公司并購與重組問題的剖析

1、公司并購與重組問題的剖析內(nèi)容摘要近幾年來,隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的進(jìn)一步發(fā)展,企業(yè)并購重組日益受到許多跨國公司乃至國家政府的極大關(guān)注。尤其在金融危機(jī)的影響下，許多企業(yè)面臨著并購與重組的重要問題。在我國,企業(yè)并購重組也得到了企業(yè)界和政府有關(guān)部門的高度重視,企業(yè)并購重組成為企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)和加快發(fā)展的重要形式。如何科學(xué)的進(jìn)行公司的并購與重組，以及對于公司并購重組問題的剖析，成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與否的至關(guān)重要的問題。關(guān)鍵詞：并購重組方式合理性一公司并購與重組的內(nèi)涵企業(yè)并購的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并和收購。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多

2、家公司。收購指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。與并購意義相關(guān)的另一個(gè)概念是合并是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并成為一個(gè)新的企業(yè)，合并完成后，多個(gè)法人變成一個(gè)法人。 二公司并購與重組的方式（一）通過協(xié)議收購上市公司非流通股直接控股上市公司在我國上市公司流通股比例較小、國有股居控股地位、外資進(jìn)入A股市場的限制尚未完全放開以及非流通股價(jià)格低于流通股價(jià)格等因素,決定了外資要成為上市公司的控股股東或大股東,協(xié)議受讓低價(jià)格的國有股或法人股仍是其主要途徑。這也正是為何關(guān)于向外商轉(zhuǎn)讓上市公司國有股和法人股有關(guān)問題的通知的頒布

3、會(huì)成為中國開放外資并購標(biāo)志的原因所在。例如：中國第一例外資并購上市公司案-1995年日本五十鈴和伊藤忠聯(lián)合收購北旅汽車案即是以此方式進(jìn)行的。協(xié)議并購方式主要應(yīng)注意遵守我國國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的審批、評估程序以及產(chǎn)業(yè)政策的有關(guān)規(guī)定。（二）通過收購上市公司流通股直接控股上市公司我國證券市場上存在一定數(shù)量的三無概念股。對于此類公司,外資通過QFII直接收購流通A股就可能實(shí)現(xiàn)對公司的并購。同時(shí),由于我國允許上市公司向境外投資者發(fā)行B股和H股,因此在B股或H股占公司股權(quán)比例相對較大的情況下,外資也可以通過直接收購B股或H股來實(shí)現(xiàn)并購上市公司的目的。1999年皮爾金頓收購耀皮玻璃案即屬此例。采用收購流通股方式主要

4、應(yīng)注意遵守我國信息披露、外匯管理以及要約收購的有關(guān)強(qiáng)制性規(guī)定。（三）上市公司向外資定向增發(fā)B股以使其達(dá)到并購目的對于外資來講,取得定向增發(fā)的B股不僅價(jià)格比二級市場流通股的價(jià)格低,且可在一定程度上規(guī)避二級市場收購嚴(yán)格繁瑣的信息披露要求和協(xié)議收購方式要通過的嚴(yán)格的審批和評估程序。如果定向增發(fā)B股的比例較高,外資還可能成為公司的控股股東,因此這也是外資并購的方式之一。1995年福特并購江鈴汽車和2002年上工股份向德國FAG公司增發(fā)就是典型案例。對于監(jiān)管層而言,應(yīng)強(qiáng)化定向增發(fā)B股方式中的信息披露義務(wù),除了要求上市公司發(fā)布必要的增發(fā)公告外,還應(yīng)要求上市公司對定向增發(fā)對象的有關(guān)信息進(jìn)行及時(shí)充分的披露。（

