洛陽分公司財務(wù)轉(zhuǎn)型存在的問題及建議

1、洛陽分公司財務(wù)轉(zhuǎn)型存在的問題及建議 吳戰(zhàn)強(qiáng)中國石油化工股份有限公司洛陽分公司財務(wù)處 471012內(nèi)容摘要：本文從財務(wù)工作的實(shí)際出發(fā)，梳理了財務(wù)處結(jié)構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)分類，介紹了財務(wù)處為推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型專門做了結(jié)構(gòu)變動和業(yè)務(wù)調(diào)整，并著重從全面預(yù)算管理、全員成本目標(biāo)管理、資金管理、稅務(wù)籌劃管理、價格管理等五個方面，闡述了財務(wù)轉(zhuǎn)型中重點(diǎn)管理工作的開展情況和面臨的問題，并提出改善意見和建議。一、財務(wù)轉(zhuǎn)型背景隨著全球經(jīng)濟(jì)動蕩、競爭加劇以及企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，分公司原有的財務(wù)工作模式難以充分發(fā)揮其服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策作用。特別是隨著分公司1800萬噸/年煉油改擴(kuò)建項(xiàng)目的開展，財務(wù)工作面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，已經(jīng)到了必須轉(zhuǎn)型

2、的階段。分公司職代會也適時提出了“要切實(shí)發(fā)揮財務(wù)管理的職能作用，提升服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營決策能力，推動財務(wù)工作由核算型向管理型轉(zhuǎn)變”,以及要結(jié)合“學(xué)鎮(zhèn)海學(xué)安喜”活動，進(jìn)一步強(qiáng)化管理增效意識，加強(qiáng)財務(wù)管理，提升預(yù)算管理水平等兩項(xiàng)決議，給分公司財務(wù)轉(zhuǎn)型工作提出了方向和要求。本次文將圍繞財務(wù)轉(zhuǎn)型，重點(diǎn)分析財務(wù)處的業(yè)務(wù)組成、結(jié)構(gòu)設(shè)置、人員結(jié)構(gòu)及素質(zhì)、財務(wù)轉(zhuǎn)型推進(jìn)及重點(diǎn)財務(wù)管理等方面的情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)亮點(diǎn)，找出不足，提出建議，為財務(wù)工作從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮財務(wù)在經(jīng)營決策中的重要作用。二、財務(wù)工作現(xiàn)狀及轉(zhuǎn)型推進(jìn)（一）結(jié)構(gòu)設(shè)置及業(yè)務(wù)梳理目前，財務(wù)處設(shè)置有資金科、會計(jì)科、材料科、成本科、資產(chǎn)科、結(jié)算科、

3、吉潤公司財務(wù)科、綜合科。結(jié)算科和吉潤公司財務(wù)科是機(jī)構(gòu)變動劃分到財務(wù)處的，其中吉潤公司財務(wù)科是吉潤公司財務(wù)核算和管理的專有科室，其他七個科室主要負(fù)責(zé)分公司母公司業(yè)務(wù)并代管質(zhì)量監(jiān)督站財務(wù)核算和管理。原有科室業(yè)務(wù)劃分主要包括：1.資金科：價格管理、稅務(wù)管理、資金管理、產(chǎn)品及動力銷售核算、代墊運(yùn)費(fèi)和銷售費(fèi)用的核算；2.會計(jì)科：日常費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)的分解和控制、日常費(fèi)用的報銷、人工成本的核算、科研開發(fā)費(fèi)的核算，北京辦和招待所的并表管理，質(zhì)監(jiān)站財務(wù)核算及管理；3.材料科：燃料、輔材和一般物資采購核算；4.成本科：全年預(yù)算管理、全員成本目標(biāo)管理、成本核算管理、效益測算、經(jīng)濟(jì)活動分析、修理費(fèi)核算、原油采購核算；5

