)目的庫(kù)存量降到某一值(定貨點(diǎn))時(shí)，產(chǎn)生一個(gè)訂單以獲取一定數(shù)量的(定貨批量)補(bǔ)充庫(kù)存。定貨點(diǎn)安全庫(kù)存

18、庫(kù)存時(shí)間定貨批量定貨周期定貨周期2. MRP方法 MRP 是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)。它根據(jù)需求所決定的主生產(chǎn)計(jì)劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時(shí)考慮物料的庫(kù)存量和計(jì)劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購(gòu)提前期倒排計(jì)劃，確定所需物料的開(kāi)始生產(chǎn)日期和采購(gòu)定貨日期。M MR RP P閉閉環(huán)環(huán)M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時(shí)生產(chǎn)、何時(shí)采購(gòu)等一系列復(fù)雜的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了物流和信息流的集成。 MRP只考慮物料的需求與供應(yīng)之間的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供應(yīng)應(yīng)與與需需求求之之間間的的矛矛盾盾，因而計(jì)劃缺乏預(yù)見(jiàn)性。 閉環(huán)M

19、RP是在MRP的基礎(chǔ)上，增加了能能力力計(jì)計(jì)劃劃模模塊塊。 通過(guò)對(duì)能力供需矛盾情況的分析，采取相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計(jì)劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有現(xiàn)實(shí)的可行性。 MRP是制造資源計(jì)劃系統(tǒng)，它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，增增加加了了財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)模模塊塊和和成成本本模模塊塊. . MRP是一個(gè)把物料流動(dòng)和資金流動(dòng)結(jié)合起來(lái)的、完整的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)信息系統(tǒng)。 MRPII不能滿足企業(yè)多元化、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營(yíng)管理模式的要求。 ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPII基礎(chǔ)上增增加加了了一一些些適適應(yīng)應(yīng)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。BOM在途量庫(kù)存獨(dú)立需求銷

20、售預(yù)測(cè)市場(chǎng)定單主需求計(jì)劃MRP主生產(chǎn)計(jì)劃開(kāi)始采購(gòu)計(jì)劃加工計(jì)劃結(jié)束第一部分 供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)交付管理概述第二部分 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與計(jì)劃管理模式分析第三部分 需求預(yù)測(cè)、計(jì)劃及訂單管理第四部分 齊套交付與調(diào)度管理第五部分 供應(yīng)策略與供應(yīng)模式的選擇第六部分 庫(kù)存控制技術(shù)與技巧第七部分 庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析與監(jiān)控第八部分 供應(yīng)鏈與計(jì)劃管理之KPI體系一、欠料與齊套管理n 欠料的定義n 欠料的原因分析n 欠料的管理機(jī)制分析n 華為欠料管理辦法分享n FOXCONN欠料管理辦法分享二、生產(chǎn)調(diào)度管理n 計(jì)劃為生產(chǎn)任務(wù)和日?；顒?dòng)供了目標(biāo)和依據(jù)，但計(jì)劃提前于生產(chǎn)制定，再好的計(jì)劃也是基于一定的預(yù)測(cè)和假設(shè)條件制定出來(lái)的。一旦這些預(yù)

21、測(cè)和假設(shè)條件不成立或失真較多，一方面計(jì)劃本身將難以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也將影響正常生產(chǎn)秩序；n 調(diào)度工作是保障計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中處于可控狀態(tài)和及時(shí)協(xié)調(diào)解決好計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題的重要手段；n 計(jì)劃員運(yùn)籌帷幄、決勝千里，離不開(kāi)調(diào)度員能征善戰(zhàn)、左右逢源。準(zhǔn)則符號(hào)作業(yè)計(jì)劃原則 為了保證作業(yè)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，按期、按質(zhì)、按量均衡地組織生產(chǎn)，必須對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行控制，主要包括時(shí)間進(jìn)度控制和產(chǎn)量完成進(jìn)度控制兩大內(nèi)容，用于直觀反映生產(chǎn)進(jìn)度的圖表有：進(jìn)度監(jiān)控表：通過(guò)擬定詳細(xì)的各工序要求產(chǎn)出時(shí)間來(lái)控制進(jìn)度，實(shí)施跟蹤。任務(wù)級(jí)別控制:是一種通過(guò)級(jí)別設(shè)置來(lái)控制進(jìn)度的 方法.如：A、B、C級(jí)任務(wù)令（工單）。 增加人力或設(shè)備 延長(zhǎng)工作時(shí)間