5、四）通過換股的方式直接并購上市公司換股是國外比較通行的大公司并購方式,其最大特點(diǎn)在于股權(quán)的價(jià)值以對方股權(quán)而不是現(xiàn)金的形式體現(xiàn)出來,因此可以避免大公司并購時(shí)巨大的資金壓力。1999年清華同方吸收合并魯穎電子開了我國換股并購的先河,但是外資換股并購在我國至今尚無先例。不過鑒于此種方式的有效性,相信不久之后也可能成為外資并購的主要方式之一。上市公司收購管理辦法原則上開放了換股并購方式,但是根據(jù)關(guān)于向外商轉(zhuǎn)讓上市公司國有股和法人股有關(guān)問題的通知的規(guī)定,外商只能以自由兌換貨幣支付轉(zhuǎn)讓價(jià)款,因此,目前收購國有股、法人股不能采用換股并購方式。換股的關(guān)鍵在于依據(jù)雙方凈資產(chǎn)值、資產(chǎn)質(zhì)量以及主營業(yè)務(wù)的市場前景等因

6、素來確定換股的比例。這往往涉及艱苦的談判和復(fù)雜的計(jì)算過程,其結(jié)果對雙方公司的投資者利益影響巨大。因此,對于換股,監(jiān)管層應(yīng)強(qiáng)化其全過程尤其是換股比例確定方法的信息披露義務(wù),以保證投資者獲取充分及時(shí)的投資信息。（五）上市公司向外資發(fā)行定向可轉(zhuǎn)換債券以達(dá)到收購目的 此種方式是我國證券市場的創(chuàng)新。優(yōu)點(diǎn)是既可以使國內(nèi)企業(yè)及時(shí)獲得緊缺的資金與管理資源,又可以避免股本迅速擴(kuò)張帶來的業(yè)績稀釋問題,有利于保護(hù)中小股東的利益。2002年青島啤酒向美國AB公司發(fā)行1.82億美元的定向可轉(zhuǎn)換債,約定在7年內(nèi)分3次按約定價(jià)格強(qiáng)制性轉(zhuǎn)為可流通H股,從而開創(chuàng)了這一并購方式的先河。我國公司法對可轉(zhuǎn)換債只作了原則性規(guī)定,證監(jiān)會(huì)

7、可轉(zhuǎn)換公司債券管理暫行辦法等規(guī)定僅適用中國境內(nèi)的上市公司申請?jiān)诰硟?nèi)發(fā)行以人民幣認(rèn)購的可轉(zhuǎn)換公司債券,而缺乏向外資定向發(fā)行可轉(zhuǎn)債的規(guī)定。在實(shí)踐已經(jīng)先行的情況下,應(yīng)迅速展開立法和監(jiān)管工作。鑒于向外資定向發(fā)行可轉(zhuǎn)換債涉及外資并購范疇,故建議除了強(qiáng)化信息披露監(jiān)管外,還可在發(fā)債審批程序上進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。（六）外資通過收購上市公司的核心資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)并購目的實(shí)踐中,外方往往通過與上市公司組建由外方控股的合資公司來反向收購上市公司的核心業(yè)務(wù)和資產(chǎn),從而間接實(shí)現(xiàn)并購目的。米其林公司通過與輪胎橡膠組建由其控股的合資公司,并反向收購輪胎橡膠的核心業(yè)務(wù)和資產(chǎn),就是一個(gè)典型的案例。收購資產(chǎn)可以實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)控制,避免收購股權(quán)所面臨

8、的審批程序,但無法獲得珍貴的殼資源。且核心資產(chǎn)被收購后,上市公司的獨(dú)立性也存在問題。我們認(rèn)為,此種收購行為首先應(yīng)遵守我國有關(guān)關(guān)聯(lián)交易的法律規(guī)定,同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)對外資并購的規(guī)制,應(yīng)對上市公司出售核心資產(chǎn)課以嚴(yán)格的信息披露要求,發(fā)現(xiàn)涉及外資并購,應(yīng)要求外資履行特定的審批手續(xù)。（七）利用債轉(zhuǎn)股市場并購國有企業(yè) 債轉(zhuǎn)股目前已經(jīng)成為國企改革的一項(xiàng)重大突破性舉措，具體做法是將商業(yè)銀行原來對符合條件的國有企業(yè)的債權(quán)轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)管理公司對企業(yè)的債權(quán)，由資產(chǎn)管理公司作為投資主體，成為企業(yè)股東。但是，由于債轉(zhuǎn)股本身并沒有化解業(yè)已存在的風(fēng)險(xiǎn)，而是將原來企業(yè)與銀行承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到資產(chǎn)管理公司身上，因此資產(chǎn)管理公司持有企業(yè)