4、.資產(chǎn)科：固定資產(chǎn)核算與管理、無形資產(chǎn)核算與管理、在建工程項(xiàng)目核算與管理、安保金核算；6.結(jié)算科：配置產(chǎn)品、互供產(chǎn)品、統(tǒng)銷產(chǎn)品、自營產(chǎn)品、廢料、液化氣產(chǎn)品的結(jié)算管理及稅金發(fā)票開具和票證傳遞；7.綜合科：財務(wù)處綜合管理和報表管理。其中，價格管理、稅務(wù)管理、資金管理、全面預(yù)算管理、全員成本目標(biāo)管理、效益測算、經(jīng)濟(jì)活動分析、固定資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)為管理型業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)為核算型業(yè)務(wù)。(二)業(yè)務(wù)調(diào)整財務(wù)處原有的結(jié)構(gòu)設(shè)置更多是從財務(wù)的業(yè)務(wù)性質(zhì)出發(fā)，從資金、收入、費(fèi)用、材料、成本、票據(jù)、資產(chǎn)、報表等方面來設(shè)置科室。在以往運(yùn)作中，每一個科室都有核算型業(yè)務(wù)和管理型業(yè)務(wù)，職能劃分不明確，從運(yùn)行效果看，不能充分發(fā)揮財務(wù)

5、職能作用，提高工作效率和質(zhì)量。財務(wù)處根據(jù)七屆七次職代會的要求，借機(jī)構(gòu)調(diào)整的機(jī)會，將原有科室大致劃分為核算型科室和管理型科室，細(xì)分財務(wù)管理職能，進(jìn)一步明確財務(wù)轉(zhuǎn)型方向。1.業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)。將財務(wù)科銷售核算業(yè)務(wù)劃入結(jié)算科，使結(jié)算科成為銷售核算業(yè)務(wù)完整的科室；將成本科的原料油核算業(yè)務(wù)劃入材料科，使材料科由原來的單純材料核算變?yōu)樗械脑牧虾怂?，有利于加?qiáng)對原料油及材料的管理，也有利于對外支付資金安排、加強(qiáng)對往來賬及供應(yīng)商的管理；將成本科修理費(fèi)劃入資產(chǎn)科，便于資產(chǎn)科在管理固定資產(chǎn)的同時，判斷修理費(fèi)發(fā)生是否會出現(xiàn)有資本性支出，修理費(fèi)金額是否超過固定資產(chǎn)原值50%等一些事項(xiàng)。2.科室轉(zhuǎn)化。資金科、成本科轉(zhuǎn)化為管

6、理型科室，分別負(fù)責(zé)分公司資金管理、稅務(wù)管理、價格管理、全面預(yù)算管理、成本核算及分析、效益測算、成本費(fèi)用的管控及全員成本管理等方面工作。（三）財務(wù)人員結(jié)構(gòu)及隊(duì)伍建設(shè)財務(wù)處擁有一個理論水平高、業(yè)務(wù)素質(zhì)強(qiáng)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。財務(wù)處沒有滿足整體學(xué)歷高等優(yōu)勢條件，而是采取多種方式，加強(qiáng)職工隊(duì)伍建設(shè)，對于新進(jìn)職工實(shí)行“傳幫帶”方式，迅速提高其實(shí)際操作能力；每位職工均要將自己的工作形成操作課件，定期向全處員工進(jìn)行講解；堅(jiān)持每周四下午進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，及時了解新政策新規(guī)定。多渠道多方式的努力，使財務(wù)處職工成為肯吃苦能戰(zhàn)斗的優(yōu)秀員工，為財務(wù)工作由核算型向管理型轉(zhuǎn)變提供了堅(jiān)強(qiáng)的保障。下一步財務(wù)處要以“打造一支高度負(fù)責(zé)任

7、高度受尊敬”的財會隊(duì)伍為目標(biāo)，重點(diǎn)通過專題講座、崗位培訓(xùn)和崗位交叉互換等手段，強(qiáng)化員工職業(yè)操守，規(guī)范業(yè)務(wù)操作，使職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)得到了進(jìn)一步的提高。（四）財務(wù)轉(zhuǎn)型中重點(diǎn)財務(wù)管理工作的開展情況及建議1.全面預(yù)算管理近年來，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形勢日益嚴(yán)峻，財務(wù)處以全面預(yù)算管理辦法為指導(dǎo)，認(rèn)真貫徹總部“經(jīng)營一元錢，節(jié)約一分錢”理念，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出，按照增收節(jié)支、降本減費(fèi)、從嚴(yán)從緊控制的原則，層層分解落實(shí)年度預(yù)算指標(biāo)和各項(xiàng)費(fèi)用。一方面，從精簡會議活動、簡化公務(wù)接待、規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)消費(fèi)、壓縮經(jīng)費(fèi)開支七個方面提出22條具體要求，嚴(yán)格控制各類非生產(chǎn)性支出。另一方面，在對業(yè)務(wù)招待費(fèi)、印刷費(fèi)實(shí)行集中統(tǒng)一管理的基