22、 改進(jìn)制造流程 外發(fā)加工 協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃 減少緊急加單n生產(chǎn)進(jìn)度落后的改善措施n 柔性生產(chǎn)管理概念n 生產(chǎn)準(zhǔn)備v 人員v 材料v 設(shè)備、工模夾治量具v 文件、表單v 各類標(biāo)準(zhǔn)(產(chǎn)品、材料、作業(yè)、檢驗(yàn)員)v 工作場(chǎng)所及布置v 緊急應(yīng)變措施五、柔性生產(chǎn)管理n 過(guò)程控制v 結(jié)果 數(shù)量控制(料、在制、成品) 交期控制(加工進(jìn)度、出貨安排) 品質(zhì)控制 成本控制 準(zhǔn)備活動(dòng)(程序、檢查等) 生產(chǎn)活動(dòng)(程序、方法、條件等) 確認(rèn)活動(dòng)(點(diǎn)查程序、方法等) 訊息傳達(dá)(程序、表單、記錄等)n 異常處理v 緊急處理v 短期治標(biāo)v 常期治本v原因六、平衡產(chǎn)能的調(diào)度方法n 增加產(chǎn)能（加班、人、場(chǎng)地、設(shè)備）n 訂單任務(wù)分批（

23、拆分）n 尋找替代資源（生產(chǎn)外包、外協(xié)）n 工作訂單提前安排n 工作訂單推后安排七、生產(chǎn)調(diào)度日常工作制度n 值班制度n 包括周末與節(jié)假日值班制度n 報(bào)告制度n 信息通報(bào)、信息反饋、警報(bào)、求助、工作總結(jié)報(bào)告n 調(diào)度例會(huì)制度n 目的：解決橫向的銜接與協(xié)作關(guān)系n 包括：資源匹配例會(huì)、調(diào)度例會(huì)案例：如何制定綜合生產(chǎn)計(jì)劃 q已知H公司上半年滿足需求量的生產(chǎn)安排。q 為實(shí)現(xiàn)此進(jìn)度安排,請(qǐng)采用四種不同的生產(chǎn)計(jì)劃方案進(jìn)行選擇。第一部分 供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)交付管理概述第二部分 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與計(jì)劃管理模式分析第三部分 需求預(yù)測(cè)、計(jì)劃及訂單管理第四部分 齊套交付與調(diào)度管理第五部分 供應(yīng)策略與供應(yīng)模式的選擇第六部分 庫(kù)存控

24、制技術(shù)與技巧第七部分 庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析與監(jiān)控第八部分 供應(yīng)鏈與計(jì)劃管理之KPI體系1.供求關(guān)系分析及庫(kù)存策略（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）對(duì)立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應(yīng)源關(guān)系共同命運(yùn)關(guān)系現(xiàn)貨采購(gòu)定期采購(gòu)無(wú)定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)一、供應(yīng)商關(guān)系與庫(kù)存控制策略2.供應(yīng)商關(guān)系定位模型與庫(kù)存控制策略影響/供應(yīng)/機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)比率支出80% 的項(xiàng)目 = 20% 的價(jià)值20% 的項(xiàng)目= 80% 價(jià)值MHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿3.優(yōu)劣勢(shì)關(guān)系模型與庫(kù)存控制策略4. 供應(yīng)商感知模型與庫(kù)存控制策略-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高低低高生意的價(jià)值吸引力的程度5.

25、結(jié)合供應(yīng)定位模型盤剝維持發(fā)展核心. 與供應(yīng)商感知模型. 瓶頸日常關(guān)鍵杠桿二、采購(gòu)戰(zhàn)略分析與庫(kù)存控制1.由采購(gòu)團(tuán)隊(duì)利用量的杠桿，調(diào)動(dòng)資源，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行集中認(rèn)證；2.戰(zhàn)略性地選擇供應(yīng)商/談判、簽署合同3.建立長(zhǎng)期的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系/將供應(yīng)商報(bào)價(jià)信息上網(wǎng)4.采購(gòu)總成本的節(jié)約5.有效地供應(yīng)商管理采購(gòu)中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要，設(shè)置采購(gòu)組織，進(jìn)行分散采購(gòu)，以快速的響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)采購(gòu)服務(wù)：1.高效地執(zhí)行采購(gòu)過(guò)程/PO執(zhí)行2. 滿足計(jì)劃需求/管理往來(lái)合同3.及時(shí)的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料供應(yīng)/處理供貨例外信息4.服務(wù)于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5.采購(gòu)成本的節(jié)約n 集中采購(gòu)的策略分析l 集中采購(gòu)的定義與理論依據(jù)l 集中采