9、股份并非是一種長期投資行為，其負(fù)擔(dān)的主要任務(wù)和目的在于盡快運(yùn)用市場劃分的方式促使其所持有的企業(yè)股份，通過出售、回購、證券化等形式收回資金，化解金融風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)起到減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，優(yōu)化企業(yè)投資組合的目的。通過收購公司債權(quán)而間接獲得其股權(quán)，即“債轉(zhuǎn)股”，從而獲得對國有企業(yè)的控制權(quán)。（八）通過拍賣方式競買上市公司股權(quán)現(xiàn)在很多上市公司的大股東由于到期債務(wù)不能清償而被起訴，其所抵押的上市公司股權(quán)將通過人民法院的強(qiáng)制執(zhí)行程序被拍賣。雖然目前還沒有外資采取類似行動(dòng)，但國內(nèi)公司間的并購已有了相應(yīng)的案例。2000年8月1日湖北幸福實(shí)業(yè)股份有限公司的股東湖北省國投持有的6000萬幸福實(shí)業(yè)的法人股在深圳被公開拍賣，民營

10、企業(yè)名流投資有限公司以4200萬競得，成為幸福實(shí)業(yè)第一大股東。 三公司并購與重組的合理性（一）公司并購與重組能夠增強(qiáng)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略和核心競爭力在企業(yè)的成長發(fā)展過程中，多元化戰(zhàn)略常常成為企業(yè)重組的目標(biāo)，這既是由于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在和外在的壓力，也是因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略所帶來的利益。其中的壓力主要來自于企業(yè)內(nèi)部閑置資源、對未來企業(yè)發(fā)展的危機(jī)感以及政府的反托拉斯法和市場上的競爭對手等。而多元化戰(zhàn)略所帶來的利益則表現(xiàn)為：一是可以充分發(fā)揮企業(yè)資源優(yōu)勢，使企業(yè)的資源得到最大限度、最有效的利用；二是可以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；三是可以增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)營效率；四是可以獲得財(cái)務(wù)、經(jīng)營、生產(chǎn)、管理和投資上的

11、協(xié)同效應(yīng)。然而，多元化戰(zhàn)略在帶來收益的同時(shí)也帶來很高的成本和風(fēng)險(xiǎn)。首先，不管是關(guān)聯(lián)的還是不關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)都不同程度地涉及到企業(yè)所不熟悉的新的業(yè)務(wù)活動(dòng)，所以經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)比較大；其次，多元化會(huì)分散管理者對主營業(yè)務(wù)的注意力，減小在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)重要專長和把握創(chuàng)新的機(jī)會(huì)；再次，多元化經(jīng)營必然會(huì)分散企業(yè)在主營業(yè)務(wù)上的資源，影響主營業(yè)務(wù)的核心競爭力；最后，多元化戰(zhàn)略會(huì)激化企業(yè)組織體系中集權(quán)與分權(quán)的矛盾等等。其中任何一個(gè)方面的疏忽，都有可能導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略的失敗，從而影響到企業(yè)重組的成敗。通過上述多元化戰(zhàn)略的利弊分析可知，在企業(yè)重組中盲目實(shí)施多元化戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，多元化戰(zhàn)略的實(shí)施需要一定的條件。

12、我們認(rèn)為這一條件就是以企業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)市場競爭取勝的關(guān)鍵，以企業(yè)已有的核心競爭力為基礎(chǔ)，通過企業(yè)核心競爭力的進(jìn)一步提高、強(qiáng)化、擴(kuò)展和延伸來拓寬企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)行多元化，是企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的成功保證。因此，企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，要以有利于利用和擴(kuò)展原有核心能力為前提，實(shí)施過程中特別要注意以下幾個(gè)方面：第一，多元化經(jīng)營要以有利于利用和發(fā)揮原有的核心能力為基礎(chǔ)；第二，多元化經(jīng)營要有利于原有核心能力的擴(kuò)展；第三，多元化經(jīng)營要有利于企業(yè)核心能力的整合；四是多元化經(jīng)營要有利于企業(yè)核心能力的轉(zhuǎn)型與發(fā)展?？傊?，企業(yè)重組中的多元化戰(zhàn)略同企業(yè)原有的核心競爭力是緊密相連的，多元化戰(zhàn)略問