8、礎(chǔ)上，今年又對會議費(fèi)、車輛使用費(fèi)實(shí)行了歸口管理。通過采取一系列的措施，年初分解下達(dá)的177項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)中絕大多數(shù)指標(biāo)都控制在預(yù)算進(jìn)度以內(nèi)，預(yù)算指標(biāo)完成率超過98%。特別是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會議費(fèi)、車輛使用費(fèi)、出國（境）費(fèi)等六項(xiàng)費(fèi)用得到較好控制。存在問題：（1）部分預(yù)算編制依據(jù)不充分，預(yù)算準(zhǔn)確率低。在預(yù)算編制過程中，存在著“重形式、輕質(zhì)量”的現(xiàn)象，未充分考慮業(yè)務(wù)實(shí)際，存在拍腦袋報數(shù)的現(xiàn)象，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)不牢，影響預(yù)算的質(zhì)量。（2）存在指標(biāo)硬，考核軟的問題。部分單位存在預(yù)算控制意識薄弱、預(yù)算執(zhí)行意識不強(qiáng)現(xiàn)象，工作計(jì)劃性不強(qiáng)，導(dǎo)致超預(yù)算運(yùn)行；遲報、漏報預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確率下降。建議：（1）

9、采取多種措施，嚴(yán)格要求，提高預(yù)算指標(biāo)的編報水平，使預(yù)算指標(biāo)科學(xué)合理，貼近企業(yè)實(shí)際，便于操作考核；（2）加大對關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵控制點(diǎn)預(yù)算指標(biāo)的運(yùn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，并加強(qiáng)考核，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算指標(biāo)對企業(yè)生產(chǎn)的指導(dǎo)作用。2.全員成本目標(biāo)管理為了加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，健全工作推進(jìn)機(jī)制，公司成立了持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，形成了公司主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)總責(zé)、職能部門協(xié)調(diào)聯(lián)動、生產(chǎn)一線齊抓共管的全員成本目標(biāo)管理工作格局。與此同時，制定持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理方案、持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理考評獎勵細(xì)則，編印全員成本目標(biāo)管理工作手冊，明確全員成本目標(biāo)管理指導(dǎo)思想、實(shí)施方案以及考評獎勵方法，確保工作有安排、有落實(shí)、有

10、檢查、有考核，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理、持續(xù)推進(jìn)。 落實(shí)三級責(zé)任體系，細(xì)化指標(biāo)分解，歸口成本管理責(zé)任制度，將成本管理貫穿于物資采購、生產(chǎn)運(yùn)行、產(chǎn)品銷售、項(xiàng)目建設(shè)等生產(chǎn)經(jīng)營全過程，并根據(jù)部門職能分工和成本費(fèi)用的屬性和特點(diǎn)，將各項(xiàng)成本指標(biāo)歸口落實(shí)到各職能處室（業(yè)務(wù)中心）和基層生產(chǎn)單位，逐步建立清晰的成本控制責(zé)任體系。同時，以“利潤”和“單位完全費(fèi)用”為核心，形成財務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、生產(chǎn)工藝指標(biāo)等相互關(guān)聯(lián)的“一體化”指標(biāo)體系和上下聯(lián)動、責(zé)任明晰的公司-職能處室-生產(chǎn)車間三級責(zé)任體系。將全員成本目標(biāo)管理與裝置達(dá)標(biāo)競賽、“比學(xué)趕幫超”、“學(xué)鎮(zhèn)海學(xué)安喜”等活動有機(jī)融合、統(tǒng)籌推進(jìn)，積極搭建“比學(xué)趕超”平臺