26、購(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)分析l 集中采購(gòu)的采購(gòu)主體和客體l 集中采購(gòu)的程序與方法n 分散采購(gòu)的策略分析l 分散采購(gòu)的定義與理論依據(jù) l 分散采購(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)分析l 分散采購(gòu)的采購(gòu)主體和客體 l 分散采購(gòu)的程序和方法 n 一般性策略三、品類管理與庫(kù)存控制n 低附加值加工類的采購(gòu)策略n 高技術(shù)定制加工類的采購(gòu)策略n 壟斷及準(zhǔn)壟斷供應(yīng)類的采購(gòu)策略n 價(jià)格頻繁波動(dòng)類的采購(gòu)策略n 配套類的采購(gòu)策略四、產(chǎn)品生命周期管理與庫(kù)存控制五、供應(yīng)模式與庫(kù)存控制1. 標(biāo)準(zhǔn)訂單2. 一攬子訂單3. VMI4. 網(wǎng)上采購(gòu)5. 跨國(guó)采購(gòu)6. 訂貨點(diǎn)采購(gòu)模式7. JIT采購(gòu)管理8. MRP方法9. 電子采購(gòu)模式10. 電子商務(wù)采購(gòu)管理第一部分

27、 供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)交付管理概述第二部分 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與計(jì)劃管理模式分析第三部分 需求預(yù)測(cè)、計(jì)劃及訂單管理第四部分 齊套交付與調(diào)度管理第五部分 供應(yīng)策略與供應(yīng)模式的選擇第六部分 庫(kù)存控制技術(shù)與技巧第七部分 庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析與監(jiān)控第八部分 供應(yīng)鏈與計(jì)劃管理之KPI體系 1.定期庫(kù)存控制 2.定量訂貨控制 3.經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ) 4.庫(kù)存分類及控制方法 5.產(chǎn)品預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的控制方法 6.JIT準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)/供應(yīng)策略(JIT采購(gòu)/供應(yīng)) 7.VMI 8.其它控制庫(kù)存的可能方法 .一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制方法與技術(shù)1. 定期庫(kù)存控制(Periodic inventory control)訂貨間隔期庫(kù)存量時(shí)

28、間訂貨量Q 目標(biāo)庫(kù)存量S 提前期發(fā)出訂貨訂貨到達(dá)2. 定量訂貨控制(Perpetual inventory control)庫(kù)存量時(shí)間訂貨量Q 訂貨點(diǎn)R 發(fā)出訂貨訂貨到達(dá)提前期l目標(biāo)庫(kù)存量=(訂貨間隔期+提前期) 日需求量+安全庫(kù)存l定期檢查庫(kù)存水平并訂貨l訂貨量=目標(biāo)庫(kù)存量-現(xiàn)有庫(kù)存量-在途庫(kù)存；l沒(méi)有規(guī)定訂貨點(diǎn)，關(guān)鍵是要確定訂貨間隔期和預(yù)定的庫(kù)存水平。3. 經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ ：Economic Order Quantity )n基本假設(shè)：需求是均勻的(單位時(shí)間內(nèi)的需求量不變)，需求是已知的常數(shù)；不允許發(fā)生缺貨；訂貨提前期是已知的，且為常數(shù)；交貨提前期為零，即瞬時(shí)交貨；產(chǎn)品成本不隨批量而

29、變化(沒(méi)有數(shù)量折扣)；訂貨費(fèi)與訂貨批量無(wú)關(guān)；維持庫(kù)存費(fèi)是庫(kù)存量的線性函數(shù)。n基本參數(shù)：C購(gòu)買的單位貨物的成本；D年總需求量；S每次訂貨費(fèi)(與供應(yīng)商的聯(lián)系費(fèi)、采購(gòu)人員旅差費(fèi)等)；K單位貨物每年的存儲(chǔ)成本(K=Ck，k為資金費(fèi)用率,元/件.年)；Q訂貨批量；TC年總成本；LQQ /2D時(shí)間庫(kù)存量kCQKQ2121SQDSQDkCQ21- 年總費(fèi)用 TC =- 存儲(chǔ)費(fèi) 年存儲(chǔ)費(fèi)用CkDSQ2*經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量訂貨批量費(fèi)用訂貨費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用總費(fèi)用經(jīng)濟(jì)訂貨批量4. 庫(kù)存分類及控制方法5. 產(chǎn)品預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的控制方法n對(duì)于銷售的成品，按照全年預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率從大到小排序，然后劃分為X類、Y類、Z類。X類成品預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率最高，可以適當(dāng)調(diào)低庫(kù)存，處于中間的Y類可以存放一定數(shù)量的庫(kù)存，而Z類最不準(zhǔn)確，有必要考慮比較高的庫(kù)存。n管理XYZ分類法的原則是通過(guò)降低比較容易