13、題從一個(gè)則面反映了在企業(yè)重組中培育和強(qiáng)化企業(yè)原有核心競爭力的重要性。（二）受企業(yè)規(guī)模的成本約束必然導(dǎo)致企業(yè)的并購與重組的形成擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，進(jìn)而享受由此帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是當(dāng)今企業(yè)重組的一大目標(biāo)。但遺憾的是，近年來，在企業(yè)重組的實(shí)踐中決策者過多地考慮了這種“想當(dāng)然”的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而忽視了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的客觀存在，即企業(yè)規(guī)模的成本約束。結(jié)果許多企業(yè)在重組前后的成本非但沒有下降反而上升，甚至影響了企業(yè)本身的生存，企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)大在帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)也帶來了成本和風(fēng)險(xiǎn)，從而引起企業(yè)效率的下降。從根本上講，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的原因在于：第一、企業(yè)規(guī)模過大會(huì)導(dǎo)致管理層次增多，委托代理成本增加，管理的協(xié)調(diào)

14、性靈活性降低從而引起企業(yè)效率的下降；第二、企業(yè)規(guī)模過大會(huì)增加對生產(chǎn)要素的需求引起要素價(jià)格上升同時(shí)會(huì)因產(chǎn)品產(chǎn)出過多造成銷售困難，最終導(dǎo)致各項(xiàng)費(fèi)用的增加成本的上升；第三、從技術(shù)上講，一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模同一定的生產(chǎn)技術(shù)相適應(yīng)，因此在生產(chǎn)技術(shù)相對不變的條件下，企業(yè)規(guī)模過大必然引起生產(chǎn)技術(shù)的不適應(yīng)，從而導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本的提高，效率的下降。第四、企業(yè)規(guī)模過大使得企業(yè)內(nèi)部的資源配置信息傳遞發(fā)生障礙，傳遞的信息發(fā)生失真，導(dǎo)致資源配置惡化，企業(yè)效率下降。因此在企業(yè)重組的實(shí)踐中，我們要慎重考慮企業(yè)的規(guī)模問題，不要忽視企業(yè)規(guī)模的成本約束。在企業(yè)成長發(fā)展的過程中，企業(yè)邊界（最優(yōu)規(guī)模）是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，它將隨著企業(yè)的發(fā)展而

15、有所變化。這就意味著在發(fā)展過程中，企業(yè)可以通過重組的方式來實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)自身邊界，但是由于企業(yè)最優(yōu)規(guī)模是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及企業(yè)的方方面面，因此期望通過重組的方式來實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模需要注意如下事項(xiàng)：一是目標(biāo)企業(yè)的選擇。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā)，緊緊圍繞自身的核心競爭力這一中心來選擇重組的目標(biāo)企業(yè)，是企業(yè)重組成功的基礎(chǔ)。二是重組方式的選擇和計(jì)劃的實(shí)施。企業(yè)在確定了目標(biāo)企業(yè)后，相應(yīng)設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的重組方案。目前企業(yè)重組的方式很多，除了承擔(dān)債務(wù)、出資購買和參股控股外還有上市公司并購和外商企業(yè)參與國企重組等等。如何選擇，視企業(yè)的實(shí)際情況而定。三是重組后對目標(biāo)企業(yè)的“整合”。這里的“整合”不單是指重組