11、，大力開展對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)活動，形成管理合力，促進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作持續(xù)深入開展。結(jié)合“學(xué)鎮(zhèn)海學(xué)安喜”活動進(jìn)一步加大了建標(biāo)、對標(biāo)力度，并以總部下達(dá)的提升指標(biāo)為基準(zhǔn)值，對應(yīng)分解下達(dá)了574項(xiàng)一級、二級指標(biāo)，通過不斷拉高標(biāo)桿和循環(huán)遞進(jìn)的“對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”，促進(jìn)成本持續(xù)降低。以ERP達(dá)標(biāo)管理為支撐，夯實(shí)基礎(chǔ)工作，提升成本管理精細(xì)化水平。在實(shí)際工作中，認(rèn)真執(zhí)行財務(wù)四級審核規(guī)定，提高會計(jì)核算質(zhì)量，規(guī)范成本費(fèi)用列支渠道，統(tǒng)一核算口徑，增強(qiáng)指標(biāo)的統(tǒng)一性和可比性。以ERP系統(tǒng)、關(guān)聯(lián)交易平臺、資金集中管理系統(tǒng)、BW&BCS系統(tǒng)為主線，加強(qiáng)系統(tǒng)整合和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，深化TBM系統(tǒng)化工裝置和化工小板塊對標(biāo)平臺應(yīng)用，不

12、斷提高成本管理信息化水平。以班組經(jīng)濟(jì)核算為基礎(chǔ)，提高班組經(jīng)濟(jì)核算的質(zhì)量和效率。加強(qiáng)對基層的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，成立業(yè)務(wù)支持小組，建立定向幫促工作機(jī)制，定期發(fā)布內(nèi)部轉(zhuǎn)移物料、動力介質(zhì)和勞務(wù)的結(jié)算價格，傳遞市場信息。各基層車間也結(jié)合自身實(shí)際，在班組經(jīng)濟(jì)核算與成本管理方面也推出不少好的思路和做法。 存在問題：（1）成本指標(biāo)體系需進(jìn)一步完善。三級成本管理指標(biāo)體系的科學(xué)性還有待提高，主要體現(xiàn)在靜態(tài)的考核指標(biāo)還無法適應(yīng)不斷變化的生產(chǎn)要求；部分考核指標(biāo)仍停留在公司和職能部門層面上，而和成本直接相關(guān)的操作指標(biāo)沒有完全納入考核范圍，市場信號和經(jīng)營壓力向生產(chǎn)一線傳遞的鏈條不夠完整。（2）部分裝置計(jì)量設(shè)施不完善，數(shù)據(jù)計(jì)量不準(zhǔn)

13、確，計(jì)量公攤量較高，致使成本分析上的不準(zhǔn)確和事實(shí)上的偏差。（3)考核工作還存在有待完善的地方。雖然目前已建立了一套考核和激勵約束機(jī)制，但由于不同成本主體間權(quán)責(zé)劃分不夠清晰，在實(shí)際工作中還存在執(zhí)行不到位、考核剛性不足等問題，需要不斷改進(jìn)完善。（5）其他問題。目前，總部以不含自用的單位完全費(fèi)用指標(biāo)作為考核企業(yè)的重要指標(biāo)之一，但不含自用的完全費(fèi)用只是企業(yè)費(fèi)用總額的一部分，自產(chǎn)和外購費(fèi)用的比例變化往往會對企業(yè)指標(biāo)的完成情況產(chǎn)生較大影響。建議：（1）進(jìn)一步完善和豐富指標(biāo)體系，增強(qiáng)指標(biāo)的科學(xué)性，便于操作執(zhí)行，指導(dǎo)生產(chǎn)，傳遞壓力；（2）相關(guān)部分要完善硬件設(shè)置，為全員成本目標(biāo)提高基礎(chǔ)保障；（3）財務(wù)部門要加強(qiáng)

14、考核和兌現(xiàn)，變壓力為動力，提高企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)水平；（4）建議總部將含自用的單位完全費(fèi)用作為考核的重要指標(biāo)，避免企業(yè)一味追求完成費(fèi)用指標(biāo)而造成不必要的效益流失。3.資金管理財務(wù)處根據(jù)年度企業(yè)生成經(jīng)營情況，制定年度資金預(yù)算，對全年的資金使用進(jìn)行指導(dǎo)和控制。每月編制月度預(yù)算，動態(tài)監(jiān)控和平衡，及時滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要。同時，針對公司存貨占用資金指標(biāo)較大的實(shí)際情況，在年初預(yù)算分解時，根據(jù)存貨類別分別分解到原油采購部、計(jì)劃處、物資裝備部、生產(chǎn)調(diào)度處等單位，將資金控制的壓力傳遞到具體的業(yè)務(wù)部門，并由財務(wù)處負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)、監(jiān)控和分析，根據(jù)情況及時做好部署和調(diào)整。為了做好資金的管控，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，降低資金占用，減少貸款，財務(wù)

15、處還成立了專門的攻關(guān)領(lǐng)導(dǎo)小組，組織實(shí)施降低流動資產(chǎn)占用和提高流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的攻關(guān)活動，定期召開專題會議進(jìn)行分析評價、落實(shí)控制措施，收到良好的效果。上年全年流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率平均值比總部考核指標(biāo)高出2.35次/年，按照全年平均流動資產(chǎn)計(jì)算，相當(dāng)于每天增加內(nèi)部籌資3000萬元，按照5%利率計(jì)算，全年降低財務(wù)費(fèi)用150萬元；流動資產(chǎn)控制工作五個月份獲得股份公司財務(wù)部“財務(wù)系統(tǒng)綜合考評紅旗”，庫存運(yùn)作成本優(yōu)化在集團(tuán)公司20多家企業(yè)中名列第二位。 存在問題：（1）分公司傳統(tǒng)資金工作基本以核算為主，主動進(jìn)行控制或施加影響的意識不強(qiáng)；（2）資金周轉(zhuǎn)的效率有待進(jìn)一步提高，潛力有待進(jìn)一步挖掘；（3）對項(xiàng)目投資缺乏有

16、效的資金管理控制；建議：（1）做好資金需求分析和動態(tài)監(jiān)控，統(tǒng)籌平衡，保障生產(chǎn)建設(shè)需要；（2）組織采購、營銷、生產(chǎn)等部門，共同控制各項(xiàng)流動資產(chǎn)規(guī)模，減少資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率；（3）加強(qiáng)負(fù)債管理，一方面確保重要資金的到期支付，另一方面加強(qiáng)對其他應(yīng)付款項(xiàng)的管控，控制現(xiàn)金流出節(jié)奏，努力維持現(xiàn)金流入、流出的平衡；（4）關(guān)注金融市場，積極籌措低成本資金。（5）積極參與項(xiàng)目投資管理，樹立“今天投資就是明天效益”理念，從降低投資成本、提升投資回報率等方面入手，加強(qiáng)財務(wù)管理對投資的影響力。4.稅務(wù)籌劃管理成立以總會計(jì)師為組長的稅務(wù)籌劃工作小組，進(jìn)行全年稅務(wù)工作的部署和安排。根據(jù)籌劃安排，邀請

17、稅務(wù)師事務(wù)所專家到企業(yè)現(xiàn)場，針對分公司1800萬噸/年煉油擴(kuò)能項(xiàng)目建設(shè)的稅務(wù)籌劃問題進(jìn)行了討論，明確了稅務(wù)籌劃的重點(diǎn)稅種和涉及的具體項(xiàng)目內(nèi)容；召開環(huán)保、節(jié)能、安全生產(chǎn)專用設(shè)備稅收優(yōu)惠辦法實(shí)施促進(jìn)會，通報專用設(shè)備稅收優(yōu)惠辦法實(shí)施情況，督促安全管理處、能源管理和環(huán)境保護(hù)處、工程管理部、機(jī)械動力處、物資裝備部等部門按照管理辦法的要求，落實(shí)稅務(wù)籌劃方案的各項(xiàng)工作；到技術(shù)質(zhì)量處、人力資源處等部門宣傳所得稅優(yōu)惠法規(guī)政策，落實(shí)科技開發(fā)費(fèi)、殘疾人工資加計(jì)扣除政策；針對硫磺銷售過程中產(chǎn)生的裝車費(fèi)收入不能享受稅收優(yōu)惠政策的情況，創(chuàng)新工作方式，積極主動向股份公司總部咨詢政策，和煉銷公司協(xié)商并達(dá)成一致意見，將30元/