16、后企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資本、業(yè)務(wù)和市場等“硬件”的整合而且還包括企業(yè)管理、企業(yè)文化和價(jià)值觀等“軟件”的整合。只要上述任何一方面出現(xiàn)問題，企業(yè)通過重組來實(shí)現(xiàn)最優(yōu)規(guī)模的調(diào)整就有可能失敗?？偠灾?，企業(yè)規(guī)模的成本約束是同企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模進(jìn)而是同企業(yè)的效率相聯(lián)系的，因此，企業(yè)在重組的決策過程中重視它的存在。（三）企業(yè)并購與重組是企業(yè)文化的內(nèi)在整合的必然要求企業(yè)重組作為企業(yè)發(fā)展的一種模式，從文化的角度來看，也就決定了企業(yè)重組的過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)的企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程，同時(shí)也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過程。但是企業(yè)文化作為一種意識形態(tài)的東西，具有較強(qiáng)的歷史延續(xù)性和變遷的遲

17、緩性，而且不同企業(yè)之間的文化差異又很大，它們相互接觸會(huì)產(chǎn)生沖突。因此，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略重組時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)文化對企業(yè)重組的影響。進(jìn)行企業(yè)重組時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)間的文化差異，找出雙方企業(yè)文化的異同點(diǎn)，注意加強(qiáng)相互溝通，以避免企業(yè)間的文化沖突，并采取適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行整合，以形成一種雙方認(rèn)同的具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，從而可以使企業(yè)在重組后真正實(shí)現(xiàn)“1+12”的效果。企業(yè)文化整合的方式主要有以下幾種模式：第一、融合式。這種方式是重組雙方企業(yè)經(jīng)過相互溝通、滲透和妥協(xié)，雙方企業(yè)文化通過取長補(bǔ)短，使它們之間能有機(jī)結(jié)合，從而形成一種雙方認(rèn)同的新型文化。這種整合方式由于是經(jīng)過雙方的溝通和妥協(xié)，所以優(yōu)點(diǎn)比較明顯，不存在敵

18、對的文化分歧，文化沖突較少，所形成的新文化可成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。但這種整合方式風(fēng)險(xiǎn)和成本較大，由于缺乏核心推動(dòng)力，整合的速度較慢，整合成功與否取決于新文化的質(zhì)量和員工的適應(yīng)度，整合后還應(yīng)繼續(xù)注意不同文化間的細(xì)微差異，以防發(fā)生不必要的沖突。第二、掠奪式。這種整合方式是由重組中優(yōu)勢企業(yè)的文化取代劣勢企業(yè)的文化，劣勢企業(yè)的文化完全被吸收進(jìn)另一方。這種整合模式一般是在重組企業(yè)中，有一方企業(yè)優(yōu)勢很明顯，在重組中完全處于主導(dǎo)地位，而另一方完全處于從屬地位時(shí)采用。采用這種整合方式，一要注意劣勢企業(yè)員工的抵抗心理；二要防止重組優(yōu)勢方的優(yōu)越感和劣勢方自卑感的產(chǎn)生和沖突。第三、分隔式。當(dāng)重組企業(yè)的文化差異較大時(shí)，

19、短期內(nèi)無法消除雙方的分歧，而雙方在技術(shù)資源上又具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性和時(shí)效性時(shí)，為防止因文化差異而影響企業(yè)重組步伐，在進(jìn)行文化整合時(shí)可先采取這種限制雙方接觸，保持雙方文化獨(dú)立性的模式。這種方式在短期內(nèi)效果較明顯，但只是一種權(quán)宜之計(jì)，會(huì)為企業(yè)的長期健康發(fā)展留下隱患。企業(yè)在重組完成后，要注意逐步消除企業(yè)間的文化分歧。在時(shí)機(jī)成熟后,要注意及時(shí)整合、重朔企業(yè)新文化。第四、混沌式。當(dāng)被重組企業(yè)員工既不認(rèn)同原企業(yè)的文化價(jià)值觀，同時(shí)對并購企業(yè)的企業(yè)文化也不認(rèn)同時(shí)，雙方企業(yè)在重組時(shí)，員工間文化和心理紐帶就會(huì)斷裂，其價(jià)值觀和行為就會(huì)混亂無序。出現(xiàn)這種情況我們應(yīng)加強(qiáng)對被兼并企業(yè)員工的溝通，采取混沌方式進(jìn)行文化整合，以防