18、噸的裝車費(fèi)并入硫磺價款中，在不影響雙方效益的情況下，達(dá)到了稅收優(yōu)惠最大化的目的。通過一系列措施的實(shí)施，取得了良好稅收優(yōu)惠成果，上年我公司享受稅收優(yōu)惠較多，同時由于圓滿完成節(jié)稅公關(guān)目標(biāo)，及時向股份公司財務(wù)部上報了洛陽分公司關(guān)于下?lián)軆?nèi)部資本金的請示，經(jīng)過努力爭取，獲得財務(wù)部下?lián)芄?jié)稅項(xiàng)目增加的內(nèi)部資本金上百萬。存在問題：（1）稅務(wù)風(fēng)險防控意識不強(qiáng)，制度不夠完善，稅務(wù)管理的水平有待進(jìn)一步提高；（2）現(xiàn)行的稅務(wù)工作重核算輕管理，稅務(wù)規(guī)劃力度和范圍不夠，工作開展不夠深入，不符合財務(wù)工作轉(zhuǎn)型的需要。建議：（1）加強(qiáng)稅務(wù)風(fēng)險管理，建立稅收風(fēng)險管理機(jī)制，進(jìn)一步完善稅收制度建設(shè)，加大稅法知識培訓(xùn)和宣貫力度，提升稅

19、務(wù)管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，借助中介機(jī)構(gòu)力量進(jìn)行稅收自查、政策咨詢等。（2）開展稅務(wù)籌劃，成立專兼職的稅務(wù)籌劃管理團(tuán)隊(duì)，從企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)、原料采購、生產(chǎn)加工、產(chǎn)品銷售、安全環(huán)保、資金籌集、關(guān)聯(lián)交易、企業(yè)所得稅等方面入手，深入研究有關(guān)稅收政策，密切聯(lián)系生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，追求最佳稅務(wù)籌劃效果，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益最大化。5.價格管理財務(wù)處以強(qiáng)化價格管理為手段，傳遞市場壓力和成本管理信號，成立了產(chǎn)品價格、原料油價格、一般物資價格、動力介質(zhì)及檢維修項(xiàng)目價格、勞務(wù)及服務(wù)價格和固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目價格等6個價格管理專業(yè)小組。以煤炭、乙二醇、醋酸、混芳、MTBE等大宗物料為重點(diǎn),建立價格對標(biāo)體系月報制度,在公司月度經(jīng)濟(jì)活動分析會上增

20、加價格分析內(nèi)容,對價格對標(biāo)結(jié)果出現(xiàn)異常的由責(zé)任部門分析原因并進(jìn)行整改。通過價格管理透明化，較好地發(fā)揮了信息披露和執(zhí)行監(jiān)控與糾偏作用。存在問題：目前分公司價格管理制度還不完善，價格管理行為較為分散，缺乏機(jī)動靈活、層次分明的價格決策體系，價格監(jiān)督力度不夠，價格信息收集不充分。 建議：（1）完善價格管理制度。按照洛陽分公司價格管理辦法，結(jié)合內(nèi)控制度要求和職責(zé)劃分手冊，對現(xiàn)行價格體系相關(guān)的管理制度進(jìn)行完善，逐步規(guī)范價格管理流程。（2）加強(qiáng)價格信息工作。通過對價格信息的采集、整理、加工、預(yù)測和分析，實(shí)現(xiàn)對價格信息的管控。以煤炭、乙二醇、醋酸、混芳、MTBE等大宗物料為重點(diǎn)，建立對標(biāo)體系和月報制度，在經(jīng)濟(jì)活動分析會上通報，督促業(yè)務(wù)部門提升價格管理水平。積極參與各專業(yè)組的價格管理活動，進(jìn)行過程控制，及時發(fā)布和傳遞信息，做到價格信息公開透明。（3）加強(qiáng)重點(diǎn)監(jiān)控，提高價格風(fēng)險防范能力?；ぴo料和煤炭的