20、止其產(chǎn)生強(qiáng)烈抵觸情緒,影響企業(yè)重組的效果。（四）企業(yè)并購與重組中有利于進(jìn)行人力資源的優(yōu)化第一、人力資源整合準(zhǔn)備-整合規(guī)劃和主體構(gòu)建。所謂人力資源整合規(guī)劃就是根據(jù)重組后企業(yè)環(huán)境的變化，分析確定企業(yè)組織人力資源需求的數(shù)量與質(zhì)量，并以滿足需求為目標(biāo)而實(shí)際合理的活動(dòng)。人力資源整合規(guī)劃是整個(gè)企業(yè)的整合規(guī)劃在人力資源要素上的分解，應(yīng)以總體的整合規(guī)劃為依據(jù)，其宗旨是為企業(yè)管防衛(wèi)的整合提供優(yōu)質(zhì)的職能服務(wù)。第二、人力資源規(guī)模整合-需求預(yù)測與規(guī)模調(diào)整。確定合意的人力資源規(guī)模，首先必須充分考慮影響企業(yè)人力資源需求量的因素，其次在對人力資源需求預(yù)測時(shí)，必須慎重考慮企業(yè)重組前后企業(yè)本身每種變化因素帶來的人力資源需求的變

21、化量，最后必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際選擇經(jīng)濟(jì)有效的預(yù)測方式。企業(yè)重組后的人力資源規(guī)模調(diào)整主要通過裁減人員和增加人員來實(shí)現(xiàn)，因而往往涉及利益在不同群體間的分配問題，所以如何達(dá)到合意的人力資源規(guī)模就顯得尤為復(fù)雜和關(guān)鍵。第三、人力資源配置整合-組織結(jié)構(gòu)變遷與關(guān)鍵員工配置。重組改變了企業(yè)的資源約束，必然要求企業(yè)對人力資源尤其是關(guān)鍵人力資源重新進(jìn)行優(yōu)化配置。關(guān)鍵人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要意義，使其成為重組后人力資源配置整合的重心。因此，首要問題就是采取措施穩(wěn)住關(guān)鍵崗位上的員工，防止優(yōu)秀人才流失。這不僅可以減少整合成本，而且有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。以董事會(huì)、首席執(zhí)行官以及其他高級管理人員為代表的企業(yè)經(jīng)營管理層是企業(yè)發(fā)展

22、的舵手，對重組的成敗負(fù)有最重要的責(zé)任，對他們的整合是人力資源整合的重中之重。第四、人力資源環(huán)境整合-制度重構(gòu)與文化整合。人力資源效率的發(fā)揮離不開特定的環(huán)境，重組使企業(yè)的人力資源環(huán)境尤其是包括企業(yè)制度與文化的內(nèi)環(huán)境發(fā)生了非常顯著的變化。當(dāng)多個(gè)企業(yè)實(shí)體走到一起時(shí)，各種獨(dú)具特色的制度相互激蕩，制度重構(gòu)成為新企業(yè)的惟一出路。企業(yè)文化整合的基本任務(wù)就是塑造一種被全體成員認(rèn)可的核心價(jià)值觀念，營造一種有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)揮其才智的工作氛圍，引導(dǎo)廣大員工產(chǎn)生一種指向組織目標(biāo)的行為束。在企業(yè)文化整合過程中，必須綜合考慮企業(yè)實(shí)體間的戰(zhàn)略相關(guān)性、各企業(yè)員工對本企業(yè)文化的認(rèn)同和依戀程度以及新企業(yè)對企業(yè)文化的兼容性要求等因素，選擇合適的企業(yè)文化整合模式。第五、人力資源激勵(lì)整合-薪酬制度調(diào)整與擴(kuò)張。對人力資源的激勵(lì)與維護(hù)是人力資源管理的核心,企業(yè)重組改變了已有人力資源激勵(lì)機(jī)制的合理適用性。人力資源激勵(lì)整